IТ-стратегия – важный элемент эффективного управления бизнесом 

В условиях финансового кризиса, высокой конкуренции преимущества получают те компании, которые наиболее эффективно управляют своим бизнесом. Важным условием, позволяющим компании сконцентрироваться на развитии основного бизнеса, является стабильная  и  эффективная  работа  всех  используемых  сервисных    бизнес-процессов и инфраструктурных технологий, к которым можно отнести и информационные технологии.

От эффективного обеспечения IT-службами необходимого бизнесу уровня сервиса зависят в конечном итоге производительность труда сотрудников компании, уровень сервиса предоставляемого конечному потребителю, непрерывность бизнеса. С другой стороны нельзя не учитывать роль IT как источника эффективных инновационных решений, позволяющих достичь конкурентных преимуществ.

Для того чтобы инвестиции, направленные в информационные технологии, действительно давали положительный экономический эффект и способствовали достижению основных бизнес-целей компании, необходимо наличие индивидуальной стратегии развития информационной системы предприятия, являющейся составной частью общей стратегии компании и включающей в себя стратегию развития прикладных систем компании, IT-инфраструктуры компании, стратегию обеспечения IT-ресурсами, инструменты планирования и реализации (бюджеты IT-проектов).

Основными принципами при разработке IT-стратегии должны являться:

  • разумная достаточность внедряемых IT-технологий;
  • оптимизация существующего IT-бюджета;
  • синхронизация стратегии развития и финансирования информационной системы компании с общей стратегией развития бизнеса;
  • системный подход к развитию собственной сервисной IT-службы.

Суть принципа разумной достаточности заключается в выборе адекватного поставленнымзадачам, достаточноэффективного IT-решения, одновременноявляющегося по своей сложности и затратам относительно простым и экономичным.

При определении потребности компании в информационных ресурсах необходимо руководствоваться реальными потребностями бизнеса и как можно дальше отойти от схемы, в которой новая технология, программа или система внедряется под воздействием «внешних факторов».

Ксожалению, исегоднявотдельныхкомпанияхпереходнановыеверсиипрограммных продуктов происходит лишь потому, что «вышла новая версия». А решение о внедрении сложной и громоздкой системы управления предприятием (CRM и ERP) принимается под влиянием рекламных лозунгов вендоров и бизнес-интеграторов, утверждающих, что стоит лишь внедрить подобную систему, и компания почти сразу станет конкурентоспособной, издержки сократятся, выпуск продукции увеличится, улучшится управляемость и прозрачность бизнеса и в результате вырастет капитализация. При этом при принятии решения не оценивается реальная потребность компании в полном функционале, предлагаемой ERP-системой, четко не определены цели и задачи приобретения системы, не обеспечивается готовность руководства, бизнес-процессов компании, персонала к внедрению системы подобного масштаба, что в конечном итоге, как показывает опыт, приводит к серьезным, не запланированным ранее убыткам и затратам.

Оптимизация существующего IT-бюджета подразумевает, в первую очередь, использование наработанных методик управления затратами, которые компания несет на поддержку и развитие существующей информационной системы и сервисную IT-службу. Впервые вопрос эффективного использования средств, выделяемых на информационные технологии и системы, возник на Западе более 20 лет тому назад. Уже тогда стало очевидно, что бесконтрольное расходование средств на IT не дает ощутимых выгод предприятию, а идет, зачастую, лишь на удовлетворение любопытства IT-службы.

На сегодняшний день часть казахстанских компаний внедрила либо пытается внедрить мировые методики эффективного управления информационной системой (ITIL/ITSM, CobiT). Эти методики позволяют оптимизировать затраты на содержание существующей информационной системы, повысить отдачу от текущих и планируемых финансовых вложений, повысить качество обслуживания системы и стабилизировать его уровень при сохранении или даже сокращении списочного состава сервисных служб, а также минимизировать возможные операционные и технологические риски, вызываемые сбоями в работе информационной системы предприятия. При использовании в управлении службами IT-методик ITIL/ITSM, CobiT потребность в инвестициях определяется на основе анализа данных эффективности использования и активного мониторинга тенденций развития информационных ресурсов, будущих потребностей бизнес-пользователей.

