Способы и методы оптимизации затрат банка

В экономической литературе проблемам оптимизации затрат банков второго уровня уделяется недостаточно внимания, поскольку в качестве приоритетных рассматриваются проблемы доходности, ликвидности и платежеспособности банков. Однако в свете проблем низкой капитализации банковской системы и рисков, связанных с постоянным увеличением затрат, в банках значительно повысился интерес к проблемам управления ими, их оптимизации и минимизации.

Определение коммерческим банком методов оптимизации собственных затрат прямо зависит от финансового состояния и перспектив развития банка. При этом управление текущими затратами банка базируется на одном из двух подходов:

1. приоритетная ориентация на оптимизацию текущих затрат, предполагающая практическую реализацию любых расходов, признанных целесообразными с позиции их окупаемости или иных критериев;
2. ориентация на минимизацию текущих затрат, предполагающая экономию на любых возможных статьях планируемых расходов и предварительную дифференциацию их на несколько категорий – объективно необходимые, подлежащие рациональной минимизации, осуществляемые лишь по остаточному принципу.

Тот и другой метод предполагает сокращение затрат. Считается, что оптимизация приоритетней, чем просто минимизация расходов, так как предполагает качественное снижение затрат, рассчитанное на перспективу.

Основываясь на том или ином подходе, в качестве основных методов оптимизации затрат банка можно определить следующие:

а) планирование затрат;

б) управление тарифной политикой; в) прямое сокращение затрат;

г) проведение банковского мониторинга.

Планирование затрат, как уже отмечалось, является одним из основных методов их оптимизации, поскольку банк имеет возможность определить до начала той или иной операции собственные реальные финансовые возможности, установить лимит затрат на проведение операции и спрогнозировать эффективность этих затрат.

Основными способами оптимизации затрат могут являться:

1. обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансовых результатов банка, что реализуется в процессе текущего управления штатной численностью персонала;
2. повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;
3. недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и переподготовке персонала. Как правило, смета расходов коммерческого банка составляется на год, с разбивкой по кварталам и утверждается в зависимости от организационно-правовой формы банка советом директоров или собранием акционеров.

Таким образом, в результате планирования затрат решаются задачи по выявлению важнейших условий и результатов деятельности банка:

а) себестоимость и прибыльность предоставления услуг и реализации банковских продуктов;

б) расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных бизнес-проектов по взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центров затрат;

в) планирование, контроль и оценка деятельности организационных структур – отделов, филиалов, управлений и департаментов банка;

г) оптимизация и планирование мероприятий, производства услуг и продуктов, организации деятельности аналитическими средствами;

д) выявление направлений для коррекции и регулирования деятельности;

е) расчет конечной эффективности размещения финансовых ресурсов, расчет полной стоимости привлеченных финансовых средств;

ж) оптимизация организационной структуры, регламентов деятельности, учетной политики.

Следующим методом оптимизации затрат является грамотно построенная тарифная политика, реализация которой должна способствовать решению важнейших для банка задач: расширению клиентской базы за счет высокого качества предоставляемых банком продуктов и услуг наряду с оптимальными ценами на них и наращиванию получаемых банком комиссионных доходов. С помощью тарифной политики менеджеры банка могут регулировать его ресурсную базу. Кроме того, проводимая банком тарифная политика является весомым имиджевым фактором, способным повлиять на место банка в рейтинге.

К основным задачам тарифообразования в коммерческом банке можно отнести следующие:

1. создание системы управления доходностью и оптимизации расходов;
2. систематический мониторинг доходности и себестоимости продуктов и продуктовых линий за текущий период;
3. построение информационной пирамиды финансовой отчетности для руководства банка, среднего и низшего управленческого звена;
4. формирование тарифов и управление ими по сегментам и продуктам исходя из целей банка на том или ином сегменте рынка.

Тарифообразование в банке определяется текущим состоянием финансовой системы и денежно-кредитного регулирования в стране, финансовым состоянием банков-конкурентов и их тарифами, финансовым состоянием самого банка.

Основываясь на практическом опыте, можно утверждать, что формирование тарифной политики должно включать ряд уровней:

а) банк в целом;

б) региональные подразделения; в) клиенты, проекты банка.

В связи с этим формирование тарифов в коммерческом банке предполагается осуществлять исходя из себестоимости банковских операций, их доходности, объемов и конкурентоспособности.

