Особенности конкурентных стратегий предприятий в республике Казахстан

Цель исследования – Конкурентоспособность предприятия на сегодняшний день – это относительная характеристика, выражающая отличия развития фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностям людей и по результативности производственной деятельности.

Методология исследования – в статье проведен обзор литературы по рассматриваемой тематике, был использован анализ, синтез, а также проведено маркетинговое исследование.

Оригинальность / ценность – В работе рассматривается конкурентоспособность предприятия, выражающая отличия развития фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностям людей и по результативности производственной деятельности.

Выводы – Подводя итоги, хотелось бы сделать вывод, что конкурентоспособность определяет рост стоимости предприятия, где расматриваются маркетинговые исследования продукции и услуг конкурентных предприятий, а также конкурентный потенциал является совокупностью средств, запасов, ресурсов, возможностей, которые имеются в наличии у предприятия, которые приводятся в действие в задачах достижения превосходства над конкурентными предприятиями и получения рыночной доли. 

Введение. Конкурентоспособность предприятия на сегодняшний день – это относительная характеристика, выражающая отличия развития фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностям людей и по результативности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия представлена в работах таких исследователей, как М.Портер,

Р.А.Фатхутдинов, Ю.В.Тарануха, С.Оразалы, М.И.Гельвановский и др.

Обеспечение конкурентоспособности организации рассматривает три уровня: оперативный, тактический и стратегический [1].

Обеспечение конкурентоспособности на оперативном уровне означает обеспечение конкурентоспособности продукции. Показателем конкурентоспособности в этом аспекте является показатель конкурентоспособности продукции.

Конкурентоспособность на тактическом уровне отражает общее состояние предприятия. Критерием конкурентоспособности в этом аспекте является комплексный показатель состояния предприятия.

Обеспечение конкурентоспособности на стратегическом уровне значит обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. Критерием конкурентоспособности в этом случае является рост стоимости предприятия.

Конкурентоспособность предприятия можно определить как способность к решению собственных задач в условиях противодействия конкурентных предприятий.

Конкурентоспособность предприятия определена его способностью вести эффективную деятельность в условиях конкуренции в течение определенного промежутка времени. 

Конкурентоспособность предприятия оценивает окончательные результаты деятельности предприятия на рынке и является параметром относительных для оценки конкурентоспособности предприятия-конкурента.

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, область деятельности, имеющая стратегическое значение и дающая возможность побеждать в конкурентной борьбе.

Если компания имеет положительный имидж на рынке, это дает возможность уменьшить расходы на рекламу, которая отражается на себестоимости продукции.

Важнейшей стратегией формирования конкурентных преимуществ предприятий является дифференциация, т.е. придание продукту или услуге характерных особенностей, которые могли бы понравиться потребителю. Стратегия направляется на то, чтобы сделать продукт таким, каким видят его конкурентные предприятия [2].

Дифференциация может быть выражена в придании продукту определенных свойств. В определении потребительских свойств товара значительную роль играют маркетинговые исследования.

Маркетинговые исследования продукции и услуг – это процесс формирования и реализации продукции и услуг, который ориентируется на выявление специаьных потребностей на рынке. Он призывает помогать потребителям оценивать предлагаемую продукцию.

Маркетинговые исследования дают предприятиям возможность определить нужды потребителей и уровень качества продукции конкурентных предприятий.

Маркетинговые исследования конкурентных предприятий формируют конкурентную карту рынка, которая является классификацией конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может выстраиваться с использованием параметров: существующей рыночной доли, изменения рыночной доли. Распределение рыночной доли дает возможность определить ряд стандартных положений предприятий на рынке: лидеры рынка, компании с сильной конкурентной стратегией, аутсайдеры рынка [3]. 

Таблица 1 – Матрица формирования конкурентной карты рынка 

Наблюдая за конкурентными предприятиями можно оценить возможность удовлетворения запросов потребителей, учитываемых слабые и сильные стороны конкурентных компаний, которые можно оценить их потенциал, цели, задачи и имеющуюся будущую стратегию. Это дает компании в стратегически точном направлениискоординировать свое внимание на том аспекте, где конкурент слабее и этим самым можно увеличить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Рынок является областью общественных взаимодействий, где товары, конкурируя друг с другом, проходят сопоставление и испытание на соответствие потребностям покупателей и где выясняется их несоответствие данным требованиям [4].

