Реинжиниринг как новое качество менеджмента

В рыночной экономике стратегии организаций и система управления настолько хорошо проду­маны, что в первую очередь предусматривают приспособление организаций к изменяющимся усло­виям рынка, запросам клиентов, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим но­вым возможностям и опасностям, исходящим из внешней среды. В таких экономических условиях ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что перед менеджерами постоянно стоит задача обновления стратегии и избежания вовлечения организаций в возникающие разнообразные кризисные ситуации.

Для преодоления экономических трудностей и повышения эффективности деятельности органи­заций насущной необходимостью становится коренная перестройка бизнес-процессов и производст­венных систем.

В последние годы попытка внедрения системы антикризисного управления во многих компани­ях мира показала недостаточность традиционных инструментов менеджмента. В быстро изменяю­щейся внешней и внутренней среде компании вынуждены предпринимать действия по использова­нию большого числа новых возможностей, так или иначе приводящих к коренным преобразованиям деятельности компании.

Перед менеджером компании стоит задача разработки фундаментальной стратегии но выходу фирмы из кризиса и коренному перепроектированию ее производственных систем, т.е. реинжинирин­гу компании. Возможные стратегии подобных решений демонстрируются на рисунке 1.

Основателем теории реинжиниринга считают М.Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы опреде­лили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений о де­ловых процессах с целью достижения драматических улучшений в критически важных показателях деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание и скорость».

Для понимания содержания и стратегии реинжиниринга по выходу организации из кризиса не­обходимо уяснить его место в системе антикризисного управления.

Известно, что главную роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент [2-4]. А результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятель­ности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива. Отсюда оздоравливатъ фи­нансы фирмы — это оздоравливать весь ее организм.

Может ли антикризисный менеджмент решать подобные задачи? На этот вопрос нужно ответить положительно, исходя из следующего:

а)  главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и со­циальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разно­плановые и разносторонние задачи;

б) в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в спе­цифических отечественных условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

г)   в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововве­дений во всех звеньях и областях действий предприятия;

д)  антикризисное управление нацеливается на то, что в самой сложной хозяйственной ситуа­ции, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.

В экономической литературе имеется немало определений антикризисного менеджмента [5-7]. На наш взгляд, наиболее репрезентативное из них дано в учебнике [8; 7-8]: «Антикризисный ме­неджмент — это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устра­нить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоя­тельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

Антикризисное управление включает:

• предварительную диагностику причин возникновения кризисной ситуации;
• анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ организации для преодоления кризиса стратегии и выбора новой стратегии развития;
• разработку процедур финансового оздоровления и устранения кризиса ликвидности;
• реорганизацию и реструктуризацию организации, в том числе реструктуризацию кредиторской за­долженности;
• осуществление мероприятий, направленных на устранение неплатежеспособности организации;
• осуществление процедур налогового планирования;
• привлечение инвесторов и инвестиционное проектирование;
• проведение систем и мероприятий по комплексному реинжинирингу и обновлению организации;
• при достижении стабильного финансово-экономического состояния предприятия переход к дея­тельности по повышению конкурентных преимуществ и инновационного развития организации.

Такое понимание антикризисного управления выдвигает реинжиниринг, инновационное и инве­стиционное проектирование на приоритетные направления производственно-хозяйственной деятельности организации, что демонстрируется на рисунке 2.

Исходя из представленных выше теоретических суждений и схем (рис. 1 и 2), можно обобщить, что реинжиниринг — преобразование фирмы на основе перехода от управления отдельными опера­циями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки, сбыта изделий и т.д.) к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые заканчиваются удовлетворени­ем потребностей внешних (рыночных) или внутрифирменных клиентов. Цель реинжиниринга — гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответст­вующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффек­тивной компьютеризации. При этом достигается экономия на трансакционных и накладных рас­ходах, сокращаются сроки исполнения заказов.

На сегодняшний день реинжиниринг применяет более 2/3 компаний в развитых индустриальных странах мира. Дело в том, что реинжиниринг обладает следующими свойствами:

а) отказ от устаревших правил, подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

б) пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и ради­кальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою де­ловую среду, то можно переделать свой бизнес;

 в)  приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающих­ся от предыдущих). Небольшие изменения требуют от фирмы подстройки, умелого приспособле­ния существующих хозяйственных инструментов, соответственно, если дела фирмы ухудшились незначительно, ей не нужен реинжиниринг. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что столь характерно для сегодняшней Республики Казахстан.

Реинжиниринг применяется в следующих основных ситуациях [9; 7-8].

Во-первых, в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном (очень высоком) уровне издержек, массовом отказе по­требителей от продукта фирмы и т.п.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетвори­тельным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с не­желательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д.

В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрора­стущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от бли­жайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжини­ринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие фирмы, а сами компании все хуже адаптируются к спросу и рыночной конъюнктуре в целом. Поэтому ре­инжиниринг — средство выживания рыночных агентов в современных условиях.

