Создание систем адаптивного управления предприятием

В статье приводится анализ достижений в области создания систем управления. Рассмотрены факторы успешного развития систем управления, показаны негативные факторы, отрицательно влияющие на разработку и внедрение эффективных систем управления. Отмечены наиболее характерные ошибки при проведенииразработок и внедрении СУ.

Анализ достижений крупнейших отечественных и зарубежных фирм, а также имеющийся опыт в области создания и развития систем управления (СУ) показывают, что успешному проведению этой работы способствовали следующие факторы:

  • системный подход. 1 ìоложитсеɪыıый результат получен благодаря ориентации не на какую-то группу локальных задач, а комплексному, системному охвату и решению проблем создания новых, эффективных СУ;
  • ориентация на существенное улучшение технико-экономических показателей, на достижение синергического эффекта;
  • отказ от ранее принятых и регламентированных сверху установок ведения работ. Это очень сложный, болезненный процесс, охватывающий как нормативно -юридическую, технологическую базы, так и социальную инфраструктуру;
  • новые информационные технологии управления.

В более широком аспекте к факторам, способствующим успеху, могут быть отнесены следующие:

  1. Четкая мотивация. Аргументированные цели и результаты должны быть четко определены и зафиксированы; высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проведение этой работы действительно даст значительный результат.
  2. Руководство. Работа по созданию новой СУ должна выполняться под управлением руководителя, который должен иметь большой авторитет и нести, за нее ответственность. Вероятность успеха выше в томслучае, когда реалистично оцениваются цели и ожидаемые результаты, имеются представления о сроках реализации, усилиях и финансах.
  3. Исполнители. В команде, выполняющей проект по созданию новой СУ и контролирующей его реализацию, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и имеющих организаторский талант, создающих творческий климат и преданных делу.
  4. Простота и лаконичность целей и проблем: новые задачи должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику.
  5. Гарантированное финансирование разработки. Работа должна иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется использование новых ИТ.
  6. Правильный выбор приоритетов. Работа по созданию (изменению) СУ должна быть сфокусирована на наиболее приоритетных целях; ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.
  7. Персональная ответственность за конкретную работу и сроки ее выполнения.
  8. Реальность получения экономического и социального эффектов.
  9. Адаптивность информационных технологий управления. Для проведения работ необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств.
  10. Привлечение, при необходимости, независимых экспертов.
  11. Осознанный риск. Известно, что риск при проведении работ по созданию новых СУ довольно значителен. Однако, причины неудач не в новизне проблемы, а в нарушении правил проведения работ (организации, сроков, технологий, технических условий и т.д.) и недооценке социальных факторов.

Некоторые из этих предпосылок, например, климат творчества и преданности делу в коллективе быстро создать невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо четко спланировать и начинать заранее.

Отрицательно сказываются на результате работ:

  • ответственный представитель заказчика имеет недостаточно высокий профессиональный уровень и должностной ранг;
  • излишнее внимание уделяется технологии разработки СУ;
  • специалисты фирмы-заказчика «уступают» инициативу разработчикам.

Отметим наиболее характерные ошибки при проведении разработок и внедрении СУ.

Целью разработки СУ в большинстве случаев является улучшение (оптимизация) деятельности существующего предприятия без коренной перестройки бизнеса в целом (или в незначительной степени).

Это довольно распространенная грубая ошибка. Многие отечественные предприятия и зарубежные фирмы делали безуспешные попытки, которые, по сути, сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальной реконструкции. Автоматизация управления не могла привести к успеху, так как она не меняла содержания процесса, а закрепляла плохоорганизованный процесс путем формализации его, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем.

Потерпев неудачи с АСУ, предприятия, как правило, все равно избегают радикальной перестройки, внедрения новых, инновационных технологий. Консерватизм объясняется не только финансовым состоянием, но и тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых процессов - наиболее безболезненный и безопасный путь.

Конечно, в наших специфических условиях ломки устоявшихся общественных и экономических отношений трудно быстро получить значительный экономический и социальный эффект только от новых СУ, не меняя самих бизнес -процессов, причем менять нужно в сторону упо - рядочивания и нормализации многих сторон жизнедеятельности пред - приятий. Здесь мы сталкиваемся с аналогичными проблемами «внешней среды», и вопрос вновь возвращается к системному подходу реорганизации экономики и общества в целом. Этот период и переживает наша республика.

  1. Разработка нацелена только на реконструкцию бизнеса, игнорируя все остальное. Результат такой работы аналогичен приведенному выше.
  2. Недооценка «человеческого фактора». Для того чтобы исполнители эффективно выполняли функции новых информационных технологий, они должны иметь побудительные мотивы. Требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание.
  3. Успокоенность при достижении малых результатов. Ощутимые' результаты достигаются только при масштабных планах руководства. При проведении указанных работ встречается такая ситуация, когда кто - то из руководителей напоминает: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе», т.е. советует получить без больших затрат и без перестройки не - большое повышение эффективности. Искушение выбрать такой путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно соблазнительным; усовершенствования же, как правило, усложняют существующий процесс, требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и приводят к «развитию культуры инкрементализма, лишающей компанию мужества и добле'сти».
  4. Досрочное свертывание работ. Многие предприятия «сошли с дистанции» на пути перестройки СУ; руководители этих предприятий не смогли (а зачастую и не хотели) мобилизовать коллективы на проведение этих работ. Там, где работы завершались принудительными методами, все равно не было получено желаемых результатов. В итоге, в целом по стране, вопрос не был решен на достаточно высоком научно -техническом уровне: поток «внедренных» низкоэффективных СУ нанес большой материальный и моральный ущерб.
  5. Отсутствие синхронности постановки работ «сверху вниз» и «снизу вверх». Особенность организационных СУ состоит в том, чтомгновенной отдачи они не дают (в отличие от АСУТП). Это дает основания сотрудникам предприятия считать директивные преобразования «сверху вниз» неэффективными.

