Управление конкурентоспособностью торговых компаний

В статье предлагается использование комплексного подхода при построении организационноэкономической модели управления конкурентоспособностью, в соответствии с которым система управления должна охватить все стадии жизненного цикла товара, а также все уровни управления, как вертикальные - по уровням руководителей, так и горизонтальные - по управленческим функциям.

Конкурентоспособность и проблемы связанные с ее укреплением, сегодня продвигаются в ранге национальных идей. Так президент Республики Казахстан Н.А. Назарбаев подчеркивает важность данного направления, выделяя важность вопросов повышение не только конкурентоспособности товаров и услуг, но и экономических субъектов, отдельных отраслей и экономики в целом.

Конкурентоспособность признается в качестве важнейшего фактора стабилизации экономики и обеспечения устойчивости развития общества.

Ядром конкурентоспособности является реализация возможности страной, отрасли, организациями превосходить своих конкурентов в достижении стратегических целей, укрепляя при этом свои рыночные позиции и получая прибыль.

Особую актуальность категория "конкурентоспособность" приобретает для предприятий сферы розничных торговых услуг.

В настоящее время наблюдается усиление концентрации торговли, розничные цены на товары фиксируются, уровень доходности от торговых операций постоянно снижается. Рынок испытывает перенасыщение, происходит сегментирование. Необходимым условием становиться создание клиентоориентированных ценностей для покупателя.[1]

Торговые компании начинают войну торговых форматов и концепций развития. Конкуренция уходит из сферы ресурсов и разворачивается в сторону конкурентных стратегий.

Повышение концентрации торговли ведет к необходимости построения организационноэкономической модели управления конкурентоспособностью. Одним из важных моментов при проектировании системы управления конкурентоспособностью торговых предприятий является установление их взаимосвязи с организационно-экономическими функциями управления.

Методы исследование

Авторская методика предполагает выделение следующих ключевых функций управления конкурентоспособностью:

• -определение плановых показателей конкурентоспособности
• -организация и координирование действий по управлению конкурентоспособностью;
• -стратегический контроль по обеспечения необходимого уровня конкурентной способности;
• -оценка ключевых показателей конкурентоспособности;
• -анализ процесса управления конкурентной способности;
• -корректировка процесса управления конкурентоспособностью

Для формирования организационноэкономической модели управления конкурентоспособностью необходимо разделить функциональные обязанности между структурными подразделениями компании. Представим данные показатели в таблице 1.

Таблица 1 - Разделение функций при формировании организационно-экономической модели управления конкурентоспособностью

Для скоординированной деятельности всех специалистов и структурных подразделений, объединенных в механизм по управлению конкурентоспособностью торговой компании, нужно дифференцировать их функции, закрепить должностные обязательства. Важным условием создания системы управления конкурентоспособностью торговой компании являются формирование организационно-экономической модели, способствующей стабильной деятельности этой системы (рис. 2).

Ядром организационно-экономической модели является отдел управления конкурентной способностью, специально созданный для этих целей. Данный отдел будет проводить мониторинг рыночной ситуации, активности конкурентов, разрабатывать конкурентные стратегии по обеспечению необходимого уровня конкурентной способности товаров. Услуг, бренда и компании в целом; создание системы лояльности покупателей; вести стратегический контроль по всем направлениям обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Отдел управления конкурентной способностью торговой компании осуществляет организацию и координацию действий всех подразделений. Следовательно, в соответствии со стратегическими целями нужно определить функциональные обязанности по управлению конкурентной способностью и рационально распределить их между отделами, структурными подразделениями предприятия (рис. 3). Комплексный подход при проектировании модели управления конкурентной способностью торговой компании помогает объединить усилия всех структурных подразделений предприятия в единую систему и содействует целенаправлен ному управлению их деятельностью в целях обеспечения конкурентной способности. Результаты исследования. Организационноэкономическая модель управления конкурентной способностью торговой компании осуществляет преобразование целей в итоговый результат. Для реализации поставленных стратегических целей сформированы соответствующие организационные мероприятия, средства и методы достижения целей.

Взаимосвязь стратегических целей управления с показателями деятельности, составляющими конкурентоспособность торгового предприятия, отражена в стратегической карте [3], представленной в таблице 2.

Таблица 2 Стратегическая карта

Таким образом, если цель управления - повышение конкурентоспособности бренда, то нужно решить следующие задачи [4]:

• увеличить объем продаж под влиянием силы бренда;
• увеличить объем прибыли, созданной под влиянием брендовых факторов;
• повысить эффективность маркетинга по поддержанию силы бренда;
• увеличить количество лояльных покупателей;
• сформировать долгосрочную привязанность к бренду.