Оптимизация IT-бюджета также достигается за счет оптимизации бюджета на сопровождение информационных систем путем стандартизации и унификации технологий и используемых приложений.

Сокращению расходов на капитальные вложения в IT способствует выбор более конкурентоспособных поставщиков, применение ПО с открытым исходным кодом для персональных компьютеров, серверов и прочей инфраструктуры, централизация закупок в области IT, сокращение количества партнеров, прямой выход на вендоров и т.п.

Также появляется практика передачи части сервисных IT-процессов на долговре- менноеобслуживаниестороннимисервиснымикомпаниями,такназываемый«аутсорсинг». При разумном подходе аутсорсинг позволяет оптимизировать IT-бюджеты, так как на оплату услуг аутсорсинга компания может потратить меньше средств, чем обычно идет на оплату труда собственных специалистов.

Следует отметить, что если на Западе аутсорсинг достаточно широко развит, и львиная доля IT-бюджетов приходится именно на аутсорсинговые услуги, в Казахстане данное направление только развивается, и в основном поддержка информационных систем осуществляется силами собственных специалистов. 

Принцип синхронизации стратегии развития и финансирования информа- ционной системы предприятия с общей стратегией развития бизнеса означает, что стратегия IT должна являться частью корпоративной бизнес-стратегии, инвестиции в IT должны определяться стратегическими целями компании.

Этот принцип при формировании IT-стратегии является ключевым. Разработка IT-стратегии – это задача компании, которая в рамках общей стратегии разрабатывает и стратегию развития IT. Вопреки распространенному сегодня ошибочному мнению, руководитель IT как функционер компании не может иметь собственной стратегии – стратегия нужна не столько ему, сколько высшему руководству. IT-Директор не должен служить и единственным инициатором внедрения той или иной компьютерной технологии и вообще каких-либо революционных изменений в работе компании в целом.

В IT-стратегии должны быть отражены  требования  различных  направлений бизнеса к информационным системам и она должна быть согласована с заказчиками информационной системы и утверждена ими; задача же подразделения IT – выполнить этот заказ. Координировать разработку IT-стратегии должен один из топ-менеджеров компании.

Системный подход к развитию собственной сервисной IT-службы включает ряд мероприятий по реорганизации и оптимизации существующей на предприятии команды IT-специалистов. Основными принципами такого подхода являются:

  • учет и контроль результатов деятельности сервисной IT-службы со стороны ме- неджмента предприятия;
  • взвешенный подход к системе мотивации IT-специалистов;
  • профессиональная подготовка и обучение специалистов.

Учет и контроль деятельности сервисной службы позволяет оценить стоимость и качество получаемого сервиса. Эти оценки позволяют, в частности, принимать решения о переводе части сервисных процессов на аутсорсинг. Учет и контроль деятельности сервисной IT-службы не должен быть возложен только на ее руководителя.  Такой подход в 99 случаях из 100 приводит к «инкапсуляции» кризисных явлений внутри сервисной службы, круговой поруке, попыткам скрыть сбои и недочеты  в  работе службы от вышестоящего начальства. Результатом такого подхода будет практически гарантированное снижение качества получаемого сервиса при росте финансовых запросов со стороны IT-департамента.

Мотивация IT-специалистов достаточно специфична. Например, в этом контексте можно и должно эксплуатировать интерес со стороны сервисного IT-персонала к получению новых  знаний  и  к  работе  с  новыми  технологиями.  То  есть использовать в качестве поощрения командировку специалистов сервисного IT-департамента  на курсы повышения квалификации, сертификации, профильные выставки и презентации. Параллельно решается вопрос поддержания должного уровня квалификации специалистов. Необходимо лишь следить за тем, чтобы предприятие не стало бесплатной «школой жизни» для предприимчивого сотрудника. То есть, всячески препятствовать тому, чтобы сертифицированный и обученный за счет предприятия IT-специалист  ушел к конкурентам.