Конкурентоспособность определяется как совокупная характеристика товара, отражающая предпочтение на рынке, если сравнивать с товарами-конкурентами по степени соотношения конкретной общественной необходимости, по расходам на его удовлетворение, обеспечивающее возможность продажи данного товарана определенном рынке. Конкурентоспособность объясняется качественными и стоимостными характерными чертами товара, учитываемые потребителем, с учетом их непосредственной важности для удовлетворения потребностей.

Результат конкуренции – расширение производства, совершенствование техники и организации, повышение качества товаров, снижение затрат на производство единицы продукции, позволяющие снижать цены, увеличивающие ассортимент товаров, улучшающие обслуживание покупателей [5].

Конкурентный потенциал является совокупностью средств, запасов, ресурсов, возможностей, которые имеются в наличии у предприятия, которые приводятся в действие в задачах достижения превосходства над конкурентными предприятиями и получения рыночной доли. Конкурентный потенциал источник наращивания конкурентных преимуществ, который может превзойти при правильно выстроенной конкурентной политике.

Существуют два вида конкурентных преимуществ:

• Ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар потому что он дешевый. Такие покупки могут происходить, если продукт не имеет высокой потребительскойполезности для покупателя.
• Дифференциация. Продукт обладает отличительными свойствами, делающими его привлекательным для покупателя.

Основой для оценки конкурентоспособности является изучение потребностей потребителя, требований рынка. Любая потребность имеет свойства, которые характеризуются определенными параметрами, определяющими ее сущность, важный для покупателя, полезный эффект и определенные правила процесса потребления.

Конкурентоспособность определена совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, учитывающих затраты потребителя по прибретению, потреблению и утилизации товара.

Конкурентоспособность товара может определяться относительным показателем, который является особенностью товара, отражающие его различие от товара – конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности. Хотелось бы порекомендовать для роста конкурентоспособности товара казахстанских компаний:

• определить план мероприятий по сосредоточению усилий по продвижению товара на ведение агрессивной имиджевой рекламы и презентациях совместно с диллерскими компаниями в целевых регионах;
• внедрить в действие прогнозный план по снижению себестоимости продукции с учетом внедрения новейшего технологического оборудования для производства без уменьшения качества, в систематическом плане;
• определять конкурентоспособность товаров на основных сегментах для определения направлений и корректировки мер по ее росту.

В казахстанских условиях для производителей товаров созданы условия выбора. Если изготавливается продукция известная покупателю, товаропроизводитель может изготавливать товары по республиканским показателям и стандартам. Если товаропроизводитель считает необходимым выпускать продукцию, которая соответсвует более высоким требованиям, превышая республиканские и международные нормативы, то ему предоставлено определить свой документ в виде «Стандарта организации». Данный подход определяет инициативу и эффективное реагирование поставщиков товаров и услуг на рыночный спрос.

К сожалению, в определенных отраслях экономики имеется тенденция выдавать за стандарт компании технологические факторы без определенного контроля требований к конкурентоспособности товара.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута.

Проблема конкурентоспособности является одним из основных этапов развития рыночных отношений в Республике Казахстан. Успех региона, государства определяется конкурентоспособностью отдельных компаний. Именно в результате этого, решение любых вопросов должно осуществляться изменением уровня важнейшего звена экономики – предприятия.

Конкурентная среда сформирована внутриотраслевыми конкурентными фирмами, которые производят продукцию и продают ее на одном и том же рынке.

Конкурентная позиция предприятия устанавливается в результате осуществления экономическим субъектом конкурентных действий, в результате которых осуществляется обеспечение потенциала конкурентоспособности предприятия. Получение конкурентной позиции предприятия оказывает влияние на изменение уровня, на необходимость реализации конкурентоспособности других конкурентных действий.

Анализ конкурентов и определение конкретных действий приносит больше пользы, чем существенный реальный рост на этом сегменте рынка. Принимая во внимание сильные и слабые стороны конкурентных компаний, можно оценивать их потенциал, цели, настоящую будущую стратегию. Это даст возможность стратегически точно определить слабое звено. Предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе. Для этого хотелось бы проанализировать и оценить конкурентоспособность предприятия на примере ТОО «KAZ Minerals Management».

ТОО «KAZ Minerals Management» – медедобывающая компания, оиентированная на развитие современных низкозатратных горнорудных производств в Казахстане. Акции группы котируются на Лондонской, Казахстанской и Гонконгской фондовой биржах.

