Теоретические основы и практические аспекты менеджмента затрат (управления затратами) на предприятии

В современных казахстанских условиях нет серьезных возможностей для объемных инвестиций. Основные шаги по выводу предприятий из кризиса нужно делать при существующих технологиях, совершенствуя организацию производства и управление. Необходимо, чтобы предприятия:

1. рассматривали себя как единую производственно-экономическую систему, интегрируя такие виды деятельности, как маркетинг, создание новых продуктов, снабжение, производство, сбыт, до­ставка изделий потребителям, сервисное обслуживание;
2. перестроили систему управления, ориентировав её на новые приоритеты и экономные механизмы, ликвидировав разрыв между стратегическими задачами и текущими результатами деятельности.

Такой взгляд на деятельность предприятия предполагает создание системы управления, сбалан­сированной по следующим составляющим: клиентская, снабженческая, производственная, затратная, обучение и развитие персонала. Один из подходов к созданию модели подобной системы описан в работе [2; 91-96].

 Базовыми элементами сбалансированной системы являются графики планирования, связываю­щие различные виды деятельности на предприятии и обеспечивающие интеграцию стратегических целей, процессов и размещение ресурсов. Графики планирования являются инструментом достиже­ния требуемого уровня себестоимости продукта и поиска возможностей снижения затрат до целевого значения. Принципиальная схема системы управления затратами на предприятии с применением графиков планирования представлена на рисунке 2.

На предприятии выявляют те затраты материалов, труда и времени, которые могут быть умень­шены. При этом себестоимость, достигнутая на стадии создания нового продукта, является отправной точкой для целевого снижения уровня отдельных статей производственных затрат и себестоимости из­делия. Общая задача снижения затрат подразделяется на задачи для цехов, участков и рабочих мест. Все участники производственного процесса — от менеджера до простого рабочего — трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости [3; 78].

 Данная система управления затратами выполняет две связанные и последовательно выполняе­мые функции. Первая функция осуществляет целевое снижение себестоимости на стадии разработки и проектирования нового продукта, вторая — управляет отклонениями от нормативных издержек для непрерывного усовершенствования себестоимости на стадии производства. По существу, решается одна и та же задача — снижение себестоимости продукта, но на разных стадиях его жизненного цик­ла (рис. 3).

В условиях разразившегося мирового финансового кризиса многие предприятия поставлены на грань выживания. Поэтому большинство отечественных руководителей и специалистов осознали, наконец, что только грамотное отношение к затратам на всех этапах производственного процесса по­зволит выправить положение. К этому решению подталкивает и систематический рост цен и тарифов на все виды ресурсов. Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что позволяет добиться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности.

За последние годы отечественные наука и практика управления затратами продвинулись вперед, используя достижения экономически развитых стран с рыночной экономикой. Как отмечается в «Стратегии: Казахстан - 2050», «мы первыми в Содружестве Независимых Государств сформировали современную модель рыночной экономики, основанную на частной собственности, свободной конку­ренции и принципах открытости. Наша модель основывается на активной роли государства в привле­чении иностранных инвестиций.

 Мы привлекли в страну более 160 миллиардов долларов иностранных инвестиций.

Сформированы базовые условия для предпринимательской деятельности и современная налого­вая система.

Мы планомерно диверсифицируем национальную экономику» [4; 3].

Сегодня выявлено, что управление затратами — средство достижения предприятием высокого экономического результата. Оно не сводится только к снижению затрат, но распространяется на все элементы управления. Менеджмент затрат как основа практической деятельности руководителей и специалистов предприятия опирается на теорию экономики предприятия, технологии и организации производства, планирования, бухгалтерского учета, управления персоналом, управления качеством продукции, технико-экономического анализа деятельности предприятия и другие области знаний.

Управление затратами, таким образом, является синтетической областью знаний, где использу­ются терминология и методы других дисциплин. Здесь соединяются подчас совершенно независимые друг от друга знания о работе предприятия, выявляются их взаимосвязь и влияние на конечный ре­зультат работы предприятия.

Сущность и особенности затрат как предмета управления

В экономической литературе и на практике наряду с термином «затраты» используются и такие, как «расходы», «издержки». Причем термины «издержки», «затраты», «расходы», «себестоимость» в зарубежной и в отечественной экономической литературе трактуются по-разному. Они имеют место как в нормативных документах, регулирующих финансовый и налоговый учет, так и в учебной и на­учной литературе, в том числе и по управленческому учету. В связи с этим важное значение имеет изучение данных понятий, что позволяет разграничить их и обеспечивает единый методологический подход к их учету и анализу.

