Группы и виды процессов проектного менеджмента

Бизнес-процесс в рамках проектного менеджмента

Понятие «бизнес-процесса» на сегодняшний день является одним из ключевых в области управ­ления, в том числе проектного менеджмента.

Бизнес-процесс (БП) — это совокупность этапов работ, начинающаяся с одного (или более) на­чальных шагов (входов) и завершающаяся созданием продукта (услуги), необходимого клиенту (как внешнему, так и внутреннему) [1; 28,29].

Если классическая линейно-функциональная структура предприятия представляет собой срез распределения ответственности и подчиненности, то структура БП показывает динамическую карти­ну того, как предприятие создает и производит продукт (услугу).

Бизнес-процесс «разработка продукта» включает в себя все работы — от требований к продукту до создания самого продукта. В терминах инновационного предпринимательства его нередко назы­вают инновацией процесса.

Процессная ориентация позволяет выделять такие характеристики, как стоимость процесса, дли­тельность процесса, выход (конечный результат) процесса.

Обычно выявление процессов начинается с определения их границ. Границами являются входы и выходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные —   верхнюю, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные — нижнюю (рис. 1).

Определение границ процесса управления является непростой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо пони­мание основной цели процесса и технологии его реализации.

Схема процесса управления и клиенты процесса

Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информа­ционных связей, закрепленных существующей организационной структурой.

Процесс управления может быть обобщенно представлен в виде некоторого процессора (рис. 2).

Процессором называется совокупность работ и операций, осуществляемых над входами процес­са для получения его выходов.

Входы процесса — это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступа­ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса.

Выходы процесса — это результаты реализации процесса, которые могут быть первичными и вторичными. Первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса, вторичный — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть [2; 176-177]:

• -    первичными — получающими первичный выход процесса;
• -    вторичными — находящимися вне процесса и получающими его вторичный выход;
• -    косвенными — не получающими первичного выхода, но являющимися следующими в цепочке его использования;
• -    внешними — находящимися вне данной организации, но получающими выход процесса;
• -    потребителями — конечными пользователями выхода процесса.

Процессы могут быть внешними и внутренними, основными и вспомогательными.

Основные процессы — это процессы проекта, результатом которых является производство вы­ходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов. Внешний процесс имеет хотя бы один вход или выход вне проекта. Внутренним называется процесс, находящийся целиком внутри проекта.

Перечень работ в деятельности по совершенствованию бизнес-процессов

Управление проектом представляет собой систему взаимосвязанных процессов, качество выпол­нения которых и качество взаимодействия между которыми определяют качество управления проек­том и успешность реализации проекта. Исходя из этого деятельность по совершенствованию процес­сов следует проводить даже в рамках одного уникального проекта, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов.

Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов можно представить в виде следующего иерархического перечня работ [2; 179]:

• -    общая организация деятельности по совершенствованию бизнес-процессов;
• -    создание модели существующих бизнес-процессов (модель «как есть»);
• -    определение основных направлений, методов и средств улучшения бизнес-процессов;
• -    создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как должно-быть»);
• -    внедрение целевых моделей и управление изменениями.

В рамках процессно-ориентированного подхода к управлению можно выделить следующие ме­тодики и методологии, направленные на модификацию бизнес-процессов: «Всеобщее управление ка­чеством» — ТQМ (ТоЫ Quality Маnagement); «Постоянное улучшение процессов» — CPI (Continu­ous Process Improvement); «Совершенствование бизнес-процессов» — BPI (Business Process Improve­ment); «Реинжиниринг бизнес-процессов» — BPR (Business Process Reengineering).

Первые три подхода можно объединить под названием «Эволюционное улучшение процессов» и определить их как совокупность методик и инструментальных средств, направленных на идентифи­кацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключевых характеристик и организацию работы по их постепенному улучшению.

Наряду с ними, однако, существует и принципиально отличающийся от них подход — реинжи­ниринг бизнес-процессов.

Виды реинжиниринга

В рыночной экономике кризис связывают не только с негативными факторами (ликвидация, банкротство убыточных производств, кризис ликвидности, рентабельности и пр.), но и с созидатель­ными процессами (обновление, конструирование финансово устойчивых и быстро растущих компа­ний). Именно для этих целей применяется реинжиниринг.

Различают следующие виды реинжиниринга [3; 14,15]:

1)   комплексный реинжиниринг — совокупность процессов и услуг, необходимых для крупно­масштабного и многокомпонентного перепроектирования, внедрения и эксплуатации всех систем предприятия или объекта инфраструктуры. В комплексный реинжиниринг входят проектный (кон­сультационный) реинжиниринг — перепроектирование объекта, разработка планов строительства, мониторинг и контроль за проведением работ:

а) технологический реинжиниринг — разработка или купля-продажа технологий, патентов, про­изводственного опыта, знаний персонала, ноу-хау с целью дальнейшего внедрения новых технологий и их диффузии в производство для коммерциализации новых товаров и новых услуг, для расширения рыночного присутствия и усиления конкурентных преимуществ и пр.,

