Организационный менеджмент — направление теории и практики менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения оргпроблем

Как считает Э. А.Уткин [3; 39], «менеджмент организационный представляет систему управлен­ческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функции организации, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решения организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, уста­новление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений».

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формирования организационных структур.

Организационную структуру менеджмента можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необхо­димых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структу­ры управления служат:

1. цели и задачи организации;
2. производственные и управленческие функции организации;
3. факторы внутренней среды (внутренние переменные);
4.  факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними [4; 122].

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональ­ным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае со­держание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и тем, какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации.

Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначе­ние и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, поняти­ям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом [4; 123]:

• Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осущест­влении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.
• Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях по­средством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.
• Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).
• Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выжива­ние и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями.

Классификация оргструктур менеджмента

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Исследователями рас­сматриваются два наиболее общих подхода к классификации оргструктур [4; 123,124].

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и не­формальные.

 Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномо­чий, правовых норм и т.д. Она определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению про­изводственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

 Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органи­ческие. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойст­вами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (де­централизации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (т.е. разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений при­нимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем бо­лее централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализа­ции и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органиче­ские (адаптивные) структуры [4; 124,125].

Механистическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в при­нятии решений на низовых уровнях.

Механистические (бюрократические) структуры

Долгое время механистическая структура была и остается господствующей в менеджменте. В литературе существует еще одно название таких структур — бюрократические.

Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. По его теории, пред­приятие — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факто­ров: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение, в частно­сти, придается [5; 14,15]:

• -    технико-экономическим связям и взаимозависимости различных факторов производства;
• -    стремлению к сохранению стабильности, повсеместному контролю и надзору за качеством и выполнением плановых заданий;
• -    представлению высших руководителей как людей, которые «мудрее, чем рынок».

В зависимости от характера власти, которой обладает руководитель, Вебер выделил три основ­ных типа организации: харизматический (когда руководитель обладает исключительными личными качествами); традиционный (возникает из харизматического в тех случаях, когда происходит естест­венная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, пришедшему на смену прежнему); идеальный (бюрократический) тип (основан на специальном разделении власти, где руководителю принадлежат функции лидера).

Эффективность управления, по Веберу, должна оцениваться системой показателей, отражающих использование внутренних ресурсов в процессе производства продукции или оказания услуг. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективность производства.

 Недостатки рациональной бюрократии заключаются в следующем [4; 128,129]: 

1. преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью;
2. организация бюрократического типа утрачивает гибкость в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исхо­дя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к невосприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития;
3. замечания но неадекватности обслуживания в организации, имеющей бюрократическую структуру, парируются ссылками на инструкции. Бюрократ всегда защищен своей организацией и не может быть наказан за непринятие решений, адекватных новым условиям ее функционирования;
4. отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих усло­вий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях;
5. утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность орга­низации.

Основные виды механистических структур организации (предприятия, корпорации)

Фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация, или раз­деление на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы (департа­менты) и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как управлен­ческая цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними paбочих задач. В со­ответствии с различным использованием управленческой цепочки в процессе формирования департа­ментов выделяют ряд подходов к разработке структуры организации (предприятия) [6; 370].

Так, основными видами механистических структур организации (предприятия, корпорации) яв­ляются: 

Функциональная оргструктура (функциональная департаментализация). Ее часто называют традиционной, или классической, так как она была первой структурой, изучаемой и разрабатываемой в менеджменте. Функциональная основа часто используется в сравнительно небольших организациях, предоставляющих ограниченный ассортимент товаров и услуг, или как основа в отделениях больших, многономенклатурных организаций. 

Промышленные предприятия структурированы на типично функциональной основе (рис. 1).

Их функциями являются проектно-конструкторские работы, производство, обеспечение качест­ва, распределение, финансы, кадры, связи с общественностью и материально-техническое снабжение. Организационная схема коммерческого банка, структурированная по функциональным линиям, так­же представлена на рисунке 1. Из этого следует вывод о том, что функциональная департаментализа-ция может применяться как в производственных, так и в непроизводственных организациях.

