Бизнес-модель как инструмент создания устойчивых конкурентных преимуществ

Цель исследования – раскрыть важность инновационной бизнес-модели как движущей силы стратегических обновлений компаний по всему миру. Раскрывается сущность понятия бизнес-модель с точки зрения создания и захвата ценностного предложения.

Методология – системный и аналитический подход к рассмотрению современных теорий создания бизнес-моделей, метод прогнозирования и синтеза.

Оригинальность/ценность – автор раскрывает важность научно-исследовательской проблемы создания новых и усовершенствование имеющихся бизнес-моделей компаний на практическом примере. В статье имеется анализ канвы бизнес-модели компании Maruti Suzuki India Ltd; разработана матрица «инновация ценности-модель прибыли». Предложенная матрица может быть использована для проектирования, практического анализа и описания бизнес-моделей компаний любого типа.

Выводы – бизнес-модель компании является ключевым звеном между созданием ценности и ее предложением потребителям. В современной динамической ситуации на глобальных рынках компании должны создавать свои бизнес-модели таким образом, чтобы они были чем-то большим, нежели способ ведения бизнеса. 

Способность и результативность внедрения инноваций в бизнес-модели является главным фактором эффективной конкуренции компаний на глобальных рынках. Инновационные бизнес-модели все больше привлекают к себе внимание, но, несмотря на весомые достижения ученых и практиков, вопросы построения бизнес-модели компаний развивающихся стран при выходе на глобальные рынки не получили достаточного развития. Инновационная бизнес-модель становится одной из главных движущих сил стратегического обновления компаний по всему миру.

Актуальность исследования, принимая во внимание рост конкуренции на глобальных рынках гипертемпами, состоит в обосновании успеха лишь той компании, которая построит бизнес-модель на основе инновации ценности и выйдет за общепринятые границы отрасли. Целью статьи является построение матрицы «инновация ценности-модель прибыли» на основе анализа и корректировки канвы бизнес-модели.

Стратегия компании выступала основным строительным блоком конкурентоспособности последние три десятилетия, но в будущем устойчивые конкурентные преимущества будут зависеть от бизнесмодели. Существует достаточно много примеров успешного прорыва компаний на рынки, использующих новые бизнес-модели: FedEx, Wal-Mart, IKEA, Southwest, McDonald’s, Starbucks, FedEx, Amazon, eBay, Skype, Dell Computers, Priceline.

Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес-модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес-модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости – даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Прорывом в данном случае были инновационные подходы к предложению аналогичных товаров и услуг на уже сложившемся рынке, а не стремление обойти конкурентов. Новые технологии теперь являются средством завоевания новых клиентов, они придают импульс инновационному развитию компании и, непосредственно, ее бизнес-модели. Концепция бизнес-модели является концепцией посредника среди ключевых компетенций и бизнес-стратегией, связывающей внутренние оценки организационных возможностей и стратегических позиций при выходе на новые рынки. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности.

По результатам проведенного исследования в 2005г. группой Economist Intelligence Unit, 50 % руководителей опрошенных компаний отдают предпочтения инновационным бизнес-моделям. Компания IBM в 2008 г. опубликовала результаты опроса глав корпораций. Практически все респонденты склонны к изменениям бизнес-моделей с учетом новых условий мирового экономического развития. В тяжелые экономические времена компании рассматривают бизнес-модели как важный фактор устойчивости в условиях изменчивой конъюнктуры. Однако, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента, глобальные компании выделяют на разработку новых бизнес-моделей не больше 10 % общих инвестиций в инновации [1]. Новые экономические условия толкают компании к пересмотру бизнес-моделей.

А. Остервальдер и Ив Пинье (A. Osterwalder, Y. Pigneur) в своей книге «Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора», акцентируют внимание на том, что бизнес-модель дает логическое обоснование того, как компания создает, поставляет и захватывает ценность. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем. Канва бизнес-модели Остервальдера и Пинье позволяет структурировано и эффективно разрабатывать и совершенствовать бизнес-модель [2].