Наиболее обобщающим понятием, относящимся как к затратам, так и к расходам, являются «из­держки». Самое широкое определение этого понятия принадлежит ведущему американскому иссле­дователю Р.Энтони: «Под издержками понимается денежное измерение суммы ресурсов, используе­мых с какой-то целью».

Немецкие специалисты Р.Мюллендорф и М.Карренбауэр определяют издержки как стоимост­ную оценку товаров и услуг, потребленных в процессе производства и сбыта. Они указывают на це­левое значение производимых трат. В то же время под затратами понимают «потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги» [5; 224].

Таким образом, в их понимании термины «издержки» и «затраты» по своему экономическому смыслу тождественны.

На практике понятия «издержки», «затраты» и «расходы» на уровне предприятия используются как синонимы, хотя по сути они различаются.

M.А.Вахрушина делает попытку разграничить термины «расходы» и «затраты» в соответствии с принципом начисления: «... В бухгалтерском учете все доходы должны соотноситься с затратами на их получение, называемыми расходами», согласно подходу соответствия доходов и расходов. По ее мнению, затраты — это средства, израсходованные на приобретение ресурсов, имеющихся в наличии, и регистрируемые в балансе как активы предприятия, способные принести доход в будущем [6; 528].

Т. П. Карпова определяет затраты на производство как совокупность расходов предприятия на производство продукции (работ, услуг) и ее реализацию, выраженные в денежной форме [7; 256].

Термины «затраты» и «расходы» определены и в международных стандартах бухгалтерского учета и отчетности. Расходы включают в себя все затраты в полном объеме, которые возникают в хо­де основной деятельности. То есть по своему составу понятие расходов шире понятия затрат.

Слово «затраты» может иметь различное значение, в зависимости от контекста, в котором оно употребляется. Данные о затратах, которые необходимы для одной цели, могут быть совсем не под­ходящими для другой. Важно то, что разные определения и концепции затрат используются для раз­ных целей. Понимание их концепций позволяет специалистам по управленческому учету обеспечи­вать руководство соответствующими данными по затратам на производство.  

В нормативных документах, регламентирующих финансовый учет, термины «расходы», «затра­ты», «издержки» также используются как слова-синонимы.

В работе [8; 62] сделан вывод о том, что в бухгалтерском учете такие экономические категории, как «затраты», «издержки», «расходы» и «себестоимость» выражают денежную оценку производст­венных трат предприятия, но при этом по степени охвата информации значительно отличаются (рис.4).

Как полагает автор статьи [8; 62], понятие «расходы» является обобщающим термином, объеди­няющим в себе затраты на производство и издержки, частично относимые на себестоимость незавер­шенного производства и изготовленной продукции, выполненных работ и оказанных услуг за опре­деленный (отчетный) период.

Назначением затрат в процессе производства определяется их принадлежность к той или иной продукции, а значит, и способ отнесения их на себестоимость конкретных изделий.

Поэтому для калькулирования себестоимости продукции, планирования и управления организа­цией необходимы различные группировки затрат на производство.

Решение этой проблемы предполагает экономически обоснованную группировку затрат, созда­ние условий для правильного распределения издержек производства и включение их в себестоимость отдельных видов изделий.

Обобщая точки зрения представленных выше разных исследователей, можно установить сле­дующие различия между тремя основными понятиями:

1. Издержки — это реальные или предположительные затраты финансовых ресурсов предпри­ятия. Не случайно на практике не приняты выражения «материальные издержки», «издержки труда» — ни материальные ресурсы, ни труд не относятся к финансам.
2. Расходы представляют собой финансовые затраты на зарабатывание доходов в течение опре­деленного периода. Понятие расходов уже понятия издержек: оно подразумевает лишь конкретные выплаты в определенном периоде. Расходы обусловливаются затратами, относимыми на себестои­мость продукции (работ, услуг), и выплатами из прибыли предприятия.
3. Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, использованных в определен­ных целях, и трансформируются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Представление о затратах предприятия основывается на важных положениях [1; 12]:

1. Затраты определяются использованием ресурсов, отражая, сколько и каких ресурсов израсхо­довано при производстве и реализации продукции.
2. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных едини­цах, однако в экономических расчетах прибегают к денежному выражению затрат.
3. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции (производства продукции, ее реализации) или производственного подразделения предприятия.

