Развитие экономики Казахстана в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на казахстанском рынке. Государство, компании, потребители услуг стали активнее влиять на конкурентную ситуацию.
Переход от конкуренции за ресурсы и товары к конкуренции за потребителя услуг ужесточают отношения в этой сфере и приводят к необходимости формировать новые рыночные факторы. К объ- ективным предпосылкам усиления конкуренции можно отнести следующие:
- Макроэкономические предпосылки усиления конкуренции, которые связаны с факторами струк- турного характера и которые радикально влияют на приоритеты ведения бизнеса.
- Увеличение количества и разнообразия строительных компаний, действующих на нашем рын- ке, приводит к расширению предложений от компаний и вытеснению с рынка некачественных услуг. При ограничении платежеспособного спроса это сказывается на уменьшении и последующей стабили- зации рентабельности бизнеса, что в свою очередь ведет к усилению конкуренции.
- Либерализация цен и сокращение платежеспособного спроса. Отмена прямых ценовых огра- ничений коснулась рынка строительных услуг и на первых этапах повлияла на увеличение цены на услуги. Но более важным итогом либерализации цен с точки зрения влияния на конкуренцию стало приближение (или желание приблизить) цены на строительные услуги к мировым из-за использования импортных строительных материалов.
- Финансовая стабилизация и инфляционные процессы, приватизация и формирование него- сударственного сектора экономики, демонополизация экономики и создание рыночных институтов (бирж, страховых компаний и т.д.) – вот перечень целого ряда макроэкономических предпосылок уси- ления конкуренции, которые на различных этапах развития строительного бизнеса влияли и влияют на усиление конкуренции.
- Микроэкономические предпосылки усиления конкуренции связаны с изменением в рыночном поведении потребителей услуг и самих строительных компаний.
В ходе реализации экономических реформ было получено большое количество уроков, как нельзя вести бизнес в условиях меняющегося рынка, в результате чего участники рынка строительно-монтаж- ных работ медленно, но верно начали обращаться к приемам и методам работы в условиях конкурен- ции, тем самым создавая конкурентные преимущества своих компаний.
Роль государства в регулировании конкурентных отношений имеет многосторонний характер и реализуется путем разработки и осуществления национальной политики, а также разработки требова- ний к участникам рынка.
Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках обусловлены действием ряда факторов, зачастую весьма осложняющих работу компаний:
- экономические;
- административные;
- организационные;
- структурные;
- факторы неправового порядка.
Конкурентные преимущества компании являются концентрированным проявлением ее превосход- ства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности. Кон- курентные преимущества можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, доля рынка, объем продаж).
Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потен- циальными возможностями компании. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей услуг. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом деятельности компании. Конкурентное преимущество носит сопоставительный, а следовательно, относительный, а не аб- солютный характер, так как оно может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж. Другой характеристикой конкурентного преимуще- ства является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы усилия, направленные на комплекс внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентное преимущество компании.
Проведенное маркетинговое исследование конкурентных преимуществ компаний, работающих на рынке строительно-монтажных работ, направлено на формирование у потребителей такого уровня ин- формированности, который позволяет им принимать решение о выборе услуг на основании достаточ- ного количества критериев, характеризующих конкурентные преимущества компании.
Конкурентные преимущества оценочных компаний подразделяются:
- на уровне компании;
- на уровне услуги.
Стратегия – это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, ка- сающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции в окружающей среде, приводящие ее к целям. Стратегия организации – это генераль- ный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по их решению.
Эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышле- ния и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью ком- пании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менед- жмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегиче- ском менеджменте, являются:
- обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стара- емся делать и чего добиваемся?»;
- необходимость менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые воз- можности и угрожающие тенденции;
- возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высо- коэффективные проекты;
- возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стра- тегией;
- создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенден- циям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпри- нимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а за- тем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспе- чивая продвижение ее товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство. Разработанная инвестиционная стратегия для ТОО «Рембус» является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии организации и ее конкурентных преимуществ.
ТОО «РЕМБУС» образовалось 1 февраля 2005 года выбрало для себя приоритетом такую отрасль, как строительство. Руководство компании уверено в ее большом потенциале в перспективах развития и конкурентоспособности на рынке жилья.
Основные направления деятельности ТОО «РЕМБУС»:
- производство строительно-монтажных работ;
- производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров на- родного потребления, сельскохозяйственной продукции;
- оказание транспортных, бытовых и иных услуг предприятиям всех форм собственности и на- селению;
- посредническая, торгово-закупочная, коммерческая деятельность.
Основными покупателями продукции и работ ТОО «РЕМБУС» являются индивидуальные поку- патели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в РК. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.
У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строитель- ного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации.
Продукция данного предприятия в основном сбывается на территории Республики Казахстан. По- этому рынок можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строи- тельно-монтажных работ. География рынка определяется границами, рынок услуг строительно-мон- тажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос.
В настоящее время работа ТОО «РЕМБУС» ориентирована на выделенные потребительские сег- менты – это заказчики, юридические и физические лица.
Фирма поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, с целью выявления новых строительных материалов. Использует новые разработки в области строитель- ства, производит обучение и переподготовку персонала.
Строительное предприятие наращивает объемы строительно-монтажных работ и суммы прибыли, имеет устойчивое финансовое положение.
Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Конкуренты ТОО «РЕМБУС» придерживают- ся в основном двух ее типов. Одна из них, – это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением пла- тежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо про- изводят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у поку- пателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.
ТОО «РЕМБУС» в конкурентной борьбе выбирает стратегию ведомого за лидером – «обход». Не- стандартное оборудование предприятия имеет более высокое качество, чем аналог у конкурентов; так как предприятие среднее, оно сравнительно гибкое, может быстрее приспособиться к изменившимся потребностям рынка, в малые сроки освоить новое производство. Вместе с тем конкуренты обладают рядом преимуществ по отношению к ТОО «РЕМБУС»: большие объемы, мощности производства, до- верие потребителей, определяемое опытом работы на рынке. Таким образом, своевременное реаги- рование на изменение требований рынка, разработка более перспективных технологий, рекламно-ин- формационный показ продукции будущим заказчикам, более низкий уровень цен и т.д. способствует захвату предприятием своей ниши, «места под солнцем». Рыночную стратегию при конкурирующих фирмах ТОО «РЕМБУС» строит на политике «низких цен». Она достигается путем поиска поставщи- ков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства. ТОО «РЕМБУС» имеет отно- сительно небольшое преимущество, в основном, за счет более низкой стоимости продукции, которое достигается в основном за счет более низких расходов на оплату труда, т.к. на предприятиях-конку- рентах уровень заработной платы выше. Главным положительным фактором для конкурентов ТОО «РЕМБУС» является наличие сложившейся системы сбыта своей продукции.
Единой стратегии для всех не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Ка- кие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капита- ловложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
ЛИТЕРАТУРА
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – М., 1995. – 250 с.
- Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе: учебник / – М.: Аудит, ЮНИТИ,
- Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов /Перевод с англ; под ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.