Проблемы стратегического управления и планирования деятельности коммерческого банка

Рассматривается процесс стратегического менеджмента в коммерческом банке в контексте перехода отечественной экономики к инновационному виду экономического роста. Раскрывается взаимосвязь основных понятий стратегического управления. Отмечается, что сущностной составной частью про­цесса стратегического менеджмента банковской деятельностью является стратегическое планирова­ние. Уделяется особое внимание главным составляющим стратегического плана банка. Делается вы­вод, что стратегическое планирование является функцией направленности развития банка, а долго­срочное планирование - функцией времени. 

Возрождение методов и подходов стратегического управления и планирования в последние годы

Термины «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» широко вошли в прак­тику западного менеджмента в 60-е годы XX в. При этом период увлечения методами стратегическо­го планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало воз­рождение методов и подходов стратегического управления и планирования в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Для отечественной практики методы стратегического управления настолько новы, насколько и хорошо знакомы, — все зависит от подхода. С одной стороны, пятилетние планы, долгосрочное пла­нирование в экономике прочно вошли в актив хозяйственной практики прошлого. В то же время со­временные методы стратегического планирования, адекватные рыночным условиям и применяемые в быстро меняющейся внешней среде, в меньшей степени были известны хозяйственным руководи­телям советских предприятий. В 90-е годы XX столетия и в первые годы XXI в. в отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности.

Стратегический менеджмент (стратегическое управление) — деятельность по обеспечению реализации целей организации (банка) в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Стратегический менеджмент — область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации [1-4].

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Процесс стратегического управления (стратегического менеджмента) дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения. Процесс стратегиче­ского управления является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих реше­ний и содержит в общем виде следующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, фор­мирование решения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Особенностью процесса стратегического управления являются:

• сложность описания объектов анализа, которое может быть произведено на словесном, струк­турно-логическом и математическом языках;
• невозможность полного описания объектов анализа, вследствие чего преобладают слабострук-туризованные и неструктуризованные задачи;
• большая степень неопределенности получения результатов при реализации решений (страте­гий);
• наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;
• критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;
• большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использо­вания высококвалифицированных специалистов.

Процесс стратегического управления представлен на рисунке 1.  

Рисунок 1. Процесс стратегического управления (данные работы [5; 22])

В левой части рисунка стрелки означают обратную связь и возможность уточнения, доработки ре­зультатов предыдущего этапа, если от этого зависит качественное выполнение последующего этапа процесса. Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптималь­ного использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведения потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем (рис. 2).

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеор­ганизационного руководства — управленческий потенциал.

Конкурентоспособность — это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил [6; 10, 11].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Стратегическое планирование — составная часть процесса стратегического менеджмента банковской деятельностью

Процесс стратегического управления включает в ссебя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль (рис. 3).

Как видим, сущностной составной частью процесса стратегического менеджмента банковской деятельностью является стратегическое планирование. Его результатом должны являться подготовка предложений по установлению долгосрочных целей и выработка проектов планов текущей деятель­ности, направленных на их достижение.

Само по себе стратегическое планирование не обеспечивает успеха банка, даже при великолепно разработанной стратегии банк может постигнуть неудача в результате просчетов в действиях по организации, мотивации и контролю. Оно способствует строгой координации усилий, предприни­маемых банком, требует четкой постановки задачи и политических установок, обеспечивает единство общей цели внутри организации.

Стратегический план — это последовательность укрупненных действий для достижения постав­ленных целей. В банковском стратегическом плане находят отражение:

• исходные условия и оценка среды, в которой банку предстоит действовать;
• приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств;
• оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей;
• коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;
• выбор времени стратегических действий;
• ожидаемые результаты.

Существует ряд требований, которые предъявляются к стратегическому плану; принципиальным является точное соответствие его миссии банка. Без этого невозможно развитие организации в на­правлении, закрепленном в официальном программном заявлении.

План должен быть увязан с имеющимися возможностями и ресурсами, так как недооценка пла­ном возможностей банка неизбежно ведет к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка мо­жет повлечь за собой серьезные последствия, например, связанные с неправильным размещением средств банка, приостановлением осуществления активных операций и, как следствие, потерей кли­ентов и снижением получаемой прибыли.

Важным требованием к стратегическому плану банка является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Это обеспечивает координацию усилий всех организацион­ных единиц банка при достижении корпоративных целей.

Без объективной оценки складывающейся ситуации стратегический план становится дезориен­тированным, т. е. неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования и т.п.

Стратегический план должен содержать развернутое описание намечаемых мероприятий и сро­ков их осуществления, а также ожидаемых последствий (в том числе предполагаемый размер различ­ных показателей финансовой деятельности) в результате выполнения действий, предусмотренных планом.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на ка­ких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспективу. Деловые стратегии могут включать в себя географическое расширение, разнообра­зие, приобретение, развитие изделия, рыночное проникновение, сокращение, ликвидацию и объеди­нение предприятий. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия — это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотиви­рует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегиче­ская цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается ин­формационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотива­ции сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осуществлена.

Компоненты стратегического плана банка

Компонентами стратегического плана являются задача, цели, диагноз исходного положения рынка, оценка факторов, влияющих на стратегию банка, оценка рисков и возможностей, стратегия развития хозяйственного портфеля, стратегические изменения в регулируемых факторах, оценка фи­нансовых результатов [8; 29, 30].