Предметом управления являются затраты предприятия во всем их многообразии [1; 13]. Первой особенностью затрат как предмета управления выступает их динамизм. Они находятся в постоянном движении, изменении.

  Вторая особенность затрат как предмета управления заключается в их многообразии, требую­щем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими.

 Третья особенность затрат состоит в трудности их измерения, учета и оценки. Абсолютно точ­ных методов измерения и учета затрат нет.

Четвертая особенность — это сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат. Например, повысить прибыль предприятия можно за счет снижения текущих затрат на производство, которое, однако, обеспечивается повышением капитальных затрат на НИОКР, технику и технологию. Высокая прибыль от производства продукции нередко значительно сокращается из-за высоких затрат на ее утилизацию и т.п.

Управление затратами на предприятии призвано решать следующие основные задачи [1; 14]:

• -       выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• -       определение затрат по основным функциям управления;
• -       расчет затрат по производственным подразделениям предприятия;
• -       исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);
• -       подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;
• -       выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;
• -       поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех произ­водственных подразделениях предприятия;
• -       выбор способов нормирования затрат;
•  -    выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия. Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.

Основные базовые концепции управления затратами

Авторы статьи [9; 22-26] отмечают, что в такой теоретической и практической области знания, как управление затратами, основными, базовыми являются концепции:

• -    затратообразующих факторов;
• -    добавленной стоимости;
• -    цепочки ценностей;
• -    альтернативности затрат;
• -    трансакционных издержек;
• -    ABC;
• -    стратегического позиционирования. Рассмотрим эти концепции основательно.

1. Концепция затратообразующих факторов [10; 27-29] является традиционной для большин­ства видов предпринимательской деятельности. Форму концепции эта практика обрела в 1980-х гг. в работах Шерера (Scherer, 1980), Остера (Oster, 1982), Каплана (Kaplan, 1982, 1987), Дикина и Махе-ра (Deakin & Maher, 1984), Портера (Porter, 1985), Купера (Cooper, 1986) и Риле (Riley, 1987). В осно­ве концепции — функциональные (операционные) и структурные затратообразующие факторы.

Функциональные (операционные) факторы связаны со способностью компании успешно функ­ционировать. В числе функциональных факторов все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усо­вершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки за­трат фирмы. Функциональные факторы соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании. В данном случае «больше» всегда означает «лучше»; примеры неэкономичности в такой ситуации весьма редки.

В числе структурных факторов масштаб деятельности и объем инвестиций, горизонтальная и вер­тикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допу­щениях   возможно   определение   влияния   на  затраты   каждого   такого   фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т.е. для каждо­го из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противо­положность.

 Итак, концепция затратообразующих факторов с включением в число таковых структурных фак­торов, как теоретическая основа управления затратами, была сформулирована на Западе в 1980-х гг. Однако до настоящего времени в практической области, как на Западе, так и в странах СНГ (в том числе и в Казахстане), рассматривается главным образом зависимость поведения затрат от функцио­нальных (операционных) факторов. Это во многом объясняется консервативностью учетных систем, формирующих информационную базу управления затратами, и приверженностью аналитиков к тра­диционным методам финансовых оценок. Однако в практике консалтинга в последние годы наблю­дается рост интереса в направлении структурных затратообразующих факторов.

Очевидно, что структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использова­ния внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

1. Концепция добавленной стоимости также широко распространена в Западной теории и прак­тике. Наряду с изложенной выше концепцией она представляет современную традиционную пара­дигму управления затратами. В рамках концепции добавленной стоимости составляющие затрат рас­сматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и закан­чивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом такого подхода к управлению затратами является максимизация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией, соответственно из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материалоемких отраслей [10; 23].
2. Концепция цепочки ценностей. Цепочка ценностей, разработанная М.Портером, представляет собой одну из первых основательных попыток исследовать и учесть структуру потребностей при раз­работке стратегии. В своей книге «Конкурентные преимущества», изданной в 1985 г., Портер ввел понятие цепочки ценностей. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она соз­дает, превышает ее затраты на это. Анализ конкурентной ситуации должен, таким образом, базиро­ваться не на затратах, а на стоимости. По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто компанию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятель­ности компании — в процессе проектирования производства, маркетинга, доставки и при выполне­нии вспомогательных функций.

Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.

Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стои­мости. В контексте конкуренции он определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров.

Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает:

1. 1)    закупленные компоненты;
2. 2)    человеческие ресурсы;
3. 3)    технологию в той или иной форме;
4. 4)    различные информационные потоки.

Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную (вспомогательную) [11; 220,221]. Основная деятельность:

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.
2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение по­тока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).
3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, со­ставление расписания, отгрузка, транспортировка).
4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к уси­лиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и пла­нированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ре­монте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

 Вспомогательная деятельность:

1. Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспе­чения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, раз­витие компьютерной системы поддержки.
2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие от­ношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отноше­ниям между работниками, повышению профессионализма (мастерства).
3. Общее управление — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к обще­му руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиден­циальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельно­сти и функций, выполняемых внутри фирмы (рис. 5).

 Концепция цепочки ценностей, таким образом, основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исход­ных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

4. Одной из ключевых концепций является концепция альтернативных затрат, или затрат упу­щенных возможностей (opportunity cost). Смысл ее состоит в следующем. Принятие любого решения финансового характера в подавляющем большинстве случаев связано с отказом от какого-то альтер­нативного варианта. Например, можно осуществлять транспортировку произведенной продукции собственным транспортом, а можно прибегнуть к услугам специализированных организаций. В этом случае решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, выражаемых чаще всего в виде относительных показателей [13; 68].

  Концепция альтернативных затрат играет весьма важную роль в оценке вариантов возможного вложения капитала, использования производственных мощностей, выбора вариантов политики кре­дитования покупателей и др. Альтернативные затраты, называемые также ценой шанса, или ценой упущенных возможностей, представляют собой доход, который могла бы получить компания, если бы предпочла иной вариант использования имевшихся у нее ресурсов.

 5. Концепция трансакционных издержек. Концептуально трансакционные издержки вызревали в 1930-х гг. в рамках «нового институционализма». В качестве самостоятельной темы проблематика трансакционных издержек заявляет о себе в 1960-1970-х гг. в США и Западной Европе и связана, в первую очередь, с именами двух экономистов — Р. Коуза [14; 87-196] и О.И. Уильямсона [15; 420].

Концептуальным зерном концепции является тот факт, что в любой экономике есть два вида из­держек:

• -    производственные (операционные);
• -    трансакционные.

Согласно наиболее общему определению, «трансакционные издержки есть эквивалент трения в механических системах» [15; 53].

Базовой единицей в теории трансакционных издержек признается акт экономического взаимо­действия, сделка, трансакция. Категория трансакции понимается предельно широко и используется для обозначения обмена товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и дол­говременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимо­действие, получили название трансакционных издержек.

Ортодоксальная классическая теория рассматривала рынок как совершенный механизм, где нет необходимости учитывать издержки по обслуживанию сделок. Однако в современных условиях при каждой сделке необходимо проводить переговоры, осуществлять надзор, устанавливать взаимо­связи, устранять разногласия. Причем это справедливо как при вступлении организации в контакт с внешними субъектами рыночных отношений, так и внутри организации, поскольку деловое сотруд­ничество в рамках иерархических структур также не свободно от трений и потерь.

Трансакционные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выпол­нению.

К трансакционным издержкам относят [9; 24,25]:

а)  издержки поиска информации. Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовершенством получаемой информации. Поиск может вестись на обеих сторонах рынка — как продавцами, так и покупателями. Например, на рынке труда работодатели дают объявления об имеющихся вакансиях, посылают заявки в службы занятости, производят тестирование и отбор кандидатов и т.д.
В свою очередь соискатели рабочих мест опрашивают друзей и родственников, становятся на учет в агентства занятости, рассылают резюме, обзванивают или посещают заинтересовавшие их фирмы. На товарных рынках производители затрачивают немалые средства на изучение потребительского спроса, маркетинг, рекламу, а потребители — на изучение рекламных проспектов, посещение магазинов, стояние в очередях;

б)  издержки ведения переговоров. Рынок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров, на заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем сложнее ее предмет, тем выше эти издержки. Потери из-за неудачно заключенных, плохо оформленных и ненадежно защищенных соглашений являются мощным источником этих издержек;

в)  издержки измерения. Любой продукт или услуга — это комплекс характеристик. Иногда интересующие качества товара вообще неизмеримы и для их оценки приходится пользоваться интуицией (например, судить о вкусе яблок по их цвету). Оценка качеств товара или услуги может осуществляться на стороне как продавцов, так и покупателей. Во избежание нерационального дублирования желательно, чтобы измерение производилось однажды и чтобы его брал на себя тот, кто способен делать это с меньшими издержками. Целью их экономии обусловлены такие формы деловой практики, как гарантийный ремонт, фирменные ярлыки, приобретение партий товаров по образцам и т.д.;

г)  издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, государственных органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты. Любое нарушение требуется сначала зафиксировать, затем оценить его тяжесть, обеспечить поимку или явку нарушителя, наложить наказание. Все это обходится далеко не бесплатно;

 д)  издержки оппортунистического поведения. Так называется недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод, в ущерб партнеру.