Основная идея такой оргструктуры (департаментализации) состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Преимущества функциональной организационной структуры обусловлены тем, что она (струк­тура) стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности в организации, уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях, улучшает их координацию.

Недостатки функциональной организационной структуры: функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организа­ции. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным. 

Дивизиональные оргструктуры. В последние годы, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами предприятия (корпорации), диверсификацией его деятельности, техноло­гиями и изменениями условий внешней среды, были разработаны дивизиональные структуры. 

В дивизиональных структурах деление организации (предприятия) на элементы и структурные подразделения стало проводиться по видам товаров и услуг, группам покупателей или по географи­ческим регионам. Эти структуры названы соответственно: продуктовая структура; структура, ориен­тированная на покупателя, и региональная структура [4; 130-132]:

 А. Продуктовая организационная структура является одной из самых распространенных струк­тур. Такая структура способствует развитию организации, когда та увеличивает ассортимент и объе­мы производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении этим процессом и его разви­тием отдельные направления производства, ориентированные на конкретные продукты, могут потре­бовать реструктуризации для обеспечения успеха организации в целом. В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, который становится ответственным за данный тип продукции в организации в целом. Руководители соответствующих функциональных служб должны отчитываться перед управ­ляющим по этому продукту.

Основные преимущества продуктовой структуры:

• успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок;
• организация с такой структурой способна быстрее, чем с функциональной структурой, реаги­ровать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса;
• - улучшение координации работ по производству и сбыту конкретного продукта. Недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат в организации из-за дублиро­вания одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Поэтому дублирование функцио­нальных служб в такой структуре может быть оправдано только при достижении определенного объ­ема продаж, когда обеспечение этого объема приводит к увеличению соответствующих функцио­нальных служб практически почти в тех же размерах, что и дублирование. Однако это правило не всегда может быть выполнено по всем службам. 

Б. Организационная структура, ориентированная на потребителя, характеризуется тем, что орга­низация производит большой ассортимент товаров или услуг для определенной целевой группы, кон­кретного потребителя. При этом товары и услуги могут отвечать запросам нескольких потребителей или рынков. Каждая группа покупателей или рынок имеют четко выраженные специфические по­требности. Если два или более клиентов становятся особенно важными для успеха организации, то она использует специальную структуру, ориентированную на этих потребителей. Преимущества и недостатки организационной структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и для продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с другой целевой функцией, например: изда­тельства, банки, торговые компании и т.д.

В. Региональная организационная структура целесообразна для организаций, которые охваты­вают большие географические зоны, особенно в международном бизнесе. Региональная структуриза­ция подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Региональная структура обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Та­кой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Относительные преимущества и недостатки региональной оргструктуры аналогичны тем, кото­рые имеют структуры, ориентированные на продукты и на потребителей.

3. Механистическая (бюрократическая) структура в большей или меньшей степени объединяет в себе разнообразные линейные и линейно-штабные формы оргструктур [4; 134].

В отличие от функциональной и дивизиональной структур, основанных на горизонтальном раз­делении труда, линейная структура имеет иерархию, при которой ее элементы находятся на прямой линии подчинения. Существуют две разновидности линейных структур: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура рассчитана на большое число работников, подчиненных одному руково­дителю, и имеет малое число уровней управления, многоуровневая — имеет низкую норму управ­ляемости на каждом уровне, но число уровней управления в ней всегда больше двух. Плоская струк­тура более проста в реализации, однако эффективность труда выше при многоуровневой структуре.

Линейная структура эффективна для небольшой организации. C ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.

Разделение функций между линейными и штабными подразделениями связано с двумя видами целей и задач, выполняемых этими подразделениями и соответствующими руководителями.

Адаптивные структуры менеджмента

Органические, или адаптивные, структуры управления предприятием, возникшие в конце 1970-х гг. XX в., способны изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям инновационной экономики. Эти структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятий на изменения внешней среды и способствуют внедрению прогрессивных производственных и управленческих ин­новаций. Они ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов. Обычно выделяют две разновидности адаптивных организационных структур управления (ОСУ).

