Управление изменениями в вузе: практический аспект реализации стратегии развития вуза и методические рекомендации

Цель исследования – показать особенности управления изменениями в вузе в контексте стратегического управления, обозначить рекомендации по управлению изменениями и описать практический опыт управления изменениями.

Методология – в процессе проведения исследования проводился критический анализ исследований, теоретические выводы проверялись в практической деятельности.

Оригинальность/ценность – проведенное исследование позволило впервые продемонстрировать опыт управления изменениями в казахстанских университетах, описать особенности управления изменениями в вузе, а также проанализировать опыт адаптации теорий управления изменениями к образовательной сфере.

Выводы – необходимо отметить, что, несмотря на значительные позитивные изменения в восприятии стратегии и необходимости изменений в университете, тем не менее, в организации пока не сложилось полное осознание необратимости и устойчивости изменений и их результатов. Необходимо продолжать разъяснительную работу с коллективом, внедренные изменения должны быть систематизированы и формализованы на институциональном уровне. 

Университеты Казахстана осуществляют свою деятельность в условиях с целью увеличения академической самостоятельносьти, уменьшается количество норм и ограничений, государство от прямого управления переходит к косвенному, повысилась ответственность университетов за достижение результатов обучения. «План нации» определяет пути достижения казахстанского видения – «казахстанской мечты»и связанные с ним задачи социальной модернизации [1]. Фактически этот документ сам является планом изменений на уровне государства. В связи с этим перед казахстанскими вузами стоит первоочередная задача синхронизации своих стратегий развития со стратегическими документами страны и программой развития образования и науки. В настоящее время отсутствует механизм определения обязательств негосударственных вузов в стратегических инициативах государства. Министерство образования и науки проводит мониторинг реализации Государственной программы развития образования. Однако не происходит предварительное каскадирование показателей стратегических документовпо частным вузам.

В условиях реализации «Плана нации» высшие учебные заведения ответствены за темпы генерирования и диффузии новых знаний, их коммерциализацию и обеспечивать непрерывность инновационных циклов в национальной экономике. В то же время действующие стратегии вузов слабо подвержены изменениям, они разрабатываются на длительные перспективы и остаются неизменными практически все время действия. События в социальной и финансовых сферах, даже такие как девальвация тенге в 2017 году не привели к пересмотру стратегий университетов и изменению маркетинговой политики.

Управление изменениями стало особенно актуальным в постоянно меняющемся мире. Если раньше слова «желаю жить во время перемен» было проклятием, то настоящее время изменения стали постоянными. Теория управления изменений в организациях получила новый виток развития методологии в конце прошлого века (П.Сенге, К.Левин, И. Адизес, У.Бриджес, Мак-Кинзи, Д.Коттер и мн.другие).

Развитие академической и управленческой самостоятельности, изменения внешней среды, нормативно-правовых актов привели к необходимости адаптации теоретических основ изменений к специфике образовательной деятельности. Русскояычные научные исследования, демонстрирующие возможность применения указанных теорий к практике вузовской деятельности, еще не нашли широкого применения в рамках вузовских реалий. Большая часть ссылок носит общий характер. Однако, есть часть работ, ссылки на которые мы привели в таблице, которые конкретизируют вопросы применения указанных теорий в контексте образовательной деятельности. 

Таблица – Примеры адаптации теорий управления изменениями в образовательной сфере

 Примеры адаптации теорий управления изменениями в образовательной сфере 

Конкуренция среди поставщиков образовательных услуг характеризуется насыщением рынка предложениями образовательных услуг среди казахстанских вузов, возможность удаленного получения образования с помощью ИКТ (дистанционное обучение и МООС), предоставление российскими вузами бесплатных мест для обучения казахстанских студентов, уменьшением численности выпускников школ, уменьшением численности успешно сдавших ЕНТ, фактическим открытием рынка образовательных услуг для зарубежных вузов.

Требования потребителей как поступающих, так и обучающихся также изменяются. Сами потребители стали более осведомленными в специфике обучения в вузе, стали следить за позицией вуза в различных рейтингах. Кроме этого изменилась структура спроса абитуриентов – увеличилась потребность в обучении на казахском и английском языках, появился спрос на новые специальности, тесно связанные с применением информационных технологий. Появились новые категории потребителей – расширяется непрерывное образование на протяжении всей жизни.