Основной деятельностью компании является производство и реализации меди, при этом производство меди является полностью интегрированным, начиная с добычи руды и заканчивая производством конечной продукции из меди. ТОО «KAZ Minerals Management» является десятым крупнейшим производителем меди в мире. Производство и реализация готовой продукции из меди составляют 70% доходов от горнодобывающей деятельности группы. Группа владеет 26% ным пакетом акций горгодобывающей компании ENRC, стоимость которого на 31 декабря 2015 года составила $4.9 млрд.

ТОО «KAZ Minerals Management» является ведущей Группой по добыче и переработке природных ресурсов, ведущую основную производственную деятельность в Казахстане и окружающих странах Центральной Азии.

Задача ТОО «KAZ Minerals Management» – успешно совмещать эффективный, безопасный и ответственный подход к ведению производственной деятельности с использованием исключительных долгосрочных возможностей роста, которыми компания обладает в регионе.

ТОО «KAZ Minerals Management» является одним из крупнейших работодателей в Казахстане, а доходы от реализации продукции собственного производства казахстанскими подразделениями составляют 2,5 % от ВВП Казахстана.

ТОО «KAZ Minerals Management» является крупнейшим производителем электроэнергии в Казахстане, вырабатывая более 13 % объема национального производства электроэнергии.

Долгосрочная стратегия Компании остается неизменной и соотвествует задачам, поставленным при проведении Листинга по оптимизации имеющихся активов, воплощению крупных проектов по расширению производства и использованию преимуществ доступа к природным ресурсам в Центральной Азии. В течение 2015 года деятельность Компании целенаправленно и достаточно успешно велась в направлении реализации первой части стратегии развития. В 2016 году повысилась эффективность поставленных задач, и в настоящее время компания реализует вторую часть стратегии развития, продвигая вперед осуществление проектов по расширению производства. По мере возникновения будут оценены и использованы другие возможности приобретения и разработки активов, что является третьей частью стратегии развития.

Хотелось бы предоставить краткий обзор производственной деятельности компании, который представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Краткий обзор производственной деятельности компании 

По данным таблицы 2 видно, что в первой половине 2015 года на четырех действующих рудниках Восточно-Казахстанского региона было добыто 2,137 тыс. тонн руды, что незначительно ниже, чем объем добычи в сопоставимом периоде 2014 года.

За период 2011-2015 годы в металлургической отрасли происходит заметный рост объемов валовой продукции. В 2015 году она возросла в сравнении с 2011 годом в 1,5 раза, что составило 1078,2 млрд. тг., удельный вес цветной металлургии в отрасли в ВВП государства составлял 6,3 % (в соответствии с таблицей 3).

На сегодняшний день подтвержденные запасы меди Казахстана, по оценкам западных специалистов, оценены в 37 млн. т. или 7,1 % от мировых запасов и по данному показателю, наше государство заняло четвертое место в мире после Чили, Индонезии и США. Анализ рынка продукции медной руды показывает, что конъюнктура рынка подвергается регулярным изменениям и охарактеризована в наибольшей мере степенью соотношения между спросом и предложением (в соответствии с таблицей 4). 

Таблица 3 – Основные показатели развития металлургической отрасли Республики Казахстан 

Таблица 4 – Баланс спроса на рафинированную медь и ее предложения на мировом рынке меди 

По данным таблицы 4 видно, что в 2011 году был значительный дефицит металла, который покрывали из складских запасов, а в 2012-2015 годах производство меди превышало ее годовое потребление. Увеличение объемов производство меди в 2014-2015 гг. обуславливается ростом спроса на нее.

Медь на мировом рынке цветных металлов, считается одним из весьма необходимых ии быстрорастущих металлов. В 2015 году по сравнению с аналогичным периодом 2014 года происходило резкое падение мировых цен на медь. Анализ показывает, что снижение цен на медь в 2015 году воздействовало замедление роста мировой экономики и рост доллара США. Основные показатели деятельности ТОО «KAZ Minerals Management» представлены в талице 5.

 Таблица 5 – Основные показатели деятельности ТОО «KAZ Minerals Management» 

Производство и реализация готовой продукции из металла составили 70 % доходов от горнодобывающей деятельности, но в 2015 году составили 2,4 млрд. долларов и уменьшились на 27 % в сравнении с 2014 годом. Уменьшение доходов имеет связь со снижением цен на медь и в результате сокращения объемов ее добычи и реализации.

