Процесс и этапы цикла стратегического управления туристской фирмой

Стратегическое управление, будучи необходимой составляющей деятельности турфирмы в со­временных условиях, базируется на общих концепциях и положениях, имеющих место и в других отраслях экономики, хотя и отличается рядом особенностей в реализации отдельных стратегий.

Период с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в. называют, как известно, эпохой массового произ­водства, сопровождавшегося процессом формирования его инфраструктуры. Основная задача, сто­явшая в тот период перед организациями, заключалась в максимизации объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками.

Период массового производства характеризовался четким разграничением отраслей, стабильны­ми предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, при минимальном вмешательстве государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюд­жетировании (разработке планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представлен­ных в бюджете на определенный период) как основной технологии планирования.

30-50-е годы XX в. называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода к ней стал момент, когда предложение дешевой, слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. Этот период отличался прежде всего стремлением производителей оказывать влия­ние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенство­вания в организации сбыта, интенсификации рекламы. В рассматриваемый период происходит зарожде­ние маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявле­ния, предвидения, формирования и удовлетворения потребностей клиентов [1-3].

В перерабатывающих отраслях переход к эпохе массового сбыта произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. 30-50-е годы могут быть охарактеризованы как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Пре­обладающей технологией стало долгосрочное планирование, находящее отражение в товарном бюд­жетировании.

Идеология такого управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются определенные тенденции роста и считается, что будущее будет, по крайней мере, не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капи­тале. Следовательно, при таком подходе основным инструментом долгосрочного планирования явля­ется бюджетирование. Таким образом, имеется ряд общих черт в управлении для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта.

С середины 50-х годов прошлого столетия начинается «постиндустриальная эпоха», охарактери­зованная английским экономистом Питером Друкером как «неимеющая закономерностей», которая продолжается до настоящего времени. Главными детерминантами этой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и повышение уровня благосостояния общества, обусловив­шие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологии, а также увеличение тем­па протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управ­ление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени их определенности. Данная эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационали­зацию предпринимательской деятельности.

В 1995 г. Международная организация «Всемирный экономический форум» и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», соглас­но которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы управления, утверждаю­щей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организа­ций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегиче­ского менеджмента.

Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточ­ной степенью точности прогнозировать долгосрочные тенденции, что характерно для постиндустриаль­ной эпохи. Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в услови­ях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени [4-10].

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации (рис. 1).

Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, т.е. в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические со­ответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осущест­вляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, входящих в состав диверсифицированных, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого являет­ся повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий уровень — функциональный — характерен для руководителей функциональных сфер: фи­нансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый уровень — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является прин­цип иерархической подчиненности. Стратегический план любого уровня, кроме первого, должен раз­рабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого (верхнего) уровня. Значитель­ной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов таких функцио­нальных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение разработок нового продукта.

Кстати, особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.

Так, в систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и уч­реждения, среди которых:

• предприятия, предоставляющие услуги по размещению;
• предприятия питания;
• фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;
• туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;
• рекламно-информационные учреждения;
• производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристской и гости­ничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.);
• предприятия торговли;
• предприятия сферы досуга в туризме;
• учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, вело­сипедные, водного туризма и др.);
• органы управления туризмом;
• учебные заведения;
• научные и проектные учреждения.

Приведен далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно формируют пред­приятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и др.); дорожные и город­ские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления и т.д.

Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:

• наличия туристско-рекреационных ресурсов;
• степени развития инфраструктуры региона;
• квалифицированных кадров;
• государственной поддержки туризма;
• демографических и социальных факторов;
• факторов риска;
• политических и экономических факторов;
• научно-технического прогресса, традиций и др.

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. это отдых, возможность развития лично­сти, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно­массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.

Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг.

Основные туристские услуги включают:

• размещение;
• питание;
• транспортные услуги, в том числе трансфер;
• экскурсионные услуги.

Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. К ним можно отнести:

• дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;
• физкультурно-оздоровительные услуги;
• медицинские услуги;
• культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.

К сопутствующим услугам относятся:

• предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;
• торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрессное и прочее обслуживание;
• услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.

Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и тур­агентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.

Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной дея­тельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).

Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предпри­ятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние поч­ти на все его этапы.

Как видно из рисунка 2, цикл стратегического управления турфирмы состоит из пяти основных этапов:

• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап раз­работки стратегии состоит из нескольких подэтапов: первый — анализ конкуренции; второй — ана­лиз внутренней среды организации; третий — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два подэтапа: адаптации (формирования) структуры организации к требованиям стратегического плана, адаптации культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В од­них организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше ве­роятность документирования плана.

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стра­тегической сферы бизнеса (от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обес­печивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуще­ствлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает про­дукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

• характеру удовлетворяемых потребностей;
• технологии;
• типам потребителей;
• географическим районам сбыта.

Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных ком­паний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банков­ских компаний и т.д.

Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия — это деловое понятие, отра­жающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: ка­ковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре; так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» [11; 33].

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты (рис. 3):

-    круг удовлетворяемых потребностей;

-    характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

-    перспективы роста бизнеса.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить цели турфирмы. Как правило, в организациях выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компро­мисс между ними.

Компромисс следует устанавливать не только между текущей деятельностью и развитием пред­приятия, но и между различными ее видами: маркетингом и производством, исследованиями и про­изводством и др.

Поэтому в теории и практике стратегического управления используется многоцелевой подход. Состав задаваемых целей, показатели, а также их количественные характеристики будут определять­ся сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии [12; 70]. Классификация возможных целей организации (турфирмы) представлена в таблице.

 Установление целей — трудоемкий, ответственный и конкретный процесс. Они определяются «не от ничего», а в зависимости от опыта и знаний высшего менеджмента, имеющегося потенциала, рыночной си­туации и других условий.

В общем виде функцию цели можно выразить так:

Цели организации, являясь отражением ее предназначения, находят конкретное воплощение в субъек­тивных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает организация. Способность органи­зации формулировать цели в соответствии с характером происходящих изменений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные не производится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

• утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных при­надлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
• занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипе­дов);
• расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
• интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации.

Список литературы

1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 896 с.
2. ГолубковЕ.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Изд-во «Финпресс», 1999. — 656 с.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. — 703 с.
4. Винкуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.— 160 с.
5. Забелин П.В., Моисеева Н.К.Основы стратегического управления: Учеб.пособие.-М.:Информационно­внедренческий центр«Маркетинг»,1997- 195 с.
6. ТреневН.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие. — М.: Изд-во ПРИОР, 2000. — 288 с.
7. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.
8. ПановА.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 240 с.
9. ГапоненкоА.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 464 с.
10. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО «Изд-во “Проспект”», 2003. — 336 с.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с.
12. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.