Необходимость и принципы реинжиниринга системы контроллинга

В условиях рыночной экономики требуются новые подходы к управлению: на первый план вы­ходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления. Экономическая среда в настоящее время нестабильна. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствую­щие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Новым словом в управлении стало появ­ление контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на пред­приятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менедж­менте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку ин­формации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, под­готовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контрол­линг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, кон­троля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Занимая особое место в системе управления предприятием, контроллинг осуществляет инфор­мационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся воз­можностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия, а также во избежание бан­кротства и кризисных ситуаций [1, 3].

Как известно, Казахстан вступил в 2008 г. с новыми экономическими достижениями. «В 2007 г. темпы роста экономики составили 8,5 %, а в целом с 2001 г. экономика росла в среднем по 10 % в год.

Сформированы значительные резервы страны, которые составляют порядка 40 млрд. долларов США, включая средства Национального фонда. Именно наличие значительных накоплений сыграло ключевую роль в поддержании стабильности финансовой системы страны.

Стабильным остается социальный климат. С 2000 г. расходы государственного бюджета на об­разование, здравоохранение и социальное обеспечение увеличились более чем в 5 раз. Социальной защитой государства охвачено свыше 5 млн. человек. Это вдвое больше, чем пять лет назад.

Мы постоянно повышаем объемы поддержки наших пенсионеров. Стабильно растут пенсионные накопления населения, объем которых превысил 1,1 триллиона тенге.

Растет социальная инфраструктура. Только в 2007 г. по республике было построено 76 школ и 23 объекта здравоохранения.

Нам удалось остановить демографический спад.

В рамках Государственной программы жилищного строительства за прошедшие три года введе­но свыше 18 млн. кв. метров жилья, превысив наши планы на 2,2 млн. кв. метров.

Поступательная динамика во всех сферах общественной жизни — это свидетельство роста нашей экономики, эффективности социальной политики и стабильности политических процессов» [2, 1].

Сегодня в условиях ухудшения мировой конъюнктуры и реализации задачи по вхождению Ка­захстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира и индустриализации страны на осно­ве формирования 30 корпоративных лидеров, поставленные Президентом республики в Посланиях народу Республики Казахстан в 2006 и 2007 гг., предъявляются новые требования и к развитию кон­троллинга, который должен развиваться как часть системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требований предполагает реинжиниринг системы контроллинга.

Реинжиниринг предприятия занимает центральное место как особый вид менеджмента, способ­ный обеспечить предприятию в течение долгосрочного периода такие конкурентные преимущества, которые позволяют занять сильную конкурентную позицию, достигнуть высокого уровня прибыль­ности и устойчивого финансового положения.

Реинжиниринг предприятия рассматривается как специальный вид менеджмента с целью повы­шения адаптации предприятия к изменяющимся условиям рыночной среды. Реинжиниринг предпри­ятия определяется как процесс радикальной перестройки, перепроектирования и внедрения организа­ционно-технологических и структурных изменений производственных и обслуживающих их систем с целью значительного улучшения главных показателей деятельности организации.

Глобальные изменения, происходящие в мировой экономике, связанные с информатизацией и технологизацией факторов и моделей экономического роста, оказывают значительное влияние как на внешние экономические условия (изменение рыночной конъюнктуры, усиление конкуренции, инсти­туционализации экономик и др.), так и на характер внутрихозяйственной деятельности предприятий. Это приводит к изменению принципов в организационной структуре управления, направлениях тех­нологического развития, совершенствовании инновационного и инвестиционного проектирования, трансформировании содержания стратегического и тактического маркетинга.

Организационное и технологическое развитие бизнес-процессов и систем в странах рыночной экономики базируется на готовности к проведению процессов и принятию решений в нестабильной, основанной на прорывах и скачкообразных множественных предкризисных и кризисных ситуациях, экономической обстановке. В рыночной экономике кризис связывают не только с отрицательными факторами (ликвидация, банкротство убыточных производств, кризис ликвидности, рентабельности и пр.), но и с созидательными процессами (обновление, конструирование финансово устойчивых и быстро растущих компаний). Именно для этих целей применяется реинжиниринг [3, 13-14].

Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно­ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ори­ентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.

В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтроллинга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распре­
деления работ. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или, как минимум, частично). Самоконтроллинг можно понимать как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента.

При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор вы­полнялись контроллером, должна остаться именно у него. Смысл самоконтроллинга не состоит в том, чтобы сделать контроллера безработным. Как правило, сначала определяется, какая часть задач кон­троллинга должна быть передана менеджеру, а затем — в какой степени в процесс контроллинга бу­дут вовлечены другие сотрудники компании.