Проблема повышения конкурентоспособности предприятия на сегодняшний день является актуальной и критической. Вопросы, связанные с формированием и развитием конкурентного преимущества интересуют всех производителей во всех странах мира. Происходящие в Казахстане экономические перемены заставляют по – новому взглянуть на проблему конкурентоспособности предприятия.

Необходимо отметить, сегодня перед каждым товаропроизводителем поставлена задача, в необходимости решения проблемы повышения конкурентоспособности. Для достижения целей и реализации миссии, компания должна разработать четкую стратегию управления. Конкурентоспособность предприятия измеряется ценой, качеством и производительностью.

В настоящее время в оценке конкурентоспособности компании наиболее важным считается показатель стоимости компании. Это связано с тем, что стоимость компании отражает реальную картину его внутреннего и внешнего состояния, показывает реальные результаты деятельности различных экономических субъектов.

В условиях глобальной экономики для ТОО «КАZ Minerals Management» на первое место выходят следующие факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности предприятия:

• ведение четкой экономической и инновационной политики, определяющей возможность предприятия конкурировать на внутреннем и на внешнем рынках;
• наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующих требованиям международного рынка труда;
• ведение жесткого контроля, за соблюдением исполнения поставленных задач;
• совершенствование гибкой системы управления качеством и производительностью на предприятии;
• непрерывное улучшение качества и совершенствование продукции национальных производителей, реализуемой на внутреннем рынке;
• необходима поддержка местных предпринимателей в расширении их деятельности на международном рынке.

Руководство ТОО «КАZ Minerals Management» учитывает культурные, социальные, политические, технологические, экологические и юридические особенности рынка. Проблемы достижения конкурентосособности не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли в определенной экономической сфере.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности ТОО «КАZ Minerals Management» напрямую зависит от выработанных мер, обеспечивающих достижения и поддержание конкурентных мер, обеспечивающих достижения и поддержание конкурентных преимуществ на рынке. В последние годы, на практике все большее внимание уделяется в необходимости комплексного решения проблемы, в развитии и в повышении конкурентоспособности предприятия.

Современные проблемы конкурентных преимуществ ТОО «КАZ Minerals Management» определяются факторами:

• качеством продукции;
• наличием эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровенем квалификации персонала и менеджмента;
• технологическим уровенем производства;
• налоговой средой, в которой действует предприятие;
• доступом к источникам финансирования.

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ и характеризующим возможности и динамику его адаптации к условиям рыночной конкуренции.

Хотелось бы привести параметры, определяющие конкурентоспособность предприятия:

• производственный потенциал;
• финансово-кредитный потенциал;
• имидж предприятия;
• моральный капитал предприятия;
• инвестиционный потенциал;
• трудовые ресурсы;
• управленческий и информационно-аналитический потенциал;
• бенчмаркинг.

Рассмотрим основные барьеры, препятствующие выработке конкурентных преимуществ:

• слабый менеджмент в компаниях;
• ресурсные ограничения;
• недостаточное использование передовых технологий;
• высокие налоговые ставки;
• экономическая неустойчивость работы предприятий;
• законодательные барьеры.

Для того, чтобы обеспечивать и сохранять конкурентоспособный уровень в течение длительного времени, необходимо проводить регулярный мониторинг, как внешней, так и основных внутренних факторов, анализировать слабые и сильные стороны предприятия, рассмотрев все возможности развития в будущем и угрозы со стороны внешних конкурентов, необходимо учитывать барьеры и преграды. Введение такого мониторинга позволит компании быстро реагировать на изменения внешней среды, и держаться устойчиво.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо учитывать параметры, определяющие конкурентоспособность предприятия и проводить мониторинг внешней среды. Немаловажным фактором является государственная поддержка. Государство должно создавать благоприятные условия для развития крупных компаний и поддерживать малый и средний бизнес. Для этого необходимо проводить селективную налоговую политику, ввести льготные кредиты и прямое государственное финансирование.

Повышение конкурентоспособности является важным шагом к успеху любого предприятия в сфере его деятельности. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам, не учитывая все возможные риски. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии. Конкурентоспосбность предприятия – это важная характеристика, которая выражает отличия развития данной компании от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

В настоящее время в компаниях проводится целенаправленная деятельность по формированию и осуществлению совокупной системы мероприятий поддержки экспорта, и государственная поддержка (финановая, информационно-консультационная), а также мероприятия, направленные на преодоление барьер, препятствующие развитию организаций их экспорта.