Вузы отличает консервативная среда слабо подверженная изменениям.

Стратегическое управление предполагает использование различных инструментов стратегического управления в зависимости от специфики организации образования и достижения целей:

  • ключевые показатели эффективности (KPI): позволяют каскадировать стратегические цели на уровень подразделений, работников и ППС;
  • пpoцессно-ориентированное управление (Activity-based management): отслеживает общие и косвенные издержки по всем процессам и привязывает их к конкретным продуктам и клиентам, позволяя более точное распределять издержки и принимать более верные решения в разрезе образовательных программ;
  • сбалансированная система показателей эффективности деятельности (Balanced scorecard): переводит миссию и видение в количественные измерения и отслеживает, добивается ли менеджмент университета запланированных результатов, а также создает систему мотивации и развития ППС и работников;
  • теория ограничений, основной идеей которой является нахождение главного ограничения системы и управление им. Деятельность университетов ограничена нормативно-правовыми актами, низкой остепененностью и старением преподавателей на рынке труда, снижением контингента обучающихся, конкуренцией на рынке образования, внутренними ресурсами и т.д. Именно выделенное ограничение определяет эффективность и успех целостной системы. Ключевым моментом теории является то, что выделяя управление малой частью системы или меньшим ее аспектом, возможно достигнуть эффект, который намного превышает результат в случае одновременного воздействия на все проблемные области системы сразу. Основной подход теории ограничений базируется на выявлении этого ограниченного явления и управление им в целях увеличения скорости получения прибыли. С методологической точки зрения, теория ограничений включает в себя логические инструменты, которые позволяют найти ограничение, выявить противоречия в его управлении, найти решения и внедрить с учетом всех заинтересованных сторон. В то же время как ориентир на взаимовыгодные решения способствует повышению мотивации персонала;
  • бенчмаркинг (Benchmarking): сравнивает затраты и производительность с внутренними и внешними точками отсчета. Кроме традиционных процедур бенчмаркинга в образовательной сфере существуют разнообразные рейтинги, позволяющие находить лучшие университеты и лучшие образовательные программы, Университеты внедряют найденные лучшие практики для достижения поставленных целей;
  • ключевая компетенция (Core сompetence): выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для студентов и работодателей. Это могут быть как новые образовательные программы, например Кибербезопасность и Big Data, так и программы профессиональной сертификации такие как АССА;
  • венчурное финансирование (Corporate venturing): инвестирование в новые продукты или технологии через финансирование бизнеса внутри или вне компании. Для вузов – это открытие новых программ профессиональной сертификации, там где надо сначала обучить преподавателей, открытие инновационных лабораторий для проведения исследований совместно с производством, открытие франчайзинговых или совместных программ с ведущими вузами мира;
  • теория заинтересованных сторон (stakeholder theory) позволяет спроектировать взаимодействие групп и индивидов, направленное на выявление и удовлетворение потребностей в рамках реализации миссии организации. В вузах функционируют различные группы: студенты, преподаватели, работодатели, топ-менеджмент. Содержание образовательных программ формируется с учетом потребностей работодателей;
  • лучшая практика (excellence): присвоение «знаков качества» (quality label), которые определяют показатели повышенного качества или совершенного качества – в вузовской среде это, прежде всего аккредитация и рейтинги; 
  • модель совершенства EFQM – Оценка по критериям модели EFQM позволяет определить уровень развития организации, а также дает возможность выработать план совершенствования подходов с целью улучшения результатов. Логика RADAR модели EFQM динамичная оценочная система и удобный инструмент менеджмента, обеспечивающий структурированный подход к анализу функционирования организации. Казахстанские вузы проходят оценку по этой модели при участии в премии «Алтын сапа» Премия Президента за достижения в области качества;
  • универсальной системой показателей деятельности (TPS), которая объединяет определенную методологию и набор правил, формирующих основу, как для непрерывного совершенствования процессов, так и для личностного самосовершенствования. В ней совершенствование, развитие и обучение трактуются как циклические, основанные на этике процессы, посредством которых компетенции личности, как студента, так и преподавателя, свойства организации и вовлеченность в работу усиливают друг друга;
  • постоянное улучшение «Кайдзен» – непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в университете — постоянное улучшение, начиная с учебной аудитории и заканчивая высшим руководством, от ректора до преподавателя [13].

