Классификация типов конкурентного поведения фирм инновационного характера на эксплеренты, патиенты, виоленты и коммутанты

В статье подчеркивается, что в зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяют четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. Отмечается, что виоленты — это крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Описываются патиенты как фирмы, которые приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Автором дается характеристика эксплерентам, которые выходят на рынок с новым продуктом и захватывают часть рынка. Уделяется внимание коммутантам, которые занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей. 

Стратегическое управление инновациями

Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые использовали его, когда речь за­ходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов XX в. этот термин понимался в узком значении, применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет поня­тие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [1; 5].

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достиже­ния намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инно­вационным процессом, то его важнейшая задача — разработка и реализация инновационной страте­гии данного хозяйственного образования, с подчинением общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, определяет выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

Следует помнить, что определение стратегии — лишь начальный этап стратегического менедж­мента. В целом стратегический аспект инновационного менеджмента может быть представлен схе­мой на рисунке.

Практически компания, фирма (предприятие) может применять различные типы стратегий. Основу выработки инновационной стратегия составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Рисунок. Стратегическое управление инновациями (данные работы [2; 217])

Типы компаний (фирм) в зависимости от их целей

Степень достижения инновационных целей для предприятий во многом зависит от оптимально­сти организационной формы инноватора (фирмы). Широко известная классификация предприятий в инновационном менеджменте по Л.Г.Раменскому делит фирмы в зависимости от их целей на 4 типа их конкурентного поведения инновационного характера: виоленты, коммутанты, патиенты и экспле­ренты [3; 183].

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, казахстанский ученый Р.С.Каренов выделяет пять видов организаций: венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты [4; 18-20]. Такой же точки зрения придерживаются авторы учебного пособия «Управление инновациями в организации» (табл. 1).

Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна. Так, венчурные фирмы, как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количе­ства сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например, из кон­салтинговой фирмы.

Виолентная (силовая) стратегия

Данная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производ­ства. Основной источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм-виолентов — «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодиль­ники «Электролюкс». К ним относится большинство российских крупных промышленных предпри­ятий. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занима­ются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъяв­ляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен.

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство, в том числе о приобретении лицензий; о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении произ­водства; о замене парка машин и оборудования.

В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 2):

• «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития и малая диверсифицированность. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
• «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией за по­терю позиции лидера в отрасли;
• «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших свои силы. Особенности позиции «гордых львов» на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сег­менте рынка. Примеры: концерн «Филипс» главенствовал в производстве ламп, «Тойота» — ком­пактных автомобилей, корпорация «Майкрософт» на рынке с программой «Windows» для ПК, лабо­ратория Е.Касперского производит антивирусные программы. «Львы» сильны за счет концентрации на узком, но массовом и пользующимся спросом круге товаров; для них характерны большие расхо­ды на НИОКР и создание крупных научно-исследовательских структур.

Со временем потенциал роста сегмента рынка динамичного развития «льва» иссякает, и он пере­ходит в позицию «могучего слона». Для «слона» характерна утрата фирмой-виолентом динамизма и приобретение в то же время устойчивости. Стабильность обеспечивается за счет больших размеров фирмы, диверсификации, наличия международной сети филиалов. «Слоны» не берут на себя роль пионера при внедрении нового товара на рынок, но когда успешность новинки не вызывает сомне­ний, они выходят на первый план и за счет имеющихся больших производственных мощностей мас­сово тиражируют новинку, извлекая большую прибыль.

Пример «слона» — фирма ІВМ, которая продавала больше, чем те, кто имел лучшую техноло­гию, поскольку эффективно использовала методы сбыта и продажи на основе «системного знания» о фактическом состоянии с внедрением научно-технических изобретений конкурентов в своей облас­ти деятельности. С падением динамизма «слона», распылением сил из-за широкой диверсификации падает и его созидательная способность, а «слон» превращается в «неповоротливого бегемота».

Коммутантная (соединяющая) стратегия

Эта стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. К ним отно­сятся фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентирующийся на удовлетворение кон­кретных местно-национальных потребностей. Фирмы-коммутанты, которых называют «серыми мышами», выполняют связывающую и объединяющую роль, производя ту продукцию или оказывая услуги, которые не вызвали интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов, а потому остались не­удовлетворенными.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на произ­водство, о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами, о целесооб­разных изменениях в них согласно требованиям потребителей конкретного рыночного сегмента.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Сила ме­стного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению не­больших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Коммутанты получили название «серых мышей» из-за готовности использовать любую возможность для бизнеса. Такая повышенная гибкость коммутантов позволяет удерживать им свои позиции в кон­курентной борьбе.