Формирование себестоимости происходит путем калькулирования затрат на каждый конкретный банковский продукт задействованных операционных и обслуживающих структурных подразделений коммерческого банка.

Организация управленческого учета в операционных подразделениях банка должна обеспечить разделение затрат коммерческого банка по следующим признакам: прямые (непосредственно для выполнения операций) и косвенные (для поддержания своей текущей деятельности) расходы операционных и обслуживающих подразделений банка по операциям.

Косвенные затраты операционных подразделений могут распределяться по объектам учета пропорционально прямым затратам, затратам на оплату труда сотрудников или на основе других подходов, установленных при формировании учетной политики (бухгалтерия, системнотехническая группа, группа обработки информации филиала, отделения, управления, самостоятельного отдела).

Прямые затраты обслуживающих подразделений могут распределяться по видам расходов пропорционально прямым затратам операционных подразделений.

Косвенные затраты обслуживающих подразделений по поддержке операций могут распределяться между операционными подразделениями, а также по удельному весу затрат последних в общем объеме затрат коммерческого банка.

Для удачной реализации тарифной политики коммерческого банка необходимо максимально снизить удельный вес косвенных расходов в общей величине расходов коммерческого банка за счет отнесения их к прямым расходам, благодаря более точной функциональной привязки их к операционным подразделениям.

Доходы по осуществляемым операциям в операционных подразделениях складываются из:

а) прямых доходов, то есть по операциям, производимым в них;

б) косвенных доходов, полученных операционными подразделениями по операциям через систему внутренних сделок, доход по которым формируется в других операционных подразделениях (именно таким образом взаимосвязаны управление (отдел) по привлечению денежных ресурсов и управление (отдел) по их размещению).

Банки второго уровня, исходя из интересов оптимизации расходов, распределяют часть доходов, полученных подразделениями активных и активно-пассивных операций, между подразделениями пассивных операций в соответствии с объемами средств, привлеченных ими (с учетом собственных средств коммерческого банка и средств, привлеченных подразделениями активно-пассивных операций).

Таким образом, каждое из подразделений, занимающихся размещением средств, компенсирует подразделениям пассивных операций их затраты по привлечению ресурсов (в размерах, определенных в соответствии с объемом размещения).

Последний из методов определения себестоимости ресурсов является наиболее оптимальным для банка и отвечает его стратегическим интересам. Вместе с тем, и он не лишен недостатка, поскольку не учитывает интересы подразделений, для определения себестоимости ресурсов которых более предпочтителен метод по принципу альтернативных источников, являющийся наиболее прозрачным. Однако и данный метод не учитывает интересы банка в целом.

Большое влияние на доходы и расходы операционных подразделений оказывают объемы операций в случаях, когда тариф по ним установлен в виде фиксированной денежной ставки.

С объемными показателями, в частности, связано деление расходов на постоянные и переменные.

Таким образом, тарифы в коммерческом банке должны быть экономически обоснованными, конкурентоспособными и оптимизированными с точки зрения калькулирования затрат на каждый конкретный банковский продукт операционных и обслуживающих подразделений коммерческого банка.

Итак, тарифообразование играет важную роль в процессе управления затратами, а также служит методом оптимизации затрат, который направлен на увеличение эффективности проводимых операций, привлечения дополнительного объема операций за счет правильного определения тарифов.

Следующим методом является простое сокращение затрат, когда руководство банка принимает решение экономить и проводит политику расходования только неминимизируемых статей, нацеленных на поддержание функционирования банка, расходы на аренду, заработную плату, коммунальные платежи. Принятие такого решения не требует от руководства банка привлечения квалифицированных кадров, усовершенствования технологических процессов и на практике является самым дешевым и доступным.

При принятии решения об уменьшении расходов, обычно это бывает при реструктуризации в условиях кризиса, банк самостоятельно изыскивает резервы для прямого сокращения затрат. Могут применяться следующие основные направления прямого сокращения затрат:

1. продажа активов;
2. использование новых информационных технологий;
3. сокращение административных расходов, увольнение излишнего персонала, отмена «незарплатных» форм поощрения менеджеров и сотрудников банка;
4. отмена выплат дивидендов владельцам банка в течение определенного периода времени (направление прибыли на покрытие убытков прошлых лет);
5. устранение расходов, которые не вытекают из договорных обязательств банка и не связаны непосредственно с банковской деятельностью.