Среди классических подходов применяемых для разработки стратегии вуза можно выделить теорию ограничений, которая позволяет на основе различных матриц ограничений (Н-р, матрицы BCG, McKinsey, Ансофа и др.) уменьшить неопределенность, понять целостную картину ситуации.

В стратегическом управлении вузов принимают участие и другие заинтересованные стороны. Две из них – МОН РК и аккредитационные агентства определяют свои ожидания от стратегии.

Рекомендации МОН к структуре стратегии:

1) анализ текущего состояния вуза; 2) миссия и видение вуза; 3) стратегические направления деятельности; 4) цели и задачи; 5) целевые индикаторы; 6) соответствие стратегических направлений и целей вуза стратегическим целям региона и государства в целом; 7) пути и средства достижения целей; возможные риски; 9) взаимодействие с регионом, отраслями, сферами.

Требования НААР (национального аккредитационного органа) к содержанию стратегии заключаются в следующем. Стратегия вуза должна содержать:

  • оценку уникальности вуза в удовлетворении потребностей заинтересованных лиц и рыночной ниши;
  • перспективный анализ развития рынка образовательных услуг;
  • приоритетные направления деятельности вуза;
  • анализ состояния вуза и успешности в реализации стратегии;
  • анализ рисков и механизмы их предупреждения;
  • анализ доступных ресурсов и их достаточности для реализации поставленных целей. Также можно выделить основные вопросы, на которые должна отвечать стратегия вуза:
  • конкурируем ли мы на региональном, национальном или глобальном рынке;
  • какова наша основная деятельность: обучение, исследования мирового уровня, прикладные исследования, взаимодействие с бизнесом и др.;
  • каков баланс между образованием и научными исследованиями;
  • какова наша рыночная ниша в обучении: подготовка бакалавров, магистров, подготовка, преимущественно, студентов из своей страны (или региона) или иностранных, традиционное или дистанционное обучение и т.п.;
  • кто является заинтересованными сторонами и какие их ожидания и потребности выявлены;
  • в каких областях мы являемся лидерами;
  • занимаем ли мы определенную рыночную нишу;
  • насколько устойчива база наших будущих студентов;
  • не являемся ли мы слишком зависимыми от одного или двух источников финансирования;
  • будет ли ситуация меняться в течение следующих 10 лет?
  • собираемся ли мы изменять свое позиционирование: выходить на новые рынки или отказываться от каких-то видов деятельности. 

Применение различных инструментов при разработке стратегии, проведение анализа внутренней и внешней среды в разнообразных формах, выявление факторов, сдерживающих развитие вузов и факторов, способствующих ему, позволяет разработать вузу уникальную стратегию, позволяющую эффективно достигнуть видения. Продвижение вузов и достижение стратегических целей будет способствовать продвижению Казахстана в ГИК, что сейчас является стратегической целью страны.

Исследовательская группа проанализировала возможность принятия решений в вузе на основе нечеткого моделирования. Стратегия вуза предполагает одновременное использование как количественных, так и качественных шкал.

Измерение в количественной шкале позволяет оценить достижение запланированных показателей с помощью статистических методов. К подобным показателям могут относиться размер привлеченных финансовых средств, в том числе в рамках научных исследований, количество преподавателей (зарубежных и иностранных), процент их остепененности, количество обучающихся, количество лиц, прибывших и уехавших в рамках академической мобильности и т.п.

Измерение в качественной шкале позволяет разбить объекты эмпирической системы на классы, которые можно упорядочить в соответствии с выраженностью измеряемого свойства. При этом следует учесть, что не имеет смысла говорить, на сколько значение показателя в одном классе больше значения показателя в другом. Показатели, характеризующие реализацию стратегии должны удовлетворять требованиям полноты (измерены у достаточного числа единиц обучающей выборки) и идентифицируемости (измерения проводятся на основе одной методики). К таким показателям может относиться соответствие моделей выпускника требованиям работодателей, внедрение стандартов качества, внедрение интерактивных методов преподавания и новых информационных технологий.