Девять структурных блоков формируют основу инструмента, которую авторы назвали шаблон бизнес-модели. Данный шаблон условно можно разделить на две части: справа описываются ценности и клиенты, а слева – издержки и инфраструктура. Изменения в правой части закономерно ведут к изменениям в левой. Например, если мы добавляем или удаляем какие-то части из структурных блоков ценностных предложений, каналов сбыта или взаимоотношений с клиентами, это обязательно отражается на блоках ресурсов, деятельности, партнерских отношениях и издержках. В таблице 1 представлено использование данного инструмента на практике и описана бизнес-модель индийской автомобильной компании Maruti Suzuki India Ltd.

Канва бизнес-модели предоставляет компании простой, и в тоже время интуитивный инструмент для описания и комбинирования различных элементов с целью систематической оценки текущего положения компании на рынке и создания новых стратегических альтернатив.

Таблица 1 – Канва бизнес-модели на примере компании Maruti Suzuki India Ltd

Анализируя данную канву, мы видим, что ценностное предложение Maruti Suzuki India Ltd. состоит в обеспечении широким спектром современных, высококачественных экономичных автомобилей потребностей клиентов на внутреннем и внешних рынках. Являясь крупнейшим автопроизводителем в Индии с долей рынка 47 % и лидером в сегменте компактных автомобилей, компания постоянно ищет новые способы предложения их огромного парка автомобилей, ассортимента продукции, использования обширной сети продаж и сервисного обслуживания. Основные конкурентные преимущества компании: передовые технологии в сегменте компактных автомобилей, обширный модельный ряд в категориях A-B-C, высокое качество продукции, диверсифицированная сеть дилерских центров и центров послепродажного обслуживания, комплексные производственные мощности, бренд, база поставщиков комплектующих частей с  высоким уровнем локализации.

Метью Дж. Ейринг, Марк Джонсон и Гари Нари (Matthew J. Eyring, Mark W.Johnson, Hari Nari) в статье «Новая бизнес-модель на рынках развивающихся стран» считают, что с помощью бизнесмодели можно конкурировать на основе дифференциации расходов или на основе цены, объединяя в разный способ ключевые составляющие бизнес-модели: потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы [3]. Самый важный элемент – потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций подхода, предложенного К. Кристенсеном [4]. Суть их концепции заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели – это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнесмодели – ключевые ресурсы и процессы – определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу» [3].

Свой подход к пониманию бизнес-модели компании А. Сливотски (A. Slywotsky) изложил в книге «Миграция ценности». Исследователь считает, что ценность начинает мигрировать от устаревших моделей бизнеса к новым, которые способны лучше удовлетворить наиболее актуальные потребности клиента. Он так же акцентирует внимание на том, что фактически у бизнес-моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль [5]. В. Ким Чан и Р. Моборн (W. Chan Kim. Renee Mauborgne), авторы книги «Стратегия голубого океана», призывают компании не пытаться превзойти конкурентов традиционным путем, а создать новый рынок, где нет конкуренции, с помощью, так называемой инновации ценности. Инновация ценности игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность-издержки». Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия голубого океана ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек [6].

Центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов занимает стратегическая канва. Стратегическая канва – это инструмент для диагностики и построения инновационной стратегии. Во-первых, она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка: куда вкладывают средства конкуренты, каковы ключевые характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва обеспечивает «общую картину», которая помогает понять, как изменения в одной части бизнес-модели влияют на другие компоненты.

Для достижения инновации ценности В. Ким Чан и Р. Моборн предлагают аналитический инструмент под названием модель четырех действий «упразднить-снизить-повысить-создать». Эти четыре вопроса бросают вызов стратегической отраслевой логике и общепринятым бизнес-моделям: 

• Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?
• Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартам?
• Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Мы считаем допустимым внести еще один элемент – «оставить», учитывая тот факт, что любая компания владеет такими ценностными предложениями, которые составляют основу ее конкурентных преимуществ.