Существуют барьеры и проблемы, которые отрицательно воздействуют на производственную деятельность компании, а также на развитие и продвижение отечественной продукции, такие, как:

• трудности при реализации таможенных процедур;
• таможенно-тарифное регламентирование;
• сложности по закупке казахстанского сырья;
• налогообложение;
• техническое регламентирование.

Управление конкурентоспособностью предприятия – комплексный подход, позволяющий компании справляться с широким спектром проблем, связанных с защитой окружающей среды, техникой безопасности, охраной труда, управление рисками, сопровождением продукта, социальной ответственностью, природными ресурсами и управленческими методами.

Управление конкурентоспособностью предприятия способствует слиянию информации и процессов во всех дисциплинах, чтобы предоставить анализ и показатели, благоприятствующие постоянному совершенствованию операций и улучшению финансовых результатов, соблюдению нормативных актов, корпоративных политик, отраслевых стандартов.

Управление конкурентоспособностью предприятия позволяет управлять рисками, оптимизировать ресурсы и повышать эффективность рабочих процессов раскрывая возможности инноваций и роста для всей организации. Лидеры мировой индустрии все большее внимание уделяют управлению устойчивым развитием предприятия как ключевым фактором в развитии культуры прозводственной эффективности и определения нового конкурентного преимущества.

Существуют основные направления повышения конкурентоспособности предприятия:

• целосность, своевременность и полнота информации;
• интеграция систем управления;
• объединение информации;
• обеспечение стратегических целей;
• возможность отслеживание проблем;
• принятие корректирующих действий.

Конкурентоспособность производства – одна из самых важных индикаторов эффективности деятельности предприятия, успеха функционирования, финансового положения, от него зависит положение предприятия на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности производства берет главное место в стратегии и тактике развития предприятия. Конкурентоспособность продукции на рынке определяет набор многих факторов и оценивается как преимущество этой продукции.

Конкурентоспособность определяется набором особенностей, определяющих их сравнительные положения на рынке, который представляет существенный интерес для потребителей.

В современных условиях одной из важнейших тенденций развития рынка является усиление конкурентной борьбы. Конкуренция производств характеризуется такими параметрами, как масштабность, динамизм, инновационный характер.

Происходит быстрое обновление форм и методов конкуренции, усиливается необходимость постоянного повышения качества и конкурентоспособности продукции, освоения новых рыночных сегментов. Активное и многоплановое воздействие на формирование условий конкурентной борьбы и средств ее ведения оказывает научно-технический прогресс, ориентирующий предприятия на прогнозирование изменений и поиск принципиально новых возможностей для удовлетворения рыночного спроса.

В условиях глобальной экономики на первое место выходят такие факторы, которые влияют на повышение конкурентоспособности предприятия:

• ведение четкой экономической и ииновационной политики, которая определяет возможность предприятия конкурировать на внутреннем и на внешних рынках;
• наличие квалифицированных и рабочих кадров, соответствующих требованиям международного рынка труда;
• ведение жесткого контроля, за соблюдением исполнения поставленных задач;
• совершенствование гибкой системы управления качеством и производительностью на предприятии;
• необходимо непрерывное улучшение качества и совершенствование продукции национальных производителей, реализуемой на внутреннем рынке;
• необходима поддержка местных предпринимателей в расширении их деятельности на международном рынке.

Для того, чтобы предприятие обеспечивало и сохраняло конкурентоспособный уровень в течение длительного времени, необходимо проводить регулярный мониторинг, внешних и внутренних факторов, анализировать слабые и сильные стороны предприятия, все возможности развития в будущем и угрозы со стороны внешних конкурентов, учитывая все барьеры и преграды. Ведение такого мониторинга позволит компании быстро реагировать на изменения внешней среды и держаться устойчиво.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности предприятия зависит от выработанных мер, обеспечивающих достижения и поддержания конкурентных преимуществ на рынке. В последние годы, на практике все большее внимание уделяется в необходимости комплексного решения проблемы, в развитии и в повышении конкурентоспособности предприятий.

Казахстан, обладая относительно развитыми нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслями, выступает крупным импортером нефти и продуктов ее переработки.