Для эффективного анализа качественных показателей мы привлекли теорию, позволяющую формально описывать нестрогие, нечеткие понятия и реализующую возможность продвинуться в познании процессов рассуждений, содержащих такие понятия. Решением этой проблемы явился подход, основанный на использовании понятия нечеткого множества Л.Заде. Учитывая, что человеческий способ рассуждений, опирающийся на естественный язык, не может быть описан в рамках традиционных математических формализмов, так как он имеет многозначную интерпретацию, и осознавая, что стратегии вузов пишутся как раз человеческим языком и содержат большое количество неопределенной информации, например – стать лучшим вузом в регионе, обеспечить улучшение качество образования и т.д.

Управление стратегическими изменениями зависит от одного из выделенных четырех этапов изменений (таблица 1).

Таким образом, принципы управления изменениями, заключаются в следующем:

  1. Изменения являются непрерывным процессом.
  2. Изменения направлены на улучшения.
  3. Неизменяемая система погибает.
  4. Поведение людей и систем должно управляемым и контролируемым при управлении изменениями.
  5. Прогнозирование человеческих реакций и эмоций необходимо для управления ими.
  6. Изменения должны быть определены.
  7. Процесс изменений должен поддерживаться и стимулироваться.
  8. Должны быть постоянная связь и ориентация на стратегию.

Опираясь на принципы управления изменениями, теоретические подходы, описанные выше, и собственный опыт управленческой деятельности в университете можно сделать следующие выводы.

Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы. Исследовательская группа выявила следующие причины сопротивления людей изменениям:

Таблица 1 – Методические рекомендации по управлению изменениями

 Методические рекомендации по управлению изменениями

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:

  • Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.
  • Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают, для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.
  • Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Это вызывает сопротивление.
  • Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда их информируют, что они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.
  • Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, это вызывает отторжение изменений.
  • Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления.

Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.

  • Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.
  • Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.
  • Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества.

В ходе проведения исследования авторами были выявлены следующие факторы, осознанное применение которых позволяет минимизировать негативную устойчивость к изменениям:

  • Конструктивные:
    • Коммуникация. Открытое общение поможет исследовать логику изменений и обеспечить доверие во всех областях. Убедительно объясняйте, доказывайте необходимость изменений, отвечайте на вопросы и задавайте их сами.
    • Стимуляция и поддержка (коучинг). «Агенты изменений» имеют много предложений по использованию разнообразных методов. Накапливайте факторы которые создают бонусы и личную выгоду для персонал тогда страх, беспокойство уменьшаются.
    • Переговоры. Пропагандируйте стратегию "win / win" чем проигрыш и потеря партии. Меняйте время от времени ценности и возвращайтесь для снижения неприятия. Если необходимо, то обходите фундаментальные эмоциональные блоки.
  • Участие. Люди, которые участвуют в изменениях с самого начала, редко им сопротивляются
  • важно поощрять участие и вовлечь в изменения как можно больше людей и получить их поддержку.
  • Деструктивные:
    • Манипуляция. Манипулируйте с сопротивлением. Подкупайте лидеров сопротивления и уменьшайте их влияние – рискованный путь и не всегда удачный.
    • Принуждение. Запугивайте людей, угрожайте и сейте панику – Это очень рискованный путь и он практически всегда имеет отрицательный результат.

Выбор методов работы с персоналом осуществляет топ-менеджмент университета. Следует подчеркнуть, что выбор методов определяется в том числе и ценностями Деструктивные методы нежелательны для применения в вузе, так как они разрушают систему ценностей.

Проведение исследования совпала с уникальным периодом изменений в рамках модернизации Казахского экономического университета в Университет «Нархоз».

В 2013 году Советом Директоров Университета Нархоз была озвучена необходимость стратегических изменений, классический пример формата top-down. В 2014 году, по инициативе Совета Директоров, был создан Внешний академический консультационный совет (ВАКС), в состав которого вошли эксперты в области высшего образования из США, России, Грузии, Индии и Франции во главе с Послом Р. Блэквиллом, бывшим деканом Школы государственного управления им. Дж.Ф.Кеннеди Гарвардского Университета. По рекомендациям ВАКС в течение полутора лет в университете проводились мероприятия по аттестации преподавателей (2014 г.), борьбе со списыванием во время экзаменационных сессий и плагиатом, было внедрено обязательное 4-годичное обучение английскому языку на разных уровнях для студентов бакалавриата. 