Основным мероприятием по достижению цели и задач управления конкурентоспособностью бренда является использование программы лояльности клиентов. Например, компания "М.Видео" реализует программу лояльности "М.Видео - Бонус ", повышая объемы продаж путем увеличения средней суммы чека за счет "эффекта масштаба" - большего количества покупателей - участников данной программы.

Для повышения лояльности потребителей торговым предприятиям рекомендуется сотрудничество с разработчиками приложений для мобильных устройств с целью разработки и внедрения специальных информационных систем. Особенностью данной информационной разработки является следующее:

• информация о рекламных кампаниях с помощью SMS-сообщений отсылается потенциальным и реальным покупателям, что позволяет экономить РR- средства на распечатку информационных буклетов;
• экономия времени обработки информации при кассовом обслуживании за счет того, что специализированное устройство Mobilize позволяет оперативно сканировать информацию со смартфонов и других мобильных устройств. Внедрение данного продукта позволяет экономить не только время, но и средства на печатную продукцию.

Применение новых способов продвижения продукции позволяет на долгосрочный период времени привлечь внимание целевой аудитории. Так, использование интерактивных устройств дисплеев на ширинах магазинов является инновацией, а не привычным инструментом продвижения, что позволяет привлечь внимание дополнительного количества потенциальных покупателей. Для этого разработаны специализированные программы, с помощью которых происходит изменение рекламного контента с учетом неравномерности по времени суток, частоты потока потребителей. Представление информации в сопровождении аудиосистемы позволит дополнительно привлечь внимание прохожих. Применение интерактивных устройств позволяет потребителям информационной услуги осуществить выбор рекламного контента. Для этого необходимо, чтобы покупатель подошел к витрине и осуществил выбор рекламного продукта.

Перспективы развития сферы розничных торговых услуг обусловлены внедрением различных инновационных технологий, в т.ч.: системы оплаты через смартфоны, получение консультационных услуг о товарах и совершение по сделок с применением голографических торговых экранов, шоппинговой сети Интернет и проведение совместных закупочных сессий, 3D-сканирование покупателя для выбора соответствующего размера обуви и одежды.

Конечно, самым важным аспектом повышения конкурентоспособности бренда и, как следствие, конкурентоспособности предприятия в целом является реализация стратегии клиентоориентированности. Данная стратегия предполагает изучение потребностей потенциальных покупателей, их финансовых возможностей с целью предложения товаров и услуг, полностью соответствующих их ожиданиям, вкусам и возможностям. Предложение качественных брендовых товаров по приемлемым ценам - это важная составляющая для получения долгосрочной привязанности к данному бренду. В современных условиях предприятие торговли не может позволить себе удовлетворять только свои интересы по получению прибыли, так как эта прибыль будет кратковременным явлением.

Первостепенной задачей становится забота о покупателе и построение конструктивного диалога с ними.

Стратегические цели и задачи по управлению конкурентной способностью будут различаться у разных предприятий в соответствии с достигнутым уровнем конкурентной способности. Если конкурентоспособность оценивается на высоком или среднем уровне, что вполне устраивает руководителя, то цели организационно-экономической модели управления конкурентной способностью будут направлены на поддержание данного уровня.

В случае когда конкурентоспособность предприятия на низком уровне либо не соответствует выбранной стратегии компании, то цели необходимо направить на укрепление отдельных компонент конкурентоспособности. Например, самым слабым звеном в компании "КАРИ" признается уровень конкурентоспособности трудовых ресурсов. Значит, следует решить следующие задачи по повышению эффективности управления персоналом:

• -повысить производительность труда;
• -снизить текучесть кадров;
• -увеличить долю квалифицированных кадров в обшей численности;
• -повысить мотивацию работников;
• -внедрить элементы корпоративной культуры.

Основными мероприятиями по повышению уровня конкурентоспособности трудовых ресурсов являются разработка гибкой кадровой политики, внедрение инновационного подхода к организации системы оплаты труда и мотивации, а также индивидуальный подход к персоналу. Важным условием в успешной реализации инноваций в компании является участие сотрудников в целенаправленном поиске и реализации новых решений в совершенствование трудовой деятельности [5, с. 80-84].

Например, стимулирование продаж в розничной сети ГК "KEMIX" формируется в следующей последовательности: заработная плата плюс проценты с продаж, подарки и бонусы к праздникам, социальный пакет; выдача товарного кредита, материальная помощь.

Необходимо включать в систему мотивации и количественные, и качественные параметры. К системе количественных показателей следует относить выполнение плана по товарообороту, включая персональные личные продажи. Качественными показателями являются выполнение стандартов обслуживания, уровень сервиса, участие в промоакциях.