Важными составляющими элементами бизнес-модели, так называемыми тремя китами, выступают содержание, структура и управление. Для создания инновационной бизнес-модели эти элементы могут применяться отдельно или в синтезе. Содержание системы действий содержит выборку действий, которые компания собирается предпринять для создания инноваций. Структура системы действий описывает цепочку связей между составляющими. Элемент управления представляет того, кто совершает данные действия.

Бизнес-модель компании может быть проанализирована различными способами, и достаточно инструментов разработано для оценки её концепции. Учитывая вышеупомянутые точки зрения и интегрировав некоторые из них, мы считает целесообразным предложить матрицу «инновация    ценности модель прибыли» для систематического анализа инновационности бизнес-модели в целом. Для наглядного примера проанализируем бизнес-модель исследованной нами компании Maruti Suzuki India Ltd (Таблица )

Изменения бизнес-модели, как правило, происходят постепенно и не обязательно подразумевают фундаментальный пересмотр ценностного предложения, но они могут быть направлены на улучшение производственных процессов или преобразование конфигурации организационной структуры. Бизнесмодель компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода.

Таблица 2 – Матрица «инновация ценности – модель прибыли»

С другой стороны, интегрировав модель четырех действий, предложенную В. Ким Чаном и Рене Моборн и канву бизнес-модели А. Остервальда и Ив Пинье, получаем новые инструменты для анализа ценностного предложения бизнес-модели. Правая сторона шаблона бизнес-модели представляет создание ценности, а левая – затраты. Это хорошо сочетается с логикой инновации ценности, при которой ценность повышается, а издержки – снижаются. В конечном итоге (рисунок 1) мы можем наглядно оценить недостатки и преимущества текущей и новой бизнес-модели.

Рисунок  1 –  Изменения стратегической канвы Maruti Suzuki India Ltd 

Как видим, в текущей бизнес-модели Maruti Suzuki India Ltd акцент сделан на послепродажный сервис, дизайн автомобилей и запасные части автомобилей. Слабыми сторонами являются такие конкурентные факторы, как мощность автомобилей и экономичность двигателей.

Основываясь на данных результатах, в новой бизнес-модели возможно перегруппировать конкурентные факторы таким образом, чтобы снижение цены, дизайна и комфорта никак не отразилось на послепродажном сервисе и лояльности клиентов. По новой бизнес-модели автомобили станут более мощными и экономичными, при этом доступ к владению ими будет открыт круглосуточно благодаря новой услуге – «подключение к сети (networkability)».

Подключение к сети (networkability) – это общая платформа автопроизводителя и оператора связи, которая предлагает связь, техническую диагностику и услуги управления взаимоотношений с клиентами. Воспользоваться данными услугами можно благодаря встроенному интерфейсу в автомобиле. Данная система откроет для потребителей новые возможности автомобиля не только как транспортного средства, а вместе с тем и интегрированного пакета услуг: безопасность, страхование, платежные услуги.

Процессы урбанизации и растущий спрос на более гибкие модели владения автомобилем привели к появлению такой практики как совместное использование автомобилей (car-sharing). Эти услуги привлекательны преимущественно для потребителей средней возрастной категории, клиентов, которые лишь время от времени используют автомобиль, а также тех, кто хотел бы поменять на время модель. Сегодня эти услуги широко распространены во всем мире: Zipcar в Бразилии, Heart on Demand в США, WeCar в США, Канаде и Великобритании и многие другие. Для Maruti Suzuki India Ltd внедрение программы «Car-a-Day» откроет совершенно новую нишу на автомобильном рынке Индии и станет новым направлением уже действующей системы «Maruti True Value».

Не вызывает сомнений тот факт, что бизнес-модели новой эры глобализации должны быть инновационными не только для компаний, но и для отрасли и рынка. Создание новой бизнес-модели не означает отказ от уже существующих, поскольку они дополняют друг друга. Современные исследования выделяют три основных подхода к инновациям в области бизнес-моделей, которые могут быть применены отдельно или в различных сочетаниях:

• инновации на уровне отрасли: тектонические изменения в отраслевой цепочке создания ценности, которые происходят за счет создания кардинально новых и перераспределения существующих отраслей, а также сопровождаются развитием уникальных активов и компетенций;
• инновации на уровне компании: смена роли, которую занимает компания в отраслевой цепочке создания ценности за счет реструктуризации компании и/или создания совместно с другими экономическими субъектами сети для ведения бизнеса (как правило, такие процессы сопровождаются изменениями в конфигурации активов, компетенций и способностей);
• инновации на уровне потребительского предложения: повышение ценности потребителей за счет усовершенствования товаров и услуг, а также изменения модели ценообразования.