Обобщение опыта зарубежных фирм позволяет выделить основные направления реинжиниринга.

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разра­ботку стратегии на основе прогноза объема и структуры запросов платежеспособных клиентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможностей привлечения новых инвести­ций, как это практиковалось ранее.

Стратегический маркетинг призван определить миссию предприятия — нишу рынка, набор то­варов и услуг, на которые в перспективе ожидается платежеспособный спрос и для производства которых фирма имеет или может создать конкурентные преимущества (наиболее рациональное сочетание трех фак­торов — издержек, качества и соответствия конкретным запросам покупателей). Особое значение имеет социальное и экологическое обоснование миссии фирмы (значение ее товаров и услуг для здоровья, охраны окружающей среды, улучшения качества жизни, экономической безопасности страны) и правовая за­щита интеллектуальной собственности и промышленных прав с помощью патентов и лицензий.

2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслу­живания нужд самой организации (с позиций фирмы в целом, а не отдельных подразделений), оценка их необходимости (функционально-стоимостный анализ — value engineering) и нормативное планирование из­держек (targetcosting).

3. Совокупность бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции фирмы или по­луфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, объединяется в бизнес-процессы, которые ста­новятся основным объектом внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес- единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому при­знаку. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just­in-time) поставки продукции.

Бизнес-единицы сами заказывают нужные им товары и услуги как вне, так и внутри фирмы, управ­ленческий центр компании занимается лишь стратегическим менеджментом. Это усиливает роль управления по горизонтали по сравнению с традиционным иерархическим (сверху вниз) руководством. Вместо специализированных (со времен А. Смита процесс производства делили на все более узкие и простые операции, на этом базировался успех Ф.Тейлора и Г.Форда) создаются комплексные самоуправляющиеся бри­гады. Они состоят из работников-универсалов, оплачиваются по конечному результату и активно участвуют в распределении заданий, подборе кадров, совершенствовании организации труда (кружки качества), анализе за­трат по всей технологической цепочке (value chain analysis) и т.д.

Оплата труда при этом зависит не от должности (ступени иерархии) или объема работы (наряды на каждую операцию), числа подчиненных и т.д., а от вклада в конечный результат работы фирмы. При этом успешный менеджер по продажам, дилер, трейдер и т.д. может зарабатывать (с учетом премий) больше, чем вице-президент компании. Итоги работы оцениваются клиентами, а не начальниками. Менеджер из над­смотрщика превращается в тренера, который занят не распределением работы и контролем за дисцип­линой труда (это делает сам коллектив), а обучением кадров, развитием их трудового потенциала, обеспе­чением нужными ресурсами и т. д. В результате руководитель превращается в подлинного лидера коллектива, связанного с его реальной работой, приносящей фирме добавленную стоимость. Число менеджеров среднего звена (передающих указания руководства фирмой исполнителям) и сотрудников служб опера­тивного планирования и диспетчеризирования резко уменьшается, поскольку автономные бригады сами контактируют со смежниками, сами контролируют свою работу и качество поставляемых им предметов труда.

Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, ее комплексные автономные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стиму­лирования результатов работы. В результате создается организационная культура — убеждения ра­ботников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого со­блюдения технологических инструкций, высокого качества работы, творческой инициативы и т. д.

4. Перестраивается информационная система фирмы на базе компьютеризации. Прежде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Оно позволяет избавиться от ограничений, налагаемых бумажным документо­оборотом, создать принципиально новые продукты, формирующие новые рынки.

В XXI в. информационная база, доступная средним и малым фирмам, будет нужна прежде всего для поиска прорывных технологий, способных разрушить прежние представления и создать новые ниши рын­ка. Для стран СНГ особенно актуальны технологии энергосбережения, дорожного и жилищного строи­тельства, телекоммуникаций, автономного (без дорогостоящих протяженных трасс) водо- и теплоснабжения, сбора и утилизации отходов и т.д.

Новая информационная система позволяет фирме сочетать централизацию с децентрализацией, учитывать затраты и результаты не только по фирме в целом, но и по каждому продукту, проекту, бизнес- единице, бригаде. Доступ к базам данных непосредственно с рабочих мест позволяет ликвидировать многие промежуточные звенья (филиалы, цехи, участки, отделы), сделать принятие решений основой работы каждого сотрудника.

5. Изменяется финансовая структура фирм. В их составе выделяются ЦФО — центры финансо­вой ответственности (издержек и прибыли), выполняющие весь технологический цикл создания това­ра (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении дополнительных заказов (сверх за­дания фирмы). Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета (вместо «котлово­го» дифференцированный по указанным центрам, сегментам рынка, инвестиционным проектам, видам про­дукции и т.д.) и функции общефирменных структур. На первое место выходит стратегический и финансо­во-инвестиционный менеджмент. Бухгалтерия объединяется с планово-экономическим и финансовым от­делами и превращается в службу учета, анализа, прогнозирования и управления финансами. Она выступает и как внутрифирменный банк, ведущий счета ЦФО, организующий расчеты между ними и т.д.