Изменения в Университете начались с анализа компетентности преподавателей и их соответствия международным подходам и новому стратегическому видению университета. В результате аттестации преподавателей, проведенной в 2014 году, около 30% преподавателей либо уволились по собственному желанию, либо их контракты не были продлены по итогам аттестации. По некоторым кафедрам, например, кафедра иностранных языков, состав преподавателей был обновлен на 50%. Для сравнения, итогом аттестации ППС 2017 года стало увольнение 3%.

В 2015 году в Университет на должность ректора был приглашен известный эксперт в области высшего образования профессор Кшиштоф Рыбиньски, который стал инициатором и главным автором новой стратегии развития Университета Нархоз. Основополагающим принципом стратегии стал новый для казахстанского высшего образования подход, заключающийся в том, что система высшего образования представляет собой быстро изменяющуюся окружающую среду с высокой степенью неопределенности. Соответственно, были выбраны короткие горизонты планирования для быстрого реагирования на как на ожидаемые, так и на непредвиденные вызовы. Стратегия [12] составлена на три года, с возможностью ежегодного пересмотра и изменения ключевых показателей эффективности по принципам управления, направленного на достижение целей.

Стратегия Университета Нархоз имеет ярко выраженную контрастность:

  1. Антиплагиат
  2. Нулевая терпимость к коррупции.
  3. Открытость для студентов.
  4. Молодое лицо у менеджмента.
  5. Взаимодействие с реальными лидерами бизнеса – 105 стипендий группы компаний «Верный капитал».
  6. Наличие системных и четких процедур – реинжиниринг бизнес-процессов.
  7. Научные школы в экономике.
  8. Управление рисками.
  9. Ректор – иностранец.
  10. Реализация зарубежных программ.
  11. Уникальные программы для талантов.
  12. МООС в образовании.

В стратегии были определены 10 основных столпов развития на ближайшие три года, такие как долгосрочная финансовая стабильность, университет как центр инноваций и исследований, внедрение современных информационных систем, соответствие образовательных программ международным профессиональным стандартам, инновации в образовании (центр онлайнобучения), нулевая терпимость к коррупции и плагиату, внедрение внутривузовской системы качества, развитие потенциала преподавателей и сотрудников, расширение интернационализации.

Если рассматривать вопрос о том, на каком этапе изменений университет находится в настоящее время, то, исходя из характеристик этапов, указанных в Таблице 1, можно с уверенностью констатировать, что два первых этапа были пройдены в течение периода с марта 2015 до конца 2016 года, и на текущий момент Университет находится в третьем этапе изменений «Исследование/Изучение».

Менеджмент Университета столкнулся со всеми проблемами, указанными в описании этапов 1 и 2. Однако, необходимо отметить, что еще в процессе написания новой стратегии к ее обсуждению были привлечены, помимо руководства университета, преподаватели и сотрудники различных подразделений с тем, чтобы люди, работающие в организации, почувствовали вовлеченность и причастность к авторству столь важного документа. До окончательного утверждения стратегии, ректор и проректоры неоднократно проводили встречи со всеми кафедрами для открытого обсуждения принципов стратегии.

Университет Нархоз был создан в 1963 году и по казахстанским меркам является достаточно «старым» вузом. Значительная часть профессорско-преподавательского состава на момент принятия новой стратегии работала в вузе на протяжении 20-30 лет. В этой связи, убедить их в необходимости изменений было очень сложно. На встречах с руководством преподаватели и сотрудники первоначально не задавали никаких вопросов, не озвучивали проблемные моменты. Никто открыто не выражал своего недовольства, но было очевидно, что многие считали новую стратегию пустой формальностью и блажью акционеров университета. По мере проведения разъяснительной работы, а также после того, как люди поняли, что руководство университета готово обсуждать любые, зачастую очень сложные проблемы, при этом принимать меры для их срочного решения, у новой стратегии постепенно стали появляться сторонники, которые впоследствии стали активными «агентами перемен».