б)  строительный (общий) реинжиниринг — перепроектирование и проведение строительных ра­бот, поставка и монтаж оборудования, пусконаладочные работы и пр.,

в)    организационный (организационно-производственный) реинжиниринг — функционально - структурное описание и перепроектирование процесса преобразования предприятия, его процессов и структур (от низших к формам высшего порядка), а также процессы упорядочения и повышение уровня совершенствования структурных компонентов предприятия;

2)  реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — фундаментальное переосмысливание и радикальная перестройка деловых (бизнес) процессов — процедур планирования контроля, внутреннего ценооб­разования, системы мотивации, политики финансирования, распределения взаимодействия, областей полномочий и ответственности, структуры подчинения и пр. РБП нацелен на надежность и устойчи­вость развития компании, расширение рынков сбыта, развитие инвестиционной деятельности, увели­чение прибыли на инвестированный капитал и пр.

Так, если в РБП основу составляют формирование требований и реконструкция управленческих систем, опирающиеся на нормативное содержание служебного действия в бизнес-процессах, то комплексный реинжиниринг базируется на системном обновлении производства НИОКР, совершенство­вании научно-технического потенциала и приобретении инновационной монополии. Помимо выше­указанных видов, существует и социальный реинжиниринг — совершенствование и радикальная пе­рестройка работы персонала, его обучение и переквалификация.

Общая схема и содержание работ по реинжинирингу бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов — это «революционное изменение процессов», происходящее с использованием современных информационно-телекоммуникационных технологий.

Общая схема процесса реинжиниринга включает четыре следующих этапа: разработка образа будущей организации; создание модели действующего предприятия; перепроектирование сущест­вующих бизнес-процессов: разработка системы взаимодействия персонала и информационной систе­мы; внедрение перепроектированных процессов, в результате чего на базе прежней создается новая организация.

Выполнение этапов реинжиниринга предусматривает выполнение определенной совокупности работ [4; 313]:

1) разработка образа будущей организации, который отражает представление руководства о раз­витии конкретного бизнеса (бизнесов), чтобы достигнуть стратегических целей. На этом этапе опре­деляются основные результаты (показатели) деятельности предприятия, которых требуется достичь по завершению реинжиниринга;

2) анализ существующего бизнеса, в процессе которого проводится исследование предприятия и составляются схемы его функционирования в настоящий момент. При этом должны быть рассмотре­ны все (или основные) возможные пути достижения целей предприятия;

3) перепроектирование бизнеса-процессов путем разработки новых и/или изменения действую­щих процессов и поддерживающей их информационной системы, создание прототипов новых про­цессов и их тестирование;

4) внедрение новых бизнес-процессов, т.е. новая организация работ внедряется в конкретный бизнес. Новые бизнес-процессы реализуются исполнителями предусмотренных работ.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не предприятия или их подразделения. Пред­приятие осуществляет реинжиниринг работы, которую выполняют люди в этих подразделениях и на предприятии в целом. Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требу­ется достигнуть резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности предприятия заме­ной старых методов выполнения работ (включая и управление) на новые.

Можно выделить типы ситуаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целе­сообразно [4; 314].

1. Предприятие находится на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неиз­бежно разорятся.
2. Предприятие не находится в данный момент в затруднительном положении, но руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную деловую политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться не просто дальнейшего совершенствования бизнеса, а ко­ренного изменения своего положения на рынке.

В работах по реинжинирингу можно выделить два крупных блока: подготовительные — обуче­ние и организация работ, реинжиниринговые — от создания команды по проведению работ до оцен­ки результатов этих работ.

Реинжиниринг бизнес-процессов доказал на практике свою состоятельность в качестве дейст­венного механизма совершенствования и оптимизации не только организационной структуры пред­приятия, но и оптимизации самой деятельности по реализации конкретного бизнеса для обеспечения более результативной и эффективной работы при достижении стратегических целей.

Группы процессов управления проектами

Управление проектом можно представить через системную модель (рис. 3), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла; процессы и функции управления проектом, а также временные параметры планирования и управления.

Рассматривая процессы управления проектами, подчеркнем важную роль в успешном достиже­нии целей проекта процессов инициации, разработки и планирования. Именно здесь закладывается будущая эффективность проекта, которая достигается по завершении всех остальных процессов.

Можно дать следующую краткую характеристику каждой группе процессов [2; 182].

Процессы инициации направлены на выработку решения о начале проекта или начале отдельной его фазы или стадии.

Процессы разработки и планирования вырабатывают и поддерживают реализацию схем выпол­нения работ (планов, моделей, графиков), необходимых для реализации проекта или отдельных его составляющих.

Процессы реализации направлены на координацию деятельности людей и использования ресур­сов, осуществляемых для обеспечения реализации планов проекта.

Процессы контроля направлены на обеспечение достижения целей проекта или отдельных его фаз, обнаружение отклонений и выполнение, в случае необходимости корректирующих и предупре­ждающих мероприятий.

