Основные подходы к организации стимулирования труда в дошкольном образовательном учреждении

В последние годы вокруг системы дошкольного образования сложилось устойчивое мнение, что невысокий уровень заработной платы педагогов не позволяет в полной мере обеспечить детские сады квалифицированным персоналом. Но уже давно известно, что нет прямой зависимости между величиной зарплаты и качеством выполняемой работы. Готовность работника в полной мере реализовать в работе свой потенциал (профессиональные знания, лучшие деловые качества, способности) в огромной степени зависит от его трудовой мотивации. Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, как сформировать мотивацию к работе, кого и чем стимулировать. Человека можно заставить работать, но нельзя заставить его желать работать, если только он сам этого не захочет. Снять это противоречие, сделать так, чтобы человек работал и эффективно, и с удовольствием главная задача и цель любого хорошего руководителя.

Цель данной статьи рассмотрение основных подходов стимулирования профессиональной деятельности работников дошкольных образовательных учреждений, применение которых повышает качество и эффективность работы.

«Стимулирование» и «мотивация» слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако есть между ними существенное смысловое различие.

Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели [7].

Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул

  • это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимулреакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которого мы от него ожидаем. Стимулы могут быть материальными и нематериальными [2].

Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами и материальными благами по результатам трудовой деятельности.

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: должностного оклада и доплат (доплаты, премии, надбавки, компенсации и др.). Именно доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования. Доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный конкретной деятельностью. Доплаты должны получать лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного качественного эффекта. Доплаты в отличие от оклада не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены [3, 4].

Система материального стимулирования эффективна, если обеспечивает адекватную оценку трудовой деятельности работника и его вклада в деятельность этого учреждения. Однако такая система будет очень трудоёмкой как в разработке, так и в эксплуатации. Для неё необходимы хорошо проработанные и детально прописанные стандарты работы, тщательно проработанные нормы, скрупулезная система оценки трудового вклада каждого работника.

Иногда материальным поощрениям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Для эффективного применения моральных стимулов в организации дошкольного образования необходимо:

  • о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив и родителей воспитанников;
  • вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
  • поощрять работников своевременно
  • сразу после достижения определенных успехов в труде;
  • анализировать действенность стимулирования;
  • моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
  • точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников [6, 1].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

При использовании в управлении дошкольным образовательным учреждением системы стимулирования труда перед администрацией всегда стоит вопрос о том, как оценить качество работы, заслуги воспитателя или другого работника. Так если в торговой фирме основной показатель качества работы – уровень продаж, то, что будет показателем успешности в условиях детского сада? Некоторые опытноэкспериментальные дошкольные организации по внедрению системы стимулирования предлагают следующие качественные показатели:

  • представление передового педагогического опыта, участие в семинарах, открытых мероприятиях различных уровней;
  • участие в конкурсных мероприятиях различного уровня, выставках, фестивалях, педагогических чтениях лично или подготовка и участие воспитанников дошкольного образовательного учреждения (далее – ДОУ);
  • оказание дополнительных (бесплатных) образовательных услуг при наличии утверждённой учебной программы;
  • внедрение инновационных технологий в педагогический процесс (интегрированные занятия, ТРИЗ, новые формы проведения развлечений, утренников, использование ИКТ, привлечение родителей, сотрудников ДОУ);
  • личный вклад в создание положительного имиджа ДОУ;
  • -информационное сообщение на педагогическом совете, проведение консультации, семинара;
  • качественное содержание территории участка, цветников, огорода;
  • присуждение призового места или сертификата за участие в конкурсах областного и республиканского уровней;
  • снижение заболеваемости воспитанников (по отчёту медперсонала);
  • активное участие в ролях на детских праздниках, общественных мероприятиях;
  • оформление музыкального зала к утренникам, спортивного к развлечениям;
  • изготовление методических, наглядных обучающих пособий, нетрадиционного оборудования, оформление предметных зон в группах, учебной комнате, залах;
  • проведение культурных и оздоровительных мероприятий с сотрудниками или родителями [4].

Необходимо, чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.

При этом, информация для мониторинга собирается с помощью различных методов:

  1. Измерительные методы: наблюдение, изучение мнения участников образовательного процесса (педагоги, родители, дети) позволяют эмпирическим путём выявить качество педагогического труда;
  2. Социологические методы, к которым относятся анкетирование педагогов и родителей, изучение документации (диагностические карты профессиональной компетентности педагогов, протоколы открытых просмотров, наградные материалы, собеседование с сотрудниками, родителями, детьми;
  3. Экспертные методы представляют собой процедуры, способствующие получению коллективного мнения о качестве дошкольного образования. Среди них качественная экспертная оценка, метод самооценки, рейтинг. Применяется для комплексного мониторинга эффективности педагогического труда.

Данные, полученные посредством использования вышеперечисленных методов подвергаются математической обработке.

Для того, чтобы система стимулирования приносила свои плоды, необходимо выполнение следующих требований к организации стимулирования:

  • комплексность,
  • дифференцированность,
  • гибкость и
  • оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации. Комплексность предполагает также наличие антистимулов. Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными могут быть подходы к работникам в зависимости от стажа работы, образования и т.п.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных городах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в «три тенге», а для других мало и трёх тысяч. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда сильный мотиватор.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов [7].

Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного управления педагогическими работниками в ДОУ.

При осуществлении стимулирования необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников. Потому главным правилом эффективного стимулирования является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции “Управление предприятием: система мотивации персонала”) // Персонал МИКС. – 2002. – № 2. – С. 25-37.
  2. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб. : Питер, 2002. – С. 29.
  3. Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности – М., 1988. – 120 с.
  4. Мансуров Руслан Формирование системы нематериального стимулирования / http://www.psycho.ru/
  5. Макарова Л.В. Система морального и материального стимулирования эффективного педагогического труда в ДОУ / http://nsportal.ru/detskii-sad/
  6. Постникова Е.Шеина Е. Мотивация персонала дошкольного образовательного учреждения в условиях кризиса /Научно-культурологический журнал, №17, 2012.
  7. Типы мотивации и стимулирования персонала /http://www.kubanjob.ru/
  8. Шапиро С. Мотивация и стимулирование персонала. – СПб. : Питер, 2002.
  9. Щукин В.Проблемное поле”, или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала // Человек и Труд. – 2001. – № 6.
Год: 2013
Категория: Педагогика