В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируют­ся все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач кон­троллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно сле­дует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий их ход. Пример того, как новое распределение задач мо­жет выглядеть применительно к системе планирования, представлен на рисунке 1.

Задачи контроллера

Перераспределение задач влияет на организацию отдела контроллинга. Как правило, речь идет о его сокращении, поскольку объем выполняемых задач существенно уменьшается. Однако на этапе реструктуризации объем работы контроллера может существенно увеличиться, так как ему приходится выполнять многочисленные дополнительные функции — организационные, координирующие и пр. Контроллер также на первых порах оказывает содействие и консалтинговые услуги сотрудни­кам, которые начинают выполнять новые для себя задачи. Следствием этого может быть даже увели­чение штата отдела контроллинга. Однако в конечном итоге, после того как установлены и отработа­ны новые «правила игры», важно не допустить сохранения увеличенной численности в отделе кон­троллинга. Выполнение этих задач означает повышение степени централизации и снижение степени специализации в работе отдела контроллинга. Дополнительно следует продумать порядок распреде­ления задач между контроллером и менеджером.

В этом смысле возможной формой организации отдела контроллинга является смешанный вари­ант, включающий элементы штабного и линейного подразделения. Возможности и ограничения сис­темы самоконтроллинга представлены на рисунке 2.

Контроллинг можно понимать как управленческую функцию, выполняемую каждым менедже­ром. Другими словами, руководящий персонал должен уметь самостоятельно интерпретировать воз­никающие отклонения, понимать и прогнозировать последствия принимаемых управленческих реше­ний. В идеальном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих задач. А контроллер в этом случае выполняет роль консультанта или тренера, помогающего менеджеру выполнять контроллинговую функцию самостоятельно. Основной принцип при этом: «Так много самоконтроллинга, насколько это возможно, так много стороннего контроллин­га, насколько это необходимо».

Реинжиниринг организации контроллинга предполагает усиление акцентов процессной ориента­ции. Жесткое разделение работ между исполнителями уже не соответствует требованиям, выполне­ние которых необходимо для решения описанных выше задач. Необходимо объединение взаимосвя­занных задач. При поддержке менеджеров в процессе выполнения ими функции самоконтроллинга важно анализировать все действия, входящие в цепочку создания стоимости.

Контроллинговые задачи, которые необходимо решать при выполнении тех или иных бизнес- процессов, поручаются ответственным за их выполнение. Не нужны специализированные контролле­ры процессов. Команды, как правило, хорошо знают свои бизнес-процессы, поэтому способны пла­нировать, управлять, контролировать, координировать и документировать отдельные действия, включаемые в процессы. В большинстве случаев ответственность за ключевые бизнес-процессы воз­лагается на процесс-менеджеров. Система контроллинга передает в распоряжение команд соответст­вующие инструменты и информацию, необходимые для самостоятельного управления бизнес- процессами, оцениваемыми по тем или иным ключевым показателям. Эти инструменты должны быть простыми, гибкими, ориентированными на рынок и пользователей, а также многомерными. Команды процессов получают не только монетарную, но и немонетарную информацию — показатели, харак­теризующие количество (объем), время, качество и технические аспекты.

Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на кли­ента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на кли­ента на уровне предприятия в целом — например, метод расчета целевых затрат.

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компа­нии. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультан­та), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах. Центральные характеристики «но­вого контроллинга» объединены на рисунке 3.

Следует понимать, что система контроллинга никогда не бывает «готовой» окончательно. Изме­нения в стратегии, обусловленные ситуацией на рынке, означают необходимость изменения внутри­фирменных процессов и структур, что, в свою очередь, означает необходимость адаптации сущест­вующей системы контроллинга. Изменения могут быть также обусловлены внедрением новых разра­боток в области контроллинга.

Внедрение системы контроллинга — это командная работа. Команда проекта должна включать представителей всех основных функциональных подразделений компании, поскольку только в этом случае можно достичь правильного понимания значения контроллинга всеми сотрудниками. Важ­нейшим фактором успеха является поддержка работы команды со стороны руководства компании. Важно, чтобы контроллинг в компании не насаждался сверху путем создания специализированного отдела, а естественным образом стал делом всех и каждого.

Список литературы

1.  Ананькина ЕА, Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 279 с.
2. Назарбаев НА. Повышение благосостояния граждан Казахстана — главная цель государственной политики: Послание Главы государства народу Казахстана // Казахстанская правда. — 2008. — 7 февр. — С. 1-2.
3. Оголева Л.Н., ЧернецоваЕ.В., Радиковский ВМ. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 304 с.