Роль и значение разнообразных видов планирования в современной теории банковского менеджмента

Система планирования в коммерческом банке

В теории банковского менеджмента упоминаются самые разнообразные виды планирования. При этом разные авторы часто неоднозначно трактуют тот или иной термин, смешивая разработку стратегии и бизнес-плана, бизнес-плана и финансового плана, финансового плана и сметы расходов банка, отождествляя или противопоставляя друг другу оперативное, текущее и тактическое планиро­вание и т.д. Не будем обсуждать, чья точка зрения вернее (по-видимому, все дело в сложившейся в практике банков разных стран терминологии и ее переводе), а определим для себя перечень, границы и сферы пересечения различных видов банковского планирования.

На сегодняшний день система планирования в коммерческих банках представляет собой много­уровневый механизм (табл. 1).

Как видно из таблицы, на первом уровне системы находится стратегическое планирование, ко­торое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое за­трагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне осуществляется финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах в конкретных стоимостных показателях.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммер­ческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом [1-3]. Это многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сфе­ру, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс плани­рования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет пока­зать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также опера­тивных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитному, инвестиционному, депо­зитному, процентному, кадровому и т.д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.

Стратегическое планирование как сущностная составная часть процесса стратегического менеджмента банковской деятельности

Из теории известно, что стратегическое управление и планирование представляют собой управ­ленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирова­ния. Цель стратегического управления и планирования — внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, при­умножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций [4; 17].

Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней [4; 18-19].

1. Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредст­вом которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление дея­тельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне прини­мать решения будут совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).
2. Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацеле­ны на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это дости­гается путем определения:

-    целевых групп и их потребностей;

-    набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

-    географического охвата;

-    ключевых факторов успеха;

-    цели бизнеса;

-    средства измерения достижения целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным ме­жду собой подразделениям банка. Создается набор методик, инструкций и других документов, рег­ламентирующий функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои ис­ключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подраз­делений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Сущностной составной частью процесса стратегического менеджмента банковской деятельности является стратегическое планирование. Его результатом должны являться подготовка предложений по установлению долгосрочных целей и выработка проектов планов текущей деятельности, направ­ленных на их достижение [5-7].

Само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успеха банка. Даже при великолеп­но разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю. Оно способствует строгой координации усилий, предприни­маемых банком, требует четкой постановки задачи и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри организации.

Стратегический план должен содержать развернутое описание намечаемых мероприятий и сро­ков их осуществления, а также ожидаемых последствий (в том числе предполагаемый размер различ­ных показателей финансовой деятельности) в результате выполнения действий, предусмотренных планом.

Компонентами стратегического плана являются задача, цели, диагноз исходного положения рынка, оценка факторов, влияющих на стратегию банка, оценка рисков и возможностей, стратегия развития хозяйственного портфеля, стратегические изменения в регулируемых факторах, оценка фи­нансовых результатов [7; 29-30].

Задача (миссия) банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых ме­роприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их дея­тельности.

Цели представляют собой расшифровку задач и характеризуются измеримостью и конкрет­ностью. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (на­пример: ROI — рентабельность инвестиций, ROА — рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество.

Диагноз исходного положения рынка должен отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк.

Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. В плане должна содержаться объек­тивная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только имея базу сравнения, в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества оказываемых услуг и их цен.

Оценка рисков и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать.

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Для каждого участка рынка, где действует банк, определяется направление вложения средств. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто. В развитие планов действий разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

Оценка финансовых результатов. Это возможный результат деятельности банка за год, выра­женный в стоимостной оценке.

Стратегический план детализируется в разрезе каждого организационного уровня банка. Суще­ствует своего рода 3 уровня планирования: корпоративный, уровень подразделений и уровень ры­ночного сегмента.

Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Од­нако все уровни тесно взаимосвязаны, и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказывают­ся и на других.

Базис обоснованного стратегического планирования

Чтобы резюмировать базис обоснованного стратегического планирования, нужно различать сле­дующие факторы, необходимые для эффективного стратегического планирования [8; 57-58]:

1. Поручение. Менеджерам высшего звена поручено реализовать стратегию. Она не будет успешной, если принята только потому, что это модно, или если плановый отдел пытается внести ее без подробного обоснования и поддержки директора.
2. Метод планирования. Для планирования должен быть выбран соответствующий метод. Он должен учитывать величину организации и среду ее окружения. Например, в семейном бизнесе или в маленькой организации, управляемой одним человеком, основные стратегические решения и планы, вероятно, будут приниматься этим человеком. По всей видимости, они будут основаны на опыте и оценке, а не на подробном анализе.