Процессы завершения работ направлены на осуществление формальных процедур проверки и оценки промежуточных и окончательных результатов проекта или его отдельных фаз, а также на оформление завершения работ.

Все процессы управления проектом связаны между собой — выходы одних процессов являются входами для других. Так, процессы инициации обеспечивают начало деятельности по реализации всех прочих процессов, первой группой которых являются процессы планирования. Они определяют временные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных процессов, и в первую оче­редь для процессов исполнения проекта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь — от ис­полнения к планированию, а также выход из контура управления к процессам завершения, направ­ленным на формализацию решения о прекращении выполнения работ по проекту. Процессы контро­ля позволяют непрерывно детализировать текущие планы, реализуя, таким образом, концепцию скользящего планирования (rolling wave planning).

Технология «Workflow» как наиболее перспективная технология управления бизнес-процессами

Технология Workflow (буквально — поток работ) рассматривается большинством аналитиков как важнейшая составляющая современных корпоративных информационных систем, наиболее пер­спективная технология управления бизнес-процессами.

Продукты класса Workflow — это программные системы, обеспечивающие полную или частич­ную координацию выполнения производственных операций (заданий, работ, функций), составляю­щих структурированные бизнес-процессы компании.

Инструментальные средства описания процесса предназначены для формирования его формаль­ного описания в виде упорядоченного множества операций, правил их выполнения, связанных с ними объектов, исполнителей и событий. Полученное описание или спецификация процесса используется для контроля и управления выполнением процесса на основе поступающих в систему данных. В ка­честве этих данных выступают информация, введенная пользователем, результаты выполнения от­дельных операций, данные от прикладных систем, архивов и баз данных [2; 189,190].

В основе технологии Workflow лежат следующие понятия [2; 190]:

• -     объект — информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес- процессе (например, письмо, оборудование, счет, строительный процесс);
• -     событие — внешнее (не контролируемое в рамках процесса) действие, произошедшее с объ­ектом (скажем, получение письма, поставка или поломка оборудования, изменение ставки налога, нарушение хода работ на строительстве);
• -     операция — элементарное действие, выполняемое в рамках рассматриваемого бизнес- процесса (допустим, подготовка письма, замена оборудования, оплата счета, корректировка кален­дарного плана работ на объекте);
• -     исполнитель — должностное лицо, ответственное за выполнение одной или нескольких опе­раций бизнес-процесса (к примеру, менеджер, сотрудник архива, директор, прораб).

Каждая система класса Workflow обеспечивает решение следующих задач [2; 190,191]:

1)    разработка описания бизнес-процесса (например, календарный план работ на строительном объекте или план инвестиций);

2)     управление выполнением бизнес-процесса (например, анализ, контроль, корректировки, управление ходом строительства или осуществления инвестиций);

3)     интеграция используемых в бизнес-процессе функциональных приложений (например, сис­темная интеграция хода работ на объекте, распределения и загрузки технологических ресурсов, по­ставок оборудования и материальных ресурсов, формирование аналитической, бухгалтерской, фи­нансовой, производственной отчетности и т.д.).

Важнейшей особенностью технологии Workflow является поддержка управления процессами, содержащими как автоматизированные (т.е. выполняемые средствами информационных систем), так и неавтоматизированные (т.е. выполняемые вручную) операции. Благодаря этой особенности любой бизнес-процесс может быть представлен в виде процесса Workflow, если, конечно, этот процесс:

• -    выделен;
• -    структурирован;
• -    выполняется по правилам, которые можно сформулировать;
• -    периодически повторяется.

Типовыми целями внедрения системы класса Workflow являются [2; 192,193]:

1)     сбор, организация хранения и обеспечение доступа к документам и данным, используемым при выполнении бизнес-процессов. При этом если системы типа «электронный архив» уделяют ос­новное внимание вопросам регистрации, учета, индексации, хранения и поиска документов, то сис­темы класса Workflow устанавливают связь между документами и операциями бизнес-процесса, управляют правилами прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно и тогда, когда нужно»;

2)     управление выполнением бизнес-процессов, получение достоверной информации о деятель­ности компании. Большинство исследователей рассматривают эту цель как важнейшую. Внедрение технологии Workflow позволяет организовать конвейер обработки информационных, финансовых и материальных потоков на основе согласованного выполнения операций, работ и заданий, не ограни­чивая при этом творческую и деловую активность конкретных исполнителей;

3)     интеграция отдельных автоматизированных комплексов, существующих в различных подраз­делениях предприятия, в единую информационную систему поддержки выполнения бизнес- процессов. Такая интеграция позволяет избежать дублирования и несогласованности данных, исполь­зуемых в различных подразделениях.

Список литературы

1. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 414 с.
2. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. — М.: ГУ «МИВТ — Центр»; Лаборатория базовых знаний, 2007. — 287 с.
3. ОголеваЛ.Н., ЧернецоваЕ.В., РадиковскийВ.М. Реинжиниринг производства: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 304 с.
4. ГончаровВ.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.
5. ЗаренковВ.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.