Существует две причины, препятствующие эффективному проведению работ « снизу вверх»:

  • отсутствие необходимой профессиональной подготовки в области СУ у руководителей нижнего и среднего звена, что не позволяет им успешно проводить подобные работы;
  • отсутствие у руководителей нижнего и среднего звена достаточной власти (авторитета), что не позволяет им выступать в качестве ключевых фигур в процессах преобразований, и их будущее может оказаться неочевидным. По этим причинам они могут не только не способствовать проведению работ, но и препятствовать ему.

Таким образом, как отмечалось выше, нарушение синхронности постановки работ «сверху вниз» и «снизу вверх» приводит к дисбалансу интересов различных уровней иерархии и невозможности осуществления системного подхода.

  1. Назначение представителем заказчика ответственного работника- неспециалиста по управлению. Назначение, как правило, «высвобо- дившегося» по различным причинам ответственного работника на должность начальника отдела АСУ или ВЦ, а на стадии разработки - представителем заказчика послужило одной из причин дискредитации всей идеи автоматизации управления.
  2. Недостаточное выделение ресурсов на создание СУ. Получение экономического и социального эффектов от внедрения новой СУ невоз - можно без существенных инвестиций в программу проведения работ. Один из важных компонентов этих инвестиций - затраты времени и работы наиболее ответственных лиц.
  3. Проведение работ по СУ не является приоритетным (или не стоит в ряду приоритетных). Если этой работе не уделяется постоянное внимание, то она обречена на неудачу.
  4. Большое количество одновременно проектируемых подсистем СУ и решаемых в них задач. Погоня за «валом» задач, решаемых в системе, приводила к удорожанию разработки, однако, как правило, многие из них были неактуальны или нерешаемы в данной СУ. Задачи снимались с эксплуатации (если они вообще вводились в эксплуатацию) и система оказывалась неэффективной.
  5. Использование типовых проектных решений и сдача системы «под ключ». Привязка ТПР к конкретным условиям зачастую стоила не меньше новой разработки. Это явилось одной из причин низкой эффективности внедрявшихся проектов.
  6. Увеличение сроков ввода системы. Проведение работ по СУ создает определенное напряжение на предприятии, и затягивать этот процесс весьма опасно. Создается обстановка нервозности и неуверенности у тех, кто изначально декларировал необходимость проведения работ, и,кроме того, это дает новые аргументы оппозиции.

Несмотря на значительное количество ошибок, совершаемых на разных этапах проведения работ по созданию современных СУ, особенно таких как системы оперативного и адаптивного управления (СОАУ), имеется достаточно примеров успешного проведения работ и дальнейшего развития систем. Первые разработки и внедрения СОАУ были осуществлены на предприятиях легкой промышленности Алматы, Караганды и других регионов.

Следует отметить, что схема адаптивного управления - это очень гибкий механизм, который может быть приспособлен для анализа весьма широкого спектра проблем принятия решений в условиях неопределенности. Повторение актов принятия решений способно обеспечить исследователя недостающей информацией. В процессе деятельности предприятий производственные функции могут меняться.

На рис. 1 приведена структурная схема организации адаптивного управления предприятием. Объектом управления является деятельность фирмы. Методы планирования и анализа деятельности предприятия включают как нормативный подход, так и аналитическое и компьютерное моделирование. Данные для анализа берутся из финансовых документов и из оперативного учета. Эти данные обрабатываются и сопоставляются с планом. В результате анализа при необходимости осуществляется корректировка деятельности фирмы. На каждом из этапов прохождения проекта целесообразно применение методов оптимизации. В зависимости от вида деятельности фирмы могут меняться как основные параметры управления, так и методы анализа.

Адаптивное управление используется при появлении проблемной си - туации. Ее описание дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при принятии решения. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации.

К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от самого предприятия относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров предприятия, т.к. формируют среду, в которой работает фирма. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет процесс принятия организационных решений. Поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, а также другие организации и институты общества, непосредственно связанные с областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу. Другая группа внешних факторов, практически не управляема со стороны менеджеров организации, хотя оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относятся состояние экономики страны (или региона), уровень научно -технического и социального развития и т.д.

В заключение следует отметить, что отличительными чертами современного этапа развития теории и практики систем адаптивного управления являются:

  • значительное изменение и усложнение проблем, которые необходимо решать менеджерам и руководителям различных уровней;
  • повышение требований к качеству принимаемых решений;
  • необходимость быстрого и эффективного реагирования на различные дестабилизирующие факторы функционирования и развития предприятия и внешней среды, а также обеспечение их упреждения, поэтому в настоящее время возрастает интерес к упреждающим информационно-сигнализирующим системам (УИСС).

В современных условиях (обострение конкуренции, повышение сложности и неопределенности условий хозяйственной деятельности, непредсказуемость, увеличение риска, более тяжелые последствия неправильных решений и т. д.), требуются принципиально новые СУ, работающие в реальном масштабе времени, системы «быстрого реагирования» системы оперативного управления предприятием и, наконец, системы оперативного менеджмента с элементами упреждающего управления (УУ).

Год: 2013
Город: Костанай