Роль фирм-коммутантов в инновационном процессе неоднозначна: с одной стороны, они содей­ствуют диффузии нововведений за счет продвижения новых товаров и технологий и создания на их основе новых услуг, с другой стороны, посредством своей имитационной деятельности они способст­вуют рутинизации услуг.

Эволюционный путь развития фирм-коммутантов традиционен. После создания фирмы-коммутанты, определившись с направлением деятельности: сферой и видом обслуживания, предме­том, объектом имитации, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и осо­бенности, закрепляясь на рынке. Их основным преимуществом является исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. Фирмы-коммутанты традиционного типа оста­ются на всем протяжении жизни в своих небольших размерах, но у некоторых фирм размеры посте­пенно увеличиваются («мыши-переростки»), что нередко приводит к потере их гибкости и управляе­мости, росту издержек. Для их выживания необходима смена стратегии на патиентную.

Фирмы-коммутанты активно участвуют в процессе рутинизации новинок за счет их склонности к имитационной деятельности, так как имитировать дешевле, чем самому создавать новое. Падение спроса на услуги и товары коммутантов ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Коммутанты вновь возрождаются на новом сегменте рынка.

Патиентная (нишевая) стратегия

Фирмы-патиенты, которых называют «хитрыми лисами», работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют особые рыночные потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии паде­ния изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. У них возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензии и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризи­су. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей, исполнения специфических заказов. Свои дорогие и высококаче­ственные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Такие фирмы стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поэтому их называют «хитрыми лисами». Данная стратегия призывает не бороться напрямую с веду­щими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности, ниши, которые отли­чаются устойчивой обособленностью.

В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на диф­ференциацию продукта или необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рын­ка. Классический пример фирмы-патиента — небольшой американской фирмы «Cry research», спе­циализирующейся на создании суперкомпьютеров, которая выиграла десятилетнее соревнование в этом сегменте рынка с фирмой ІВМ, ушедшей в 1993 г. с рынка суперкомпьютеров.

Фирма-патиент свою эволюцию начинает с нахождения или создания собственной ниши путем участия в модификации серийной продукции или исполнения специфических заказов. Факторами дифференциации товара могут быть: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исто­рический престиж торговой марки. Фирма-патиент, по мере накопления опыта и концентрации ре­сурсов в избранной узкой области, все более обособляет рыночную нишу и отсекает конкурентов, становясь высокодоходной, но небольшой по размерам. На этапе зрелости у фирмы-патиента появ­ляются проблемы: зависимость от особой рыночной потребности (фирма обладает преимуществами, пока существует ниша), опасность поглощения крупной фирмой, стагнация. Развитие патиентов, из­бежавших поглощения, может пойти по пути смены стратегии и превращения в крупного виолента.

Патиент — заложник ниши: фирма растет вместе со спросом на занимаемую нишу. Изменение про­изводственного профиля зачастую приводит к краху фирму-патиент. Примеры: множество произво­дителей механических часов обанкротились из-за появления кварцевых часов; персональный компь­ютер (ПК) в сочетании с принтером практически снизил до нуля спрос на пишущие машинки и т.п.

Главная роль фирм-эксплерентов

Основная роль таких фирм — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» новаций: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Они отлича­ются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем персо­нала, организацией серьезной научно-исследовательской деятельности.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финан­сирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с уче­том двух правил [7; 57]:

• каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправда­ло. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации нов­шества;
• каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для экс-плерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляют инженер — автор технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Фирмы-эксплеренты полу­чили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создают условия для научно-технических сдвигов в современной экономике.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда при­влекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с круп­ной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже на условиях поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохра­нения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения

В основу классификации фирм и соответствующих конкурентных стратегий, по Л.Г.Раменекому, на виолентные, патиентные, эксплерентные и коммутантные поведения фирм положен так называе­мый биологический подход, а автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов»» и т.д.), является швейцарский эксперт Х.Фризевинкель.

В таблице 3 приведены характеристики предприятий по типу конкурентного инновационного поведения, основанные на сочетании обеих классификаций: Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля.

Многообразие корпоративных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий иннова­ционного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений, необходимо адекватно оценить положение фирмы на рынке, идентифицировать фирму и тип ее стратегического конкурент­ного поведения.

Список литературы

1. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — С. 5.
2. ТвиссБ. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 217 с.
3. Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. — С. 183.
4. Каренов Р.С. Инновационный менеджмент. — Алматы: Гылым, 1997. — С. 18-20.
5. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — С. 194-195.
6. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. —С. 174-175.
7. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — С. 57.
8. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для ме­неджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 76.