Выводы

Причины возобновления интереса к бизнес-модели очевидны: с одной стороны, конкурентная среда становится все более сложной, что приводит к гиперконкуренции, которая характеризуется трудностями в поддержании конкуренции преимущества, так как новые бизнес-модели заменяют установленные способы конкурировать. Использование инноваций в построении новых моделей бизнеса является решающим для их устойчивости. Модель является тем более устойчивой, чем радикальнее инновации. Один из ключевых итогов проведенного анализа заключатся в том что, бизнес-модель как источник конкурентных преимуществ должна быть чем-то большим, чем просто хорошо логически обоснованным способом ведения бизнеса. Бизнес-модель иллюстрирует связь между созданием ценности и ее захватом, оценивает существующую цепочку ценностей и связывает имеющиеся возможности с ключевыми компетенциями в рамках цепочки ценности. Кроме того, бизнес-модель выступает фундаментом корпоративной стратегии и должна осуществляться в рамках организационных структур, процессов и систем.

Список литературы 

1. Seizing the Advantage: When and how to innovate your business model [Electronic source]. –
2. URL: ftp://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/gbe03260usen/GBE03260USEN.PDF
3. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. – Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2010. – 288
4. Matthew Eyring, Mark W. Johnson, Hari Nair. New Business Models in Emerging Markets // Harvard Business Review. – 2011. – Special Double Issue. – pp. 89-95.
5. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании: производственно-практическое издание. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 238 c.
6. Сливотски А. Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра? / Пер. с англ. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. — 432 с.
7. Kim W. Chan, Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. – Boston: Harvard Business Press, 2005. – 256
8. Amit R., Zott C. Business Model Innovation: creating value in times of change [Electronic source].
9. – URL: http://www.iese.edu/research/pdfs/di-0870-e.pdf
10. Amit , Zott C. Creating value through Business Model Innovation // Mit Sloan Management Review. – 2012. – Vol. 53, No. 3. – pp. 41-49.
11. Ramon Casadesus-Masanell, Joan E. Ricart. Competing Through Business Models [Electronic source]. – 2007. – URL: http://www.businessmodelcommunity.com/fs/Root/8u9mi-casadesus_et_ricart.pdf
12. Jane Linder, Susan Changing Business Models: Surveying the Landscape [Electronic source]. – 2000. – URL: http://course.shufe.edu.cn/jpkc/zhanlue/upfiles/edit/201002/20100224120954.pdf
13. Magaretta J. Why Business Models Matter // Harvard Business Review. – 2002. – Vol. 80, No. 5. – P. 38.
14. Mitchell D., Coles C. The ultimate competitive advantage of continuing business model innovation // Journal of Business Strategy. – 2003. – Vol. 24, No. 4. – pp. 15-21.
15. David J. Teece. Business Model, Business Strategy and Innovation // Long range planning. – No. 43. – pp. 172-194.
16. Мокринська З. Теоретичні обгрунтування змісту і форми бізнес-моделі підприємства [Электрон. ресурс]. – 2011. – URL: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Ecan/2011_9_1/pdf/mokrynska. PDF
17. Котельников В. Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. – М.: Эксмо, 2007. – 96 с.
18. Sroka , Jablonski A., Jablonski M. Cooperative Business Models in Steel Enterprises in Poland // Metalurgija. – 2013. – Vol. 52, No. 4. – pp. 565-568.
19. Richter German Utilities and Distributed PV: How to Overcome Barriers to Business Model Innovation // Renewable Energy. – 2013. – Vol. 55. – pp. 456-466. DOI: 10.1016/j.renene.2012.12.052