Прямое сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банков и на практике обычно проходит первым этапом в комплексе мероприятий по оптимизации затрат. Оно является необходимым для отсечения непроизводительных неоперационных расходов.

Следующим методом оптимизации является введение мониторинга банковских затрат. Система банковского мониторинга имеет ряд особенностей. Прежде всего, в значительном числе коммерческих банков отсутствуют специализированные службы по учету и анализу банковских затрат. Эту функцию, как правило, выполняют службы финансового анализа, бюджетные отделы, бухгалтерия банка. При этом в их обязанности не входят, да и не могут входить задачи оптимизации затрат.

Совершенствуя систему банковского мониторинга, можно предложить разбить хронологический мониторинг затрат банка на самостоятельные этапы:

а) анализ сложившейся структуры затрат в прошлом. На этом этапе крайне важно выяснить все элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживающих подразделений;

б) изучение и оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми показателями доходности каждой отдельной операции и определение эффективности этих затрат. Главным на этом этапе мониторинга является возможность предсказать развитие событий и оценить возможные меры для корректировки ситуации и, как следствие, затрат банка.

При этом основным критерием целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Иными словами, задачи банковского мониторинга состоят не столько в том, чтобы вовремя протрубить сигнал тревоги, а в том, чтобы подсказать эффективный выход из ситуации, методы и способы оптимизации затрат. С этих позиций первые два этапа банковского мониторинга становятся фундаментом, отправной точкой для прогнозирования текущих и перспективных затрат банка.

Необходимо отметить, что мониторинг текущих затрат банка осуществляется на традиционных для него принципах. Основным критерием целесообразности этих затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного экономического эффекта, рекомендуем вводить в технологию управления затратами следующие элементы:

1. в части затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых банковских технологий и т.п.) – предварительный анализ аналогичной работы конкурирующих банков в целях подтверждения их конечной рентабельности;
2. в части затрат по обеспечению собственной безопасности банка постоянное соотнесение выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных угроз;
3. в части затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала, автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) – использование жестких лимитов по соответствующим статьям;
4. в части текущих расходов региональных подразделений банка – осуществление централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.

Все эти принципы положены в основу методики управления операционными расходами, которая приведена во втором подразделе настоящем исследовании.

Основываясь на опыте работы банков по управлению затратами, можно выделить несколько особо значимых проблем, решение которых во многом определяет эффективность управления затратами банка в целом и возможность их оптимизации:

а) калькуляция затрат для целей расчета себестоимости банковских продуктов и услуг и расчета эффективности в разрезе продуктов, подразделений, клиентов, каналов реализации продуктов, услуг;

б) управление непроцентными расходами.

Если проблемы определения отчетной себестоимости нашли отражение в экономической литературе, то проблемы управления операционными затратами банка являются в определенном смысле «белыми пятнами». Зачастую авторы ограничиваются общими посылами о необходимости планирования, нормирования и оптимизации непроцентных затрат. Проблема стоит тем более остро, что сегодня четко определилась тенденция к увеличению доли непроцентных расходов в составе общих расходов банков, приводящая к увеличению себестоимости операций, уменьшению общего капитала. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы: от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Данные меры, однако, по многим причинам малоэффективны, прежде всего, из-за отсутствия апробированных методик, недостаточного профессионализма менеджмента банков, привыкшего работать в условиях высокой доходности проводимых операций.

ЛИТЕРАТУРА

1. Деньги, кредит, банки. Учебник / под ред. проф. Г.С. Сейткасимова. Алматы: Экономика, 1999.
2. Доллан Э.Дж. и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика./ Пер.с англ. В.Лукашевич. М., 1996.
3. Курсель-Сенеля Н. Банки. Их устройство, операции и управление. СПб.: Питер, 1999.
4. Мак Нотон Д. Банковские учреждения в развивающихся странах. Всемирный банк.Вашингтон: ДС, 1997.
5. Мамыров И.К. Проблемы развития экономики и образования в Казахстане. Алматы: Дауир, 1998.
6. Матук Ж. Финансовые системы Франции и других стран. М.: Финстатинформ, 1994.
7. Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции. М.: Банки и биржи, 1995.