Использование мощностей нефтеперерабатывающих предприятий достигло 67,4%, в том числе Павлодарского нефтехимического завода – 49,3%, Шымкентского – 65%, Атырауского – 71,4%.

Необходимо выполнить несколько направлений в отношении нефтегазового сектора, которому предстоит развивать нефтегазовую промышленность, повышать конкурентоспособность продукции нефтеперерабатывающих заводов.

Конкуренция представляет собой определенное действие или явление, своеобразный поединок игроков на рыночном поле.

Исследования данного явления связаны с обострением процессов конкуренции отечественных товаропроизводителей реального сектора экономики, с усилением интеграционных процессов и вследствие этого расширением экономического пространства и появлением все большего количества новых игроков.

Управление устойчивым развитием предприятия представляет собой системы взаимосвязанных действий, направленных на достижение максимального социально-экономического эффекта и возможности перехода в качественно новое состояние путем формирования и регулирования отношений с внешней и внутренней средой.

Заключение. Подводя итоги, хотелось бы сделать вывод, что конкурентоспособность определяет ростстоимости предприятия, где расматриваются маркетинговые исследования продукции и услуг конкурентных предприятий, а также конкурентный потенциал является совокупностью средств, запасов, ресурсов, возможностей, которые имеются в наличии у предприятия, которые приводятся в действие в задачах достижения превосходства над конкурентными предприятиями и получения рыночной доли. Конкурентная позиция предприятия, устанавливается в результате осуществления экономических субъектов конкурентных действий, в результате которых осуществляется обеспечение потенциала конкурентоспособности предприятия, получение конкурентной позиции предприятия, оказывающих влияние на изменение уровня конкурентных действий для определение конкретных действий приносящий больше пользы, чем существенный реальный рост на рынке. Конкурентоспособность учитывает потребительские важности для удовлетворения потребностей производителей.

Список литературы 

1. Коваленко А. И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции  «конкурентоспособности» в научных исследованиях // Современная конкуренция. – 2013. – № 6 (42).
2. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М,
3. Душенькина Е. А. Экономика предприятия. – М.: Электронное издательство, Эксмо,
4. Крупянко И. Геополитика Восточной Азии сегодня и завтра // Международная экономика. – 2006. – №
5. Фасхиев Х. А., Попова Е. В. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №
6. Гельвановский М. И., Жуковская В. М., Трофимова И. Н., Чертко Н. Т. Национальная конкурентоспособность: понятие, факторы, показатели // Вопросы статистики. – 1991. – №
7. Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы.
8. Астана,
9. Стратегия территориального развития РК до 2015 года. – Астана,
10. Указ Президента Республики Казахстан от 14 ноября 2006 года № 216. Утратил силу Указом Президента Республики Казахстан от 13 апреля 2011 года № Концепция перехода РК к устойчивому развитию на 2007-2024 годы [Электрон. ресурс]. – URL: http://adilet.zan.kz/rus/docs/U060000216_ (дата обращения: 05.11.2016)
11. Ларина Н. И., Макеев А. И. Кластеризация как путь повышения международной конкурентоспособности страны и регионов // Всероссийский экономический журнал «ЭКО». – № 10.
12. Коршунова Г. В. Проблемы формирования конкурентоспособности национальной экономики // Всероссийский экономический журнал «Национальная экономика». – 2006. – №
13. Walter Competitiveness: a General Approach // RECEP's Reports. – 2004. – № 2.
14. Michael Porter, Jeffrey D. Sachs, John W. McArthur. Blanke J., Paua F., Sala-I-Martin X. Executive Summary: Competitiveness and Stages of Economic Development [Electronic source] // The Global Competitiveness Report 2001-2002. – Chapter 1.1. – 2001. – URL: http://sdnbd.org/sdi/issues/economy/ExecSummcompetitiveness-ranking-2001.pdf (accessed: 05.06.2016)
15. Ерасылова А. Б. Концептуальные основы формирования центров экономического роста Казахстана. КИСИ при Президенте РК. – Астана,
16. Официальный сайт Правительства Республики Казахстан [Электрон. ресурс]. – 2017. – URL: http://ru.government.kz/structure/org/m20 (дата обращения: 06.2016)
17. Официальный сайт АО KAZ Minerals Management [Электрон. ресурс]. – 2017. – URL: http:// www.kazminerals.com/ru/about_us/senior_management#board_2006 (дата обращения: 12.2016)