Рассматривая опыт разработки IT-стратегий в западных компаниях, можно отметить, что в большинстве из них используется классический подход к системе информационного обеспечения и IT-службе, как к подразделению компании или организации, для которой разрабатывается функциональная стратегия (управленческий план работы, составляемый для каждого из основных подразделений бизнеса: производственного, маркетингового, финансового и т. д.), поддерживающую стратегию компании. Если очень кратко, то суть его состоит в следующем. Вначале определяются видение, миссия, основные цели и стратегия предприятия в целом, затем – для IT-службы. При этом предполагается, что IT на предприятии вторичны (главное для предприятия – производство товаров и услуг, не связанных с IT-индустрией) и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

В казахстанских компаниях разработке IT-стратегии достаточное внимание уделяют в основном крупные финансовые организации (банки, пенсионные фонды, страховые компании), телекоммуникационные компании, совместные предприятия. Для определения приоритетных   направлений   развития   информационных   технологий,   рассмотрения и согласования предложений бизнес-подразделений создаются технологические комитеты (технические советы) – объединения IT-специалистов и руководителей бизнес- подразделений, которые возглавляются топ-менеджерами. При разработке IT-стратегий используется передовой мировой опыт.

Однако довольно часто в казахстанских компаниях встречаются ситуации с недостаточным вниманием со стороны топ-менеджмента к вопросам управления информационными службами. С одной стороны топ-менеджеры, не являясь специалис- тами в IT, возлагают всю ответственность за развитие информационных технологий на руководителей IT-служб, которые могут не в достаточной мере понимать реальные нужды бизнеса, и кроме того, не отвечают за результаты работы основных подразделений наравне с их руководителями. В результате подобной практики планированием направлений развития информационной системы, формированием бюджета компании в части расходов на информационные технологии занимается руководитель службы информационных технологий – IT-директор. При таком подходе при разработке IT-стратегии основной упор делается на оценку тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них.

Изменить данную ситуацию может, с одной стороны, изменение мышления топ-менеджмента компаний, а именно, понимание необходимости развития тесного сотрудничества двух сторон – IT и бизнеса, а также необходимости разделения ответственности за  планирование  развития  IT  и  его  результаты  между  IT-службами и бизнес-подразделениями компании. С другой стороны, изменению ситуации может способствовать повышение уровня руководителей IT-служб компаний, их персональный профессиональный рост от уровня технического специалиста до бизнес- ориентированного лидера. Руководитель IT-службы должен быть не только профессионалом в IT-области, но и первоклассным менеджером, ориентированным на бизнес и на клиента.

Подводя итоги, можно сказать, что каждая компания должна сделать свой выбор самостоятельно. Она может двигаться по инерции, оставив вопросы управления и развития информационной системы своего предприятия «на потом». А может уже сегодня принять меры по анализу ситуации с IT в компании, и использовать мировой опыт управления информационными системами, получив при этом не только ощутимую минимизацию затрат на информационную систему при сохранении или даже повышении уровня качества получаемого сервиса, но и фактическое конкурентное преимущество.

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Аналитический отчет рейтингового агентства Эксперт РА «Стратегические цели предприятия и IТ» - www.raexpert.ru
  2. Михайлов А.Г. Семь подходов к разработке IT-стратегий // Директор ИС, 2003
  3. Эрл М. Директор информационной службы: вчера, сегодня, завтра.// Computer- world, N9, 2000.
  4. Смирнов А. Тульбович Е. Системный подход к управлению информационными технологиями – залог эффективности современного предприятия. http://www. com.ua
Год: 2010
Город: Алматы
Категория: Экономика