6. Возрастает роль хозяйственных ассоциаций, объединяющих (полностью или частично) капи­талы фирм и выполняющих те функции управления, которые поддаются эффективной централизации. Ин­тернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов (компьютерная, электронная и офисная техника, транспортные средства, напитки, табачные и кондитерские изделия, лекарства, космети­ка, полуфабрикаты и т.д.) выдвигает на первый план ТНК в форме холдингов (финансовый центр владеет контрольными пакетами акций дочерних фирм), концернов (централизует весь стратегический, инвестици­онный, инновационный, финансовый и частично производственный менеджмент), трастовых структур (участни­ки ТНК добровольно передают акции специально созданной менеджерской фирме в доверительное управление) или на базе перекрестного владения акциями.

Резкое увеличение многообразия товаров и услуг уже не позволяет фирмам специализироваться по продуктовому признаку. Каждая из них, часто на одной технологической линии вынуждена произво­дить разнообразный ассортимент, причем небольшими сериями. Это еще более повышает роль ассоциаций в макроэкономическом регулировании целых сфер хозяйственной деятельности, межотраслевых комплек­сов и т.д. Опираясь на ассоциации, советуясь с ними и оказывая им всемерное содействие, государство может обеспечить планомерное развитие экономики.

7. Знания, навыки и поведение работников ныне определяют конкурентоспособность фирмы. Она становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Возрастает роль «золотых воротничков» — рабочих-техников, владеющих универсальными основами математики, информатики, естественных и технических наук. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от произ­водства (профессиональные колледжи, курсы для получения сертификата, дистанционное обучение, тренинг и т.д.) становится самой эффективной формой инвестиций. В США, Японии, Южной Корее в начале XXI в. более 80 % рабочих имеют полное среднее, а половина — среднее техническое образование.

Менеджер отличался от исполнителя прежде всего тем, что располагал неизвестной тому ин­формацией. Беспроводные технологии передачи данных, портативные компьютеры и программные средства позволяют каждому сотруднику передавать и получать нужную ему информацию независимо от местонахождения. Личный контакт с покупателем заменяется видеокоммуникацией, логистиче­ские системы позволяют в каждый момент знать, где находится груз и т.д. Это позволяет постоянно уточнять производственные планы и графики, получая информацию немедленно, а не за прошлый от­четный период. Революция состоит в том, что все сотрудники фирмы становятся менеджерами в сфе­ре своих полномочий, а многие местные конторы и другие управленческие учреждения становятся ненужными.

8. Новая кадровая структура фирмы, проводящей реинжиниринг, по мнению М.Хаммера и Дж.Чампи, включает: 1) лидера — руководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразо­вания; 2) менеджера («царя»), отвечающего за разработку методов и инструментов реинжиниринга для фирмы в целом; 3) руководящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контролирующих се реализацию; 4) менеджеров, ответственных за конкретные бизнес- процессы; 5) команды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразо­вание.

Реинжиниринг предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5-10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Прежние стратегии предполагали стабильные технологии и цены. Так, компьютерные корпорации США открывали свои торговые представи­тельства в каждом регионе (Multinational Distribution), японские — торговые дома, представлявшие интересы нескольких компаний (Global Export Approach), европейские — вступали в союз с местными фирмами, превращая их в своих эксклюзивных дилеров (Multilocal).

В последнее время получает распространение новая бизнес-модель, основанная на идеях логисти­ки. Одни бизнес-единицы (серверы) специализируются на производстве комплектующих, а другие (клиенты) — на сборке конечной продукции, имеющей одно мировое имя для нужд конкретного ре­гиона (Global Brand-Local Touch). При этом единая корпоративная сеть позволяет каждому клиенту обращать­ся к любому серверу. Тяжелые и объемные компоненты производятся в странах с дешевыми материалами и доставляются на сборку морем, а трудоемкие — в регионах с дешевой и квалифицированной рабочей силой и транспортируются по воздуху.

Особое внимание в последние годы уделяется стимулированию высших менеджеров. При преж­ней системе (оклад + премия в зависимости от прибыли) они заинтересованы в стабильном бизнесе и снижении рисков и потому неохотно идут на коренное обновление продукции и технологии, требующее больших займов. Продажа менеджерам небольшого количества акций также ориентирует их на дивиденды, а не на повышение цены фирмы, необходимое ее собственникам.

Список литературы

1. Оголева Л.Н., ЧернецоваЕ.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 304 с.
2.  Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 2001. — 144 с.
3. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2002. — 192 с.
4. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент: Пер. с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Фи- линъ», 1996. — 400 с.
5. КрутикА.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. — СПб.: Питер, 2001. — 432 с.
6. Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов Г.А. Введение в специальность «Антикризисное управле­ние»: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2001. — 176 с.
7. РодионоваН.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 223 с.
8. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г.Грязновой. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1999. — 368 с.
9. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. — 224 с.