Очень важным фактором, сыгравшим значительную роль в убеждении людей в действенности стратегии, стал ее первый ежегодный пересмотр в 2016 году. На основании комментариев ППС и сотрудников Университета, некоторые показатели были изменены на более достижимые. Введение системы смарт-карт, каскадирования стратегических целей и оценивания по достигнутым результатам, по итогам которого заработные платы почти 50% преподавателей были повышены на 10, 20 и 50 процентов, также содействовало росту сторонников стратегии развития. В качестве поддержки преподавателей, были проведены многочисленные тренинги и семинары, целью которых являлась помощь в изменении содержания, методологии преподавания, использовании современных технологий в различных дисциплинах. Прозрачность принятия решений, представительство и право голоса в различных комитетах, в том числе в комитетах по финансам и человеческим ресурсам, привели к тому, что сотрудники и преподаватели почувствовали, что они реально участвуют в управлении вузом.

Вместе с тем, необходимо отметить, что, несмотря на значительные позитивные изменения в восприятии стратегии и необходимости изменений в университете, тем не менее, в организации пока не сложилось полное осознание необратимости и устойчивости изменений и их результатов. Необходимо продолжать разъяснительную работу с коллективом, внедренные изменения должны быть систематизированы и формализованы на институциональном уровне.

 

Список литературы 

  1. Назарбаев Н. А. План нации – 100 конкретных шагов по реализации пяти институциональных реформ [Электрон. ресурс]. – 2015. – URL: http://www.inform.kz/kz/plan-nacii-100-shagov-po-realizacii- pyati-institucional-nyh-reform-n-nazarbaeva_a2777943 (дата обращения: 05.2017)
  2. Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: НФПК и ГУУ, – 325 с.
  3. Смоленцева Ю. К. Самообучающаяся организация как модель управления образовательным учреждением // Вестник магистратуры. – 2016. – № 5-1. – с. 59-61.
  4. Глубокова Е. Н. Опережающая подготовка профессорско-преподавательского состава вуза к реализации системных изменений в образовательном процессе // Известия РГПУ им. А. И. Герцен. – 2011. – № 142. – С. 102-110.
  5. Ераносян В. П. Концепция системного менеджмента в формате стратегического управления // Образование. Наука. Инновации: южное измерение. – 2012. – с. 39-45.
  6. Витухновская С. А. Инновационные университеты будущего новый облик, мировой уровень // Совет ректоров. – 2012. – №. – С. 80-83.
  7. Сыротюк С. Д. Методикаоценкизатратнатрансформациюзнанийперсоналавсамообучающихся системах // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2013. – № 3 (14). – С. 61-67.
  8. Сиденко Е. А. О некоторых теоретических достижениях в развитии образования // Инновационные проекты и программы в образовании. – 2012. – № 4. – с.35-48.
  9. Шипилина Л. А. Управление изменениями на кафедре вуза: методологический аспект // Профессиональное образование в России и за рубежом. – 2015. – № 3 (19). – с. 19-24.
  10. Дрогобыцкая, К. С. Многомерная организационная структура современного вуза // Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – № 10 (175). – С. 65-68.
  11. Подопригора М. Г. Механизм стратегического управления конкурентной базой на основе образовательных услуг на основе бенчмаркинга и методики распознавания образов: Монография. – Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, – 216 с. 
  12. Скоробогатых И. И., Селянская Г. Н., Сагинова О. В., Мусатова Ж. Б. Создание комплементарной команды вузовских преподавателей (использование методологии И. Анизование для реализации проекта «Профессиональный портрет преподавателя РЭУ им. Г.В. Плеханова») // Инициативы 21 века. – 2012. – № 2. – С. 56-60.
  13. Барабась Д. А. Японская модель качества «кайдзен» в деятельности западных университетов // Система менеджмента качества: опыт и перспективы. – 2016. – № 5. – С. 311-316.
  14. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. – М.: Мир, 1976. – 165 с.
  15. Стратегия Университета Нархоз на 2017-2020 гг. [Электрон. ресурс]. – – URL: http://narxoz. kz/storage/app/media/strategies/Strategy%202017-2020%20Russian%20version.pdf (дата обращения: 05.06.2017)
Год: 2017
Город: Алматы
Категория: Экономика