Задача (миссия) банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых ме­роприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.

Цели представляют собой расшифровку задачи и характеризуются измеримостью и конкрет­ностью. Цели могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (на­пример: ROI — рентабельность инвестиций, ROA — рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество.

Диагноз исходного положения рынка должен отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк.

Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка. В плане должна содержаться объек­тивная оценка сильных и слабых сторон банка (говорить о силе или слабости можно только имея базу сравнения, в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества оказы­ваемых услуг и их цен.

Оценка рисков и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать.

Стратегия развития хозяйственного портфеля. Для каждого участка рынка, где действует банк, определяется направление вложения средств. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто. В развитие планов действий разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

Оценка финансовых результатов. Это возможный результат деятельности банка за год, выра­женный в стоимостной оценке.

Стратегический план детализируется в разрезе каждого организационного уровня банка. Суще­ствует своего рода три уровня планирования: корпоративный, уровень подразделений и уровень ры­ночного сегмента. Отправной точкой стратегического планирования служат особенности рыночного сегмента. Однако все уровни тесно взаимосвязаны и какие-либо изменения на любом из них сразу же сказываются и на других.

Выделение типов деловых стратегий

На сегодняшний день теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подхо­дов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес: совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Основные типы деловых страте­гий предприятия представлены на рисунке 4.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы [9; 120-123]:

а)  наступательные, или стратегии прорыва;

б)  оборонительные, или стратегии выживания;

в)  стратегии сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Существуют и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рас­считаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значи­тельных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие резуль­таты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имею­щейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения ак­тивной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных от­ветных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.

Рисунок 4. Типы деловых стратегий (данные работы [9; 20])

Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со сторо­ны осуществляющей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как не за­меченные вовремя инновации конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подор­вут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т. п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием «стратегия роста». Она предполагает изменение услуги и (или) рынка.

Стратегия глубокого проникновения на рынок обусловлена тем, что фирма делает все, чтобы с помощью данной услуги на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимой услуги.

Стратегия развития услуги предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новой услу­гой.

Стратегия диверсификации осуществляет выход с новыми услугами на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с расширением фирмы за счет новых структур. Они называют­ся стратегиями интегрированного роста.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заклю­чается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

Вопросы применения стратегического менеджмента в банках

Стратегический менеджмент в банках следует применять последовательно, в соответствии с внешними обстоятельствами, внутренней средой, с ее особенностями. Однако при этом нельзя за­бывать, что банки не могут существовать за пределами экономики и в значимой мере характеризуют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования.

На основе аналитических данных и прогнозов банк может осуществить выбор стратегии в кон­курентной борьбе, т. е. сформулировать долгосрочную (стратегическую) цель и определить пути ее достижения [10; 90, 91]:

1. Применительно к сфере банковского бизнеса стратегия лидерства в снижении издержек пред­полагает, что банк ориентируется на широкий рынок и производит услуги в большом количестве. С помощью массового производства банк может минимизировать свои издержки и продавать товар (банковский продукт или услугу) по относительно низким ценам. Это позволяет иметь более высо­кую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости банков­ских услуг и привлекать клиентов, ориентированных на уровень цен, и за счет этого повышать рента­бельность. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг при совер­шенной конкуренции и однородной олигополии.
2. Стратегия фокусирования предполагает, что банк фокусирует свой интерес, внимание на уз­ком рынке либо рыночном секторе, на конкретном виде продукта либо услуге, на конкретной группе потребителей либо покупателей, на конкретном регионе.
3. Стратегия глубокого проникновения на рынок. Цель — увеличение объемов продаж имею­щихся товаров на существующих рынках.
4. Стратегия развития рынка, либо рыночная экспансия. Данная стратегия ориентирована на по­иск новейших рынков, новейших сегментов рынка для уже освоенных продуктов. Доход гаран­тируется благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и за его пределами.
5. Стратегия сокращения применяется в случае, если предприятие приходит к такой точке сво­его развития, когда у него просто нет другого выхода. Необходимо пережить нестабильный период, остановить убыточное производство, сменить поле деятельности и тому подобное.

Важно отметить, что стратегическое планирование (в отличие от долгосрочного) ориентировано не на элементарную фиксацию показателей деятельности банка на долгосрочную перспективу. Оно предусматривает выбор таких направлений и сфер деятельности, которые обеспечат рост его конку­рентоспособности. Таким образом, стратегическое планирование является функцией направленности развития банка, а долгосрочное планирование — функцией времени. 

Список литературы

1. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО «Издатель­ство Проспект», 2003. — 336 с.
3. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 240 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб­ник: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.
5. Виноградов В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, — 160 с.
6. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008.— 464 с.
8. СейткасимовГ.С., Ильяс А.А. Банковский менеджмент: Учеб. пособие. — Астана: КазУЭФиМТ: ИПЦ, 2008. — 223 с.
9. ГрибовВ.Д., ЛеоновА.Л. Экономика предприятия сервиса: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2011. — 280 с.
10. Байтанаева Б.А., Оспанова А.К. Стратегическое планирование в коммерческом банке как предпринимательской ор­ганизации // Транзитная экономика. — — № 1. — С. 88-91.