Под эту рубрику попадают различные случаи лжи, обмана, бездельничанья на работе и т. д. Издержки этого типа связаны с трудностями точной оценки постконтрактного поведения другого участника сделки;

е)  издержки «политизации». Этим общим термином обозначаются издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций. Если участники наделены равными правами, то решения принимаются на коллективной основе путем голосования. Если они располагаются на разных ступенях иерархической лестницы, то вышестоящие в одностороннем порядке принимают решения, которые обязательны к выполнению для нижестоящих. Но и при коллективном, и при централизованном принятии решений минимальная гарантия эффективности отсутствует. Большинство избирателей страны, акционеров корпорации, членов кооператива могут высказаться за решение, наносящее явный ущерб меньшинству. Руководитель может принять решение, крайне невыгодное для подчиненных, которых оно касается, без всякого согласования с ними.

Концепция трансакционных издержек является предметом повышенных интересов отечествен­ных экономистов в последние годы. Однако учет их в управлении затратами в отечественных органи­зациях чрезвычайно проблематичен:

• во-первых, из-за высокой доли подобных издержек, носящих нелегальный характер;
• во-вторых, из-за трудностей их выделения из совокупности легальных затрат, так как отечест­венными регулятивами бухгалтерского учета такое понятие, как трансакционные издержки, не пре­дусмотрено.

 6.Концепция ABC формализует учет и анализ затрат по видам деятельности (activity-based costing) в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги.

Наиболее эффективно концепция ABC реализуется в тех случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распростра­нение) и затраты рассматриваются в полном объеме в самом широком смысле слова, независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей.

 7. Концепция стратегического позиционирования заявлена в 1990-х гг. известными в США экс­пертами по стратегическому использованию информации о затратах Дж.Шанком и В.Говин-дараджаном. В русскоязычном варианте их книга «Стратегическое управление затратами» с изложе­нием основ концепции вышла в 1999 г. Авторы по-новому расставляют акценты в бухгалтерском и управленческом учете и применяют информацию о затратах к разработке стратегии компании на пу­ти к достижению конкурентных преимуществ.

 Ключевой идеей концепции является включение в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом [9; 25].

Перечисленные концепции управления затратами, как видно, неоднородны. Одни концепции (функциональные затратообразующие факторы, добавленная стоимость) основываются на учетных характеристиках затрат и затрагивают бухгалтерскую сторону управления затратами. Другие концеп­ции (структурные затратообразующие факторы, цепочка ценностей, ABC, стратегическое позицио­нирование) рассматривают затраты как объект управления не столько в учетном, сколько в экономи­ческом плане.

Перечисленные концепции управления затратами являются действенными инструментами в ис­следовании затрат.

Функции управления затратами

Управление затратами является составляющей системы управления предприятием в целом. По­этому целесообразно в общих чертах остановиться на некоторых аспектах управления предприятием, чтобы понять сущность управления затратами.

Придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования. Процесс управления схематично изображен на рисунке 6.

 По существу, первые пять этапов представляют собой процесс принятия решения, или планиро­вание, конечный результат которого отражается на 5-м этапе — при реализации принятого решения. Два последних этапа отражают процесс управления принятым решением, который складывается из оценки и корректировки фактических результатов с целью выполнения выбранного альтернативного варианта.

 Все функции системы управления взаимодействуют, формируя единый процесс, т.е. непрерыв­ную цепь взаимосвязанных действий. Управление затратами, являясь частью общей системы управ­ления предприятием, реализуется также исходя из этих функций.

Общая схема и взаимодействие функций управления затратами на предприятии показаны на рисунке 7.

Опираясь на рисунок 7, дадим краткую характеристику функциям управления затратами.

 1. Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочно­го планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

 Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инфляцион­ного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квар­тальными расчетами.

 2. Организация — важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использова­нием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения за­трат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управ­лении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

3. Координация и регулирование затрат предполагают сравнение фактических затрат с заплани­рованными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, коррек­тируются. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

4. Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких способов воздействия на участников производства, которые побуждали бы соблюдать установленные планом затраты и нахо­дить возможности их снижения. Подобный образ действий может мотивироваться как материальны­ми, т ак и моральными факторами.

5. Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях при­нятия правильных решений.

6. Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, со­брать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в об­ласти затрат.

7. Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь, сравнение запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля обусловливается корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или на уточнение планов, если эти последние не могут быть вы­полнены вследствие объективного изменения производственных условий. Итак, управление затрата­ми — это динамический процесс, включающий управленческие действия, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

 Субъекты и объекты управления затратами

Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам составляет цикл воздей­ствия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управле­ния).

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и про­изводственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т.п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т.п.

 Объектами управления являются затраты на разработку, производство, реализацию, эксплуата­цию (использование) и утилизацию продукции (работ, услуг).

Управление затратами не является самоцелью, но совершенно необходимо для достижения предприятием определенного экономического результата, повышения эффективности работы.

Функции управления затратами первичны по отношению к производству, т.е. для достижения определенного производственного, экономического, технического или другого результата сначала нужно произвести затраты. Поэтому цель управления затратами состоит в достижении намеченных результатов деятельности предприятия наиболее экономичным способом.

Принципы управления затратами

Основные принципы управления затратами выработаны практикой и сводятся к следующему [17; 85]:

• -       системный подход к управлению затратами;
• -       единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;
• -       управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия — от создания до утилизации;
• -       органическое сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);
• -       недопущение излишних затрат;
• -       широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;
• -       совершенствование информационного обеспечения данных об уровне затрат;
• -       повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Системный подход находит свое выражение в том, например, что эффективность управления за­тратами оценивают по эффективности самого слабого звена системы. Что бы то ни было: низкий уро­вень нормирования затрат, посредственная мотивация и стимулирование персонала за их снижение, недостаточный по объему и неудовлетворительный по качеству анализ, система учета затрат, не обес­печивающая потребности руководства, — оно неизбежно скажется на функционировании системы. Именно слабое звено определяет надежность (эффективность) работы всей производственной систе­мы, какой является предприятие. Недостаточное внимание к одной функции управления затратами может свести на нет всю работу.

Методическое единство управления затратами на разных уровнях предполагает единые требова­ния к информационному обеспечению, планированию, учету, анализу затрат на предприятии.

Соблюдение всех принципов управления затратами создает базу экономической конкурентоспо­собности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

Список литературы

1. Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. и др. Управление затратами на предприятии: Учебник. — СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 2000. — 277 с.
2. Коновалова Г.И. Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием // Менедж­мент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 91-96.
3. Коновалова Г.И. Управление затратами по критерию себестоимости // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 2. — С. 76-79.
4. Послание Президента РК — Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан - 2050»: но­вый политический курс состоявшегося государства» // Мысль. — 2013. — № 1. — С. 2-23.
5. Попова Л.В., Маслова И.А., Константинов В.А., Коростелкин М.М. Формирование учетно-аналитической системы затрат на промышленных предприятиях. — М.: Дело и Сервис, 2007. — 224 с.
6. ВахрушинаМ.А. Бухгалтерский и управленческий учет: Учебник. — М.: Омега - Л, 2003. — 528 с.
7. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. — М.: ИНФРА - М, 1997. — 256 с.
8. Усатова Л.В. Классификационные признаки градации базовой терминологии учетно-аналитической системы в рам­ках затрат, расходов, издержек // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 23 (128). — С. 61-67.
9. Владымцев Н.В. Экономические аспекты формирования концептуальных основ управления затратами // Экономиче­ский анализ: теория и практика. — 2008. — № 14 (119). — С. 22-26.
10. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: новые методы увеличения конкурентоспособ­ности: Пер. с англ. — СПб.: БизнесМикро, 1999. — С. 27-29.
11. КарлоффБ. Деловая стратегия: Пер с англ. — М.: Экономика, 1991. — 239 с.
12. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб­ник: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
13. КовалевВ.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 768 с.
14. КоузР. Проблема социальных издержек / Фирма, рынок и право: Пер. с англ. — М.: Дело, 1993. — С. 87-169.
15. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация: Пер. с англ. — СПб.: Лениздат, 1996. — 420 с.
16. ТрубочкинаМ.И. Управление затратами предприятия. — М.: ИНФРА - М, 2005. — 218 с.
17. Хамидуллина Г.Р. Управление затратами: планирование, учет, контроль и анализ издержек обращения. — М.: Экза­мен, 2004. — 352 с.