О классике и современных трендах в практике мотивации сотрудников (кейс и результаты социологического опроса)

Цель исследования – Мотивационные аспекты в современном менеджменте остаются не просто актуальными, а приобретают все большее значение. В процессе стимулирования и мотивации, конечно, определенное место занимают особые личностные характеристики и установки работников. Однако центральная проблематика, которая составляет цель настоящего исследования, связана с наиболее общими тенденциями в идентификации, классификации и оценке сотрудниками мотивационных факторов.

Методология – В статье предложен аналитический обзор литературы по проблеме, приведены результаты социологического опроса, осуществленного с применением Google Forms.

Результаты. Традиционные представления о том, что достаточную мотивацию можно обеспечить, используя лишь материальные и психологические/нематериальные факторы, сегодня все чаще подводят управленцев-практиков. Для современной генерации казахстанских работников более актуальной становится триада мотивирующих факторов: кроме материальных и нематериальных, в отдельную группу ими выделяются факторы самореализации. Этот факт подтверждают результаты социологического опроса сотрудников подразделений продаж, проведенного в двух крупных компаниях, осуществляющих в разных сферах свою деятельность Казахстане.

Выводы – Проведенные под руководством автора статьи исследования, а также результаты зарубежных исследований, подчеркивают важность дифференцированного подхода к стимулированию труда, построенного на простых алгоритмах действий, и труда, требующего интеллектуальных усилий и творческого подхода. Для повышения эффективности систем мотивации предлагается широкое использование полученных результатов в процессе их разработки. 

Ответ на вопрос, как руководить людьми, чтобы управленческие задачи решались в срок, решения находились оптимальные, а главное, чтобы люди, которыми руководят, были инициативны, ответственны, с удовольствием принимались за поставленные задачи и успешно их решали, давно занимает исследователей и практиков.

Краткий обзор позиций управленцев и теоретических концептов.

Одни специалисты в области стимулирования и мотивации исходят из того, что «поощрения много не бывает» и «чем больше вознаграждение, тем усерднее будут работать» (знакомые идеи патернализма и практики «социальных пакетов») [1]. При этом вознаграждения подразумеваются "безусловные", т.е. сам факт и размеры – не зависят от результатов труда работника и достаточно быть сотрудником компании, причастным к команде.

Оппоненты этой точки зрения полагают, что недостаточно доказательств в пользу того, что «безусловные» вознаграждения (дополнительные льготы в виде субсидий на обучение, организуемые компанией мероприятия для отдыха и др.) оказывают прямое воздействие на производительность, качество труда работников.

Но при этом большинство специалистов не отрицают, что работа в компаниях, активно проводящих патерналистскую политику, становится более привлекательной, снижается текучесть кадров. А снижение текучести кадров приносит реальный экономический эффект.

Наиболее распространенной является подход, который условно называется «внешней» мотивацией.

Исходная позиция: «Вознаграждение и наказание работника должны быть прямо связаны с эффективностью его труда».

Есть и прямо противоположная точка зрения: чем меньше руководитель «изматывает» своего сотрудника контролем, тем свободнее он чувствует себя, более того, такая свобода порождает не вседозволенность, а инициативность, уверенность в себе, творчество, удовольствие от работы, наконец. Если рассматривать эту позицию поверхностно, то она выглядит подчас идеалистической.

Дуглас Макгрегор обобщил исходные посылки теории, которую условно назвал «теорией Х», подверг ее критике, противопоставив ей «теорию Y». Эту концепцию можно назвать пионерной в направлении так называемой «внутренней» мотивации [2].

Если, согласно теории «Х», средний человек по своей природе ленив и всячески старается избегать каких-либо трудовых усилий, то сторонники этой теории делают однозначный вывод, что единственный путь систематический внешний контроль, принуждение и угрозы наказанием.

Однако в отношении работников, занятых преимущественно интеллектуальным, творческим трудом, теория «Х» терпит фиаско. Такая деятельность практически не поддается внешнему контролю. Присутствует лишь иллюзия внешнего контроля за количественными показателями (сроки исполнения, количество выполненных заданий и т.п.) 

Д.Мак-Клелланд [3, 4], Р.Лайкерт [5] последователи теории "Y" Д. Макгрегора убеждены, что работа сама по себе может быть источником удовлетворения. "Самоконтроль" становится главным внутренним стимулом к продуктивному труду. Как проверить справедливость подобных утверждений? Одно из направлений теории «Y» "мотивационно-гигиеническая" теория Ф.Герцберга позволяет сделать это наглядно [6]. Факторы, определяющие отношение работника к труда, по мнению

Ф.Герцберга, можно разделить на две группы:

• Гигиенические (надзор, личностные взаимоотношения, условия труда, заработная плата и т.п.).