Некоторые компании предпочитают кое-как довести дело до конца или адаптироваться к новым условиям по мере их возникновения. Но банки не могут позволить себе этого. Они должны состав­лять планы на много лет вперед, независимо от своей величины и сложности показателей, и выбирать более правильную модель планирования.

3.   Гибкость. Чтобы реагировать на бурные изменения внешнего окружения современного биз­неса, модель планирования принимает в расчет неожиданные проявления, и она достаточно гибка, чтобы совладать с ними. Некоторые компании разрабатывают планы сразу по трем «сценариям», ко­торые оценивают три возможных прогноза на будущее.

Каждый из этих прогнозов оценивается, а соответствующий сценарий выбирается исходя из то­го, как развертываются события. Например, если перспективы экономического роста становятся бо­лее благоприятными, то реалистический сценарий заменяют оптимистическим, и наоборот, пессими­стическим, если ситуация нестабильна.

4.   Информация. Планирование должно основываться на достоверных фактах, для подготовки планов должна быть полностью предоставлена необходимая информация. Многие организации рабо­тают с доступной информацией, которая используется для текущих операций или контрольных функций, но она совершенно не нужна для планирования.

5.   Участие. Менеджеры всех уровней должны принимать активное участие в планировании, — и когда выдвигаются идеи для составления плана, и когда стратегические планы переходят в практиче­ские действия.

6.   Инструментарий менеджмента. Процесс планирования должен быть рассмотрен как инст­рументарий менеджмента. Он не должен замыкаться на себе.

7.  Оценка. Ценность плана всегда должна превышать затраты на его разработку.

Сущность и организация финансового планирования в банке

Финансовое планирование сводится к оценке финансовых результатов, ожидаемых при выпол­нении того или иного варианта бизнес-плана или текущего плана, и построению прогнозного баланса банка [7; 24].

Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей: плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана дохо­дов и расходов (бюджета) — с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функ­ции коммерческого банка [4; 20].

Основная задача управления финансами — через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска про­водимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, явля­ется организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками, которые имеют временные характеристики. Различные временные диапазоны требуют различных подходов и методов анализа и прогноза. Можно разделить все риски на три временных интервала (табл. 2).

При переходе от оперативного (текущего) управления активами и пассивами к стратегическому (средне- и долгосрочному) изменяется сам объект управления. В более длительной перспективе не­обходим переход от рассмотрения отдельных сделок к анализу и регулированию областей деятельно­сти банка, ее масштабов и оценке возможных финансовых результатов.

Бизнес-планирование и построение бюджета подразделений банка

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, цель кото­рых — изучение конкретного направления деятельности банка на определенном рынке в сложивших­ся организационно-экономических условиях. Бизнес-план базируется на общей концепции развития банка и является одним из документов, определяющих стратегию развития банка. Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

Составляя бизнес-план, необходимо придерживаться следующих принципов:

1)  глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и слабых сторон;

2)   выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшения расходов;

3)   четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда;

4)   оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом;

5)  использование в планировании многовариантного подхода.

Разработка бизнес-плана включает в себя четыре основных этапа [7; 34, 35].

I  этап. Анализ ситуации в регионе (экономической, демографической, конкурентной), в которой банку предстоит работать в планируемом периоде.

II    этап. Анализ позиций банка на региональном финансовом рынке, изучение преимуществ и слабых сторон банка, влияющих на его рыночную позицию, в том числе имеющихся и потенциаль­ных внутренних ресурсов (кадровых, материально-технических, программно-информационных), ко­торые необходимо задействовать для реализации бизнес-плана.

III   этап. Собственно планирование: на основе проведенного анализа ситуации в регионе, изуче­ния места банка на рынке, анализа внутрибанковского потенциала проводятся формулировка рыноч­ных и внутренних задач банка на предстоящий год и планирование контрольных показателей бизнес- плана.

К рыночным задачам относятся увеличение или сохранение позиций на местном рынке тех или иных финансовых продуктов или услуг, достижение к концу года конкретных объемов активных и пассивных операций, сопровождающихся повышением их качества, формирование универсального конкурентного спектра услуг, в том числе выход на местный рынок с конкретными новыми услугами, стремление к имиджу лидера, имеющего устойчивый образ лучшего поставщика определенных фи­нансовых продуктов или самого надежного партнера в регионе. К внутренним задачам банка отно­сятся достижение определенного уровня установленных контрольных показателей деятельности бан­ка, поддержание определенного уровня ликвидности операций, реструктуризация активов и пассивов, развитие внутренних ресурсов банка.