1. Проектная структура (форма) управления. Она формируется при разработке предприятием проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в производстве (освое­ние новых изделий или технологий, строительство сложных объектов, модернизация производст­ва, освоение нового оборудования). В процессе организации проектного управления создается про­ектная команда (группа) во главе с руководителем, которая решает все вопросы, связанные с проек­том, и работает в течение времени, необходимого для реализации проектного задания. Проектные полномочия, которыми наделяется руководитель проекта, включают: ответственность за планирова­ние, составление графика, ход выполнения работ, расходование выделенных средств, материальное поощрение членов команды. После завершения разрабатываемого проекта проектная команда рас­формировывается, работники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную команду [8; 220].

 Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны: 

• -          по сравнению с другими ранее рассмотренными структурами управления, в условиях кото­рых руководители тематических и функциональных подразделений вынуждены участвовать в не­скольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и коман­ды исполнителей концентрируются на решении одной-единственной задачи;
• -          реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентирова­ны на проект и его руководителя;
• -          длительность реализации проекта способствует формированию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а следовательно, возможности приоритетного выделения ресурсов.

Однако такая структура имеет ряд существенных недостатков:

• -          наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дублированию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересечение функций и полномочий команды с основными функциональными отделами является источником по­вышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия;
• -          отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проектной группы в течение длительного времени;
• -          длительные отрывы специалистов от творческих коллективов своих подразделений, что от­рицательно сказывается на их профессиональном росте;
• -          сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вме­сте, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуются эффективность и слаженность в работе. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нор­мы, стандарты и ценности.

2. Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организаци­онных структур, является матричная организационная структура [9; 45]. Эта форма подходит проект-но-ориентированным организациям (например, средним строительным предприятиям). Типичная матричная структура изображена на рисунке 2.

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и облада­ют необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, ко­торые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а так­же за обмен информацией с каждым из проектов.

Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синерге-тического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функцио­нальным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, Управляющему необ­ходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой — влияние функциональных руково­дителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимо­действии.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• -  двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия — согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;
• -  интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противо­речие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
• -  усложняется осуществление функций контроля;
• -  нарушается мотивация сотрудников — они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;
• -  необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управ­ляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

  Среди преимуществ матричной структуры можно выделить:

• - сокращение текущих расходов, благодаря тому, что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;
• - равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;
• - возможность повышения квалификации на всех уровнях и, как следствие, усиление мотивации к труду.

Новые формы адаптивных структур

Особо важно отметить, что данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптив­ности организации (предприятия) к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

2. Сетевой подход в организациях. Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости — на сей раз за рамки организации. Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координи­рующей их деятельность.

В принципе сетевую организацию можно изобразить в виде узла или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 3).

 При сетевом подходе бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливают­ся электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обменивать­ся данными и информацией настолько легко и быстро, что разрозненная система поставщиков, про­изводителей, сборщиков и дистрибьюторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

Таким образом, в основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает воз­можность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необ­ходимых функций поручит фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетен­циями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов.

Главное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобаль­ном масштабе. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться по-настоящему в глобальную, использовать огромный ресурсный потенциал, что позволяет достичь вы­сочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать свои товары и услуги по всему миру. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимущества­ми гибкости рабочей силы и широкого выбора. Повышенная гибкость предопределяется возможно­стями получения только необходимых организаций в данный момент услуг (например, разработка инженерных решений или установка оборудования) и заключения контрактов с новыми поставщика­ми (отсутствие ограничений на заводские площади, оборудование и число работников). Оперирую­щая в сети организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможно­стям рынка. Следовательно, возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых ее постоянными сотрудниками, что положительно отражается на их чувстве удовлетворения от труда. Наконец, уро­вень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров, ибо отсутст­вует необходимость во вспомогательных специалистах и администрации. Таким образом, сетевая ор­ганизация обычно имеет 2-3 ypoвня иерархии (в традиционных структурах — 10 и более).