Если эти факторы имеют негативный характер растет неудовлетворенность работой.

• Мотивационные (отношение работника к самому процессу труда, к тому, что именно он делает, профессиональный интерес, достижения, ответственность). Внутренне мотивированные работники, как показывают исследования, легче переносят неблагоприятные гигиенические факторы.

В конце 60-х годов Ф.Герцберг провел удивительно оригинальные исследования в США, Венгрии, Финляндии, опросив 1685 человек. Основная задача опроса выяснить, какие причины (факторы) формируют чувство удовлетворенности трудом, а какие отвечают за возникновение чувства недовольства и разочарования.

Автором статьи многократно и в разных аудиториях воспроизводился данный эксперимент в следующей версии.

Вариация опроса по Ф.Герцбергу.

• Каждый опрашиваемый на одной стороне листа бумаги отвечает на вопрос: "Нравится ли вам ваша работа ?" (Варианты ответов: "Да, нравится" или "Нет, не нравится". Промежуточные ответы не принимаются, т.к. респонденту следует определиться «в принципе»).
• На обратной стороне опросного листа следует указать причины, объясняющие ЧТО именно нравится (если ответ был "Да, нравится") или ЧТО не нравится (если ответ "Нет, не нравится").

• Количество называемых причин (факторов) следует ограничить (к примеру, не более трех).
• Во избежание большого разброса формулировок и их редакций можно предложить опрашиваемым примерный список возможных причин (факторов) удовлетворенности/неудовлетворенности трудом (список открытый и без какой-либо группировки и классификаций).

Алгоритм подсчета результатов следующий:

• подсчитывается количество ответов "Да, нравится" и "Нет, не нравится";
• все указанные причины классифицируются в две группы: мотивационные и гигиенические (см. ниже);
• рассчитывается удельный вес мотивационных и гигиенических причин по двум группам ответов: с ответом "Да" и ответом "Нет".

Примерный перечень факторов (гигиенических, мотивационных):

1. Гигиенические факторы (внешние по отношению к самой деятельности, выполняемой работником):

• Размер заработной платы
• Распределение прибыли
• Распорядок работы (жесткий, гибкий)
• Дисциплина (как влияет этот фактор?)
• Руководство 

1. Мотивационные факторы (внутренне присущие самой работе):

• Значимость труда (работник считает, что он выполняет важную работу);
• Сама работа (степень удовлетворенности самим трудовым процессом);
• Степень доверия профессионализму работника и предоставления самостоятельности, автономности;
• работнику нравится достигать результатов (самооценка). 

Интересно, когда человек чем-то недоволен, кого он склонен винить в этом, в первую очередь? внешние (гигиенические) обстоятельства (маленькая заработная плата, плохой начальник, недоброжелательные коллеги и т.д.)? или он ищет причины неудовлетворенности в самом себе – внутренние (мотивационные) причины (нелюбимая профессия, отсутствие целеустремленности, амбиций и др.)?

Результаты исследования, проведенные Ф.Герцбергом:

• из числа факторов, влияющих на удовлетворенность работой – 81% «мотивационные»;
• среди факторов, влияющих на неудовлетворенность 69% «гигиенические». 

Какие практические выводы можно сделать из полученных результатов?

Истоки неудовлетворенности работой человеком, как правило, ищутся во внешних причинах (очень редко в себе).

А вот удовлетворенность, радость, получаемая от выполняемой работы, связываются работником, напротив, преимущественно со своим собственным настроем, профессионализмом, индивидуальными качествами, ценностными ориентирами и т.д.

Если "снять" неблагоприятные гигиенические факторы (например, улучшить условия труда, повысить заработную плату и т.д.), то это не приводит к автоматическому переходу работников из группы неудовлетворенных трудом в группу удовлетворенных.

Так же, как и денежные стимулы, формально доброжелательное руководство не может полностью компенсировать отсутствие интереса к самой работе. Не выручат, к сожалению, ни оплаченные абонементы в фитнес-клубы и бассейны, ни организация питания на производстве, ни отличные условия работы (оборудование, техническое обеспечение, офисная мебель и т.д.). “Просвещенное” в этом смысле управление, привлекательные условия и дополнительные выплаты способны удовлетворить разве что «гигиенические» нужды работников.