Особенностью системы мотивации является то, что каждый работник заинтересован в постоянном обучении, так как это влияет на уровень зарплаты. С помощью информационной системы, которая разработана для торговой организации, возможно фиксировать ежедневные изменения уровня продаж. Соответственно, увеличение товарооборота конкретного отдела влияет на рост заработной платы сотрудников данного отдела. Необходимо производить систематическую оценку работы сотрудников зала и офиса посредством балльной системы оценок. За представление качества обслуживания в соответствии с критериями качества работы сотруднику следует начислять премиальные выплаты к окладной части заработной платы.

В торговой компании необходимо разработать и внедрить "сайт лучшего обслуживания", где будут представлены результаты работы персонала. Для повышения эффективности системы мотивации нужно использовать также нематериальные стимула. Например, проведение конкурсов под девизом "Будь профи!" для продавцов-консультантов, по результатам которых присуждается звание "лучший продавец" и вручаются грамоты. Также можно организовать проведение конкурса "Мастер продаж года", где провести отбор персонала по среднегодовому показателю, превышающему плановые показатели товарооборота.

Для повышения мотивации тортовых работников следует внедрить надбавки к окладной части заработной платы:

• -за стаж работы - 5% за каждый отработанный год;
• -за работу в вечернее время;
• -в сложных условиях работы;
• -доплата за работу в праздничные и предпраздничные дни;
• -доплата за совмещение функциональных обязанностей, штатных должностей;
• -надбавка за наличие высшего профессионального образование.

В структуру управления компании следует включить собственный учебный центр. Реализовать проект дистанционного обучения - тренинговые форматы, семинары и лекции. Аттестацию кадрового персонала проводить преимущественно на дистанционной основе. Таким образом, сотрудник за год может пройти несколько циклов учебных программ. Ни один продавец не должен попадать в торговый зал раньше завершения и аттестации по программе начальной стадии обучения. После того как сотрудник отработает две недели стажером, директор принимает кадровое решение о приеме на работу.

Повышение профессионального мастерства необходимо отразить на зарплате - с каждой категорией она увеличивается примерно на - 10%.

Размер премий устанавливать в зависимости от факторов: начиная от товарооборота и заканчивая объемом персональных продаж конкретного сотрудника.

Таким образом, установлено, что для преобразования стратегических целей торгового предприятия в конечный результат необходимо определить необходимые организационно-технические мероприятия, средства и механизмы достижения целей, а также совокупность требуемых ресурсов.

Для обеспечения достижения стратегических целей и эффективного управления конкуренто-способностью предприятия необходимо осуществлять планирование ключевых показателей конкурентоспособности на прогнозируемый период, осуществлять систематический мониторинг, проводить оценку степени достигнутых промежуточных и конечных результатов поставленным ориентирам и задачам управления конкурентоспособностью, а также своевременно принимать управленческие решения.

Выводы и заключение.

1. В статье при построении модели управления конкурентной способностью рекомендуется использование комплексного подхода, в соответствии с которым система управления должна охватить все стадии жизненного цикла товара, все уровни управления, как вертикальные - по уровням руководителей, так и горизонтальные - по управленческим функциям.
2. Предложенная модель управления конкурентной способностью торговой компании позволяет объединить усилия всех структурных подразделений в единую систему и содействует целенаправленному управлению их деятельностью в целях обеспечения конкурентной способности. Организационноэкономическая модель управления конкурентной способностью торговой компании осуществляет преобразование целей в итоговый результат.
3. В процессе анализа изучены положительные примеры внедрения инноваций в коммерческую деятельность предприятий сферы розничных торговых услуг, способствующие достижению необходимого уровня конкурентоспособности. Выделены основные аспекты инновационного развития, которые оказывают положительное влияние на эффективность работы торговых предприятий.

Список литературы:

1. Страдымова О.Г. Инновационная составляющая конкурентоспособности торгового предприятия в условиях глобализации [Текст] / О.Г. Страдымова, Н.А. Попова // Исследования молодых ученых: экономическая теория, социология, отраслевая и региональная экономика: сборник статей / под ред. О.В. Тарасовой, А.А. Горюшкина; Мин. обр. и науки РФ, Ш У, И ЮНИ СО ИЛИ. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 2014.-С. 138-148.
2. Шевченко, Д.К. Организация и управление качеством [Текст]: монография / Д.К. Шевченко, В.В. Груздев. - Владивосток: Дальрыбвтуз (ТУ), 1998.-221 с.
3. Севостьянова О.Г. Интегральная оценка конкурентоспособности торгового предприятия [Текст] / О. Г. Севостьянова //Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 4(60). - С. 284-293.
4. Севостьянова.О.Г. Актуальные проблемы оценки конкурентоспособности бренда [Текст] / О. Г. Севостьянова, Н.А. Попова // Мир экономики и управления. - 2016. - №1(16). - С. 116- 125.
5. Скловец. В.Д. Инновации как инструмент развития конкурентоспособности коммерческой фирмы [Текст] / В.Д. Скловец// Креативная экономика. - 2009. - № 9(45). - С. 80-84.