Один из основных недостатков сетевых структур — отсутствие непосредственного контроля, ко­гда менеджменту узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее значимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможности ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля менеджмента. И наконец, в такого рода ор­ганизациях возникают проблемы с лояльностью сотрудников компании, которые знают, что менедж­мент может принять решение об отказе от их услуг в пользу внешних поставщиков. Замедляется раз­витие корпоративной культуры, возрастает текучесть кадров, что приводит к ослаблению эмоцио­нальных взаимосвязей между организацией и сотрудниками. При изменении номенклатуры продук­ции или обслуживаемых рынков организация должна быть готова в любой момент «перетасовать» сотрудников, чтобы сформировать необходимый комплекс навыков.

3. Венчурные оргструктуры. Они получили свое название от слова «венчур» — рисковое дело. Им присущи следующие особенности [4; 140]: 

• -    рискованный бизнес, реализуемый в рамках этих структур, в том числе малый бизнес в среде научных исследований и внедрения в производство научных достижений, ноу-хау, патентов, и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов в компании;
• -    ускоренная разработка и доведение до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;
• -    использование основных качеств предпринимателя, нацеленного на внедрение своей идеи в интересах компании.

4. Инновационные внутрифирменные подразделения организуются в крупных компаниях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделе­ния разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические цен­тры для создания и внедрения новаций [4; 141].

Отделы разработки нового продукта (нового изделия) или новой технологии могут отличаться по размерам и формам организации работы в зависимости от поставленной при их создании задачи. Существенной особенностью инновационного подразделения является то, что его работа не отража­ется на экономических характеристиках структурного формирования, под «крышей» которого рабо­тает такой отдел. Внутрифирменный инновационный отдел имеет самостоятельный план и бюджет, финансируемый руководством организации (отделения организации).

Инновационные подразделения разработки и внедрения в производство создаются обычно на стадии опытно-конструкторских работ и внедрения их результатов. Создаются такие подразделе­ния по стратегически важным для организации продуктам и проектам.

Специализированное инновационное подразделение разработки и внедрения нового продукта или технологии не связано с существующими разрабатывающими и производящими подразделения­ми. Его создание, как правило, определяется необходимостью ускоренного вывода на рынок конку­рентоспособной продукции либо внедрения новой технологии, способствующей повышению конку­рентоспособности конкретной продукции и эффективности производства.

Инновационные группы поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов или технологий) еще не определен. В рамках поисковых иссле­дований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития организации.

Для связи инновационных структур с традиционными функциональными подразделениями мо­гут создаваться посреднические центры (специальные подразделения координации). Эти центры мо­гут включать различные группы, ведущие маркетинговые исследования и дающие оценку рыночных возможностей новых продуктов и технологий, а также осуществлять координационную и посредни­ческую деятельность при организации инновационной деятельности в организации.

Основные принципы построения эффективных оргструктур

При проектировании оргструктур важным является соблюдение правил (принципов) их построе­ния. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся следующие [10; 134]:

1. 1)     структурные блоки должны^; быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;
2. 2)     базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;
3. 3)     необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;
4. 4)     сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;
5. 5)     каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления ини­циативы.

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руко­водителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей ру­ководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и рос­та проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды ор­ганизационной структуры управления.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода [10; 135]:

1. опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный ме­тод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным. Для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы;
2. расчетно-аналитический метод базируется на основе, прежде всего, таких факторов, как ха­рактер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей.

Список литературы

1.  Послание Президента РК — Лидера Нации Н.А.Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан - 2050»: но­вый политический курс состоявшегося государства» // Мысль. — 2013. — № 1. — С. 2-23.
2.  Дамитов С.К. Основы современного менеджмента: Учебник. — Алматы: ТОО «Полиграфкомбинат» Республики Казахстан, 2012. — 556 с.
3.  Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник. — М.: Зерцало, 1998. — 448 с.
4.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.
5.  КругловаН.Ю. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 512 с.
6.  Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
7.  Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 662 с.
8.  Акмаева Р.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.
9.  ЗаренковВ.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.
10.  Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.