Истинно эффективное руководство значительно более сложная деятельность, и связана она с тем, на чем акцентировал внимание Ф.Герцберг: работы должны быть реструктурированы таким образом, чтобы увеличить в максимальной степени способности работника достигать целей, осмысленно связанных с самим процессом работы.

Руководитель должен постараться помочь работнику найти и преодолеть глубинные причины его неудовлетворенности той деятельностью, за которую тот несет ответственность. 

Результаты социологического опроса (2016) сотрудников департамента продаж Филиала ООО «Джонсон & Джонсон» в Казахстане и АО «Казкоммерцбанк» [7].

Цель проведенного опроса идентификация факторов мотивирующих сотрудников по продажам в иностранной и отечественной компаниях. Для опроса был использован online метод с применением возможностей Google Forms. Ответы на вопросы анкеты отправляются в online – режиме, а результаты сразу доступны в виде диаграмм. Анкетирование было анонимным. Специальное внимание было уделено обеспечению репрезентативности выборки и возвратности анкет с ответами.

В процессе опроса в основном были использованы т.н. «закрытые» вопросы и лишь в конце каждого раздела анкеты предлагался, как правило, один «открытый» вопрос. Комбинация «закрытых» и «открытых» вопросов, позволяет получить более рельефное отражение реальной ситуации.

Инструкция к анкете выглядела следующим образом: «Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет». 

Число респондентов ООО «Джонсон & Джонсон», отдел продвижения продукции (далее ОПП) 28 участников, АО «Казкоммерцбанк», отдел продаж банковских карт и эквайринга (далее ОПБКиЭ) 13 участников.

В анкете представлены следующие ключевые моменты (факторы) стимулирования и мотивации: перспективы предприятия, стиль руководства, психологический климат, условия труда, социальный пакет, оплата труда, содержание выполняемой работы, возможность самореализации, карьерный рост.

Диаграммы, представленные ниже, отражают оценку факторов, в той или иной степени, влияющих на мотивацию сотрудников, работающих в двух организациях.

В соответствии с результатами опроса в АО «Казкоммерцбанк» – максимально достигнутое значение 2,7; минимальное – 1,9 (рисунок 1); в Филиале ООО «Джонсон & Джонсон» в Казахстане максимальное достигнутое значение составляет 2,9, а минимальное – 2,6. (рисунок 2).

Рисунок 1 – Оценка ключевых факторов стимулирования и мотивации сотрудниками ОПБКиЭ АО«Казкоммерцбанк»

Рисунок 2 – Оценка ключевых факторов стимулирования и мотивации сотрудниками ОПП ООО «Джонсон & Джонсон» в Казахстане 

Результаты факторного анализа позволили выявить устойчивую триаду факторов:

• психологические факторы (перспективы предприятия, стиль руководства, психологический климат);
• материальные факторы (условия труда, социальный пакет, оплата труда) и
• факторы самореализации (содержание выполняемой работы, возможности профессионального развития, вертикального или горизонтального карьерного продвижения и др.).

На основе этих трех ключевых факторов строится мотивационный треугольник (триада). Предложенная триада напоминает концепцию К.Альдерфера ERG [9,10,11]. Однако в нашем случае акцент сделан не на сами потребности и их классификацию, а на организационные условия, обеспечивающие (в той или иной степени) удовлетворение потребностей работника в материальном благополучии, социально-психологическом окружении (климате), в профессиональной самореализации.

Результирующие данные опроса в ОПБКиЭ АО «Казкоммерцбанк» в контексте мотивационной триады представлены на рисунке 3. Мы видим, что минимальная удовлетворенность связана с фактором самореализации

Рисунок 3 – Мотивационная триада сотрудников ОПБКиЭ, АО «Казкоммерцбанк» 

Данные опроса ОПП ООО «Джонсон & Джонсон» представлены в виде мотивационного треугольника на рисунке 4.

Минимальная удовлетворенность, обратите внимание, вновь связана с факторами самореализации.

Рисунок 4 – Мотивационная триада сотрудников ОПП ООО «Джонсон & Джонсон» 

Полученные результаты свидетельствуют о том, что современная генерация работников особо акцентирует свое внимание на факторах, которые напрямую связаны с творческим и профессиональным развитием. Особого внимания заслуживает тот факт, что эти результаты получены в условиях нестабильной ситуации общего кризиса и, что примечательно, в компаниях, где представлен не только зарубежный, но и казахстанский менеджмент.

Следует подчеркнуть, что современные исследования мотивация заостряют внимание на мотивации, ориентированной не на производительность и количественные показатели, а на значимость результата. Об этом эксперимент, проведенный поведенческим экономистом Дэном Ариэли в Гарвардском университете [12].

Еще один очень важный аспект данной проблематики. «Какой именно труд» имеется в виду, когда разрабатываются системы мотивации, «какие именно задачи» стоят перед работниками: сложные, требующие творческих навыков, интеллектуальных усилий, или это простые, типовые задачи.

Группа исследователей Массачусетского технологического института провела эксперимент [13], который в дальнейшем многократно воспроизводился в разных странах мира, с разным уровнем экономического развития и благополучия.

Полученные результаты удивили многих. До тех пор, пока выполнение задания требует механических навыков или навыков решения типовых задач, бонусы и разного рода вознаграждения работают привычно: чем больше оплата (обещанное поощрение), тем выше производительность (количественные показатели).

Однако если для выполнения задания становятся обязательно необходимыми творческие навыки, нестандартность мышления, иные интеллектуальные способности, то увеличение бонусов (как попытка стимулирования) приводит к ухудшению качественных результатов. В этом случае наблюдается устойчивое переключение внимания испытуемых с качественных на количественные результаты, и креативность, инновации отступают далеко на задний план.

Заключение

Было бы исторической несправедливостью утверждать, что идеи управления с глубинным пониманием природы человека и факторов, мотивирующих его в трудовой деятельности, абсолютно “импортного” происхождения. Отнюдь.

Имя Витке Николая Андреевича – организатора движения НОТ (научная организация труда) в советской империи – заслуживает особого внимания. Выдвинутая им социально-трудовая концепция управления вызвала оживленные дискуссии в среде специалистов. Однако идеи Витке и его последователей (Я.С.Улицкого, Р.С. Майзельса, С.Д. Стрельбицкого и др.) [14] получили не просто жесткую оценку власти, а привели к физическому уничтожению авторов. Идеи и предложения не вписывались в создаваемую конструкцию социалистических отношений, не соответствовали культивируемым принципам слепого подчинения, отрешения от личного во имя общественного и т.д. и т.п.

В отличие от многих своих современников Н.Витке понимал необходимость исследования и коррекции возникающих в процессе управления социально-психологических отношений между людьми. Он подчеркивал, насколько важно понять управление как единый и целостный процесс. Отдельные управленческие функции складываются в эффективное управление не посредством арифметического сложения. Они должны представлять собой не механическое, а органическое целое.

А на ком лежит ответственность за обеспечение органического единства всех элементов и функций управления (в том числе, мотивации и стимулирования)? На современном администраторе. Вслед за Витке Н.А. этого же мнения придерживается и автор статьи. Современный администратор, как социальный техник или инженер, в зависимости от его положения в иерархической организационной структуре, строитель человеческих отношений, которые отражают корпоративную философию.

Незнание или игнорирование устойчивых тенденций и явлений, которые выявлены, в том числе, современными исследованиями в области стимулирования и мотивации, дискредитируют управленческую науку и не позволяют достичь эффективности на практике.

Список литературы 

1. Vroom H., Deci E. L. An overview of work motivation. In: Reading in industrial and organizational psychology. – N.Y., 1972.
2. McGregor D. The human side of enterprise. – Y.: McGraw-Hill, 1960.
3. McClelland, D. Motives, Personality and Society. – N.Y.: Praeger, 1984.
4. Smith, C. , Atkinson, J. W., McClelland, D. C., Veroff, J. Motivation and Personality: Handbook of Thematic Content Analysis. – N.Y.: Cambridge University Press, 1992.
5. Likert R. The Human Organization. – Y.: McGraw-Hill, 1967.
6. Herzberg, Work and the nature of man. – Cleveland, OH: World Publishing Company, 1966.
7. Мустафина Д. Что выбирают сотрудники: отечественную компанию или зарубежную корпорацию? // Сборник материалов междун. научно-практ. конф. молодых ученых, докторантов, магистрантов и студентов: «Основные направления социально-экономического развития Казахстана в новой глобальной реальности». – Алматы: Экономика, – с. 252-257.
8. Wuensch, Karl L. What is a Likert Scale and How Do You Pronounce Likert?. –
9. Alderfel C. The practice of organizational diagnosis: Theory and methods. – Oxford: Oxford University Press,
10. Alderfel C. The Five Laws of Group and Intergroup Dynamics. –
11. Alderfel Diversity in organizations. Comprehensive Handbook of Psychology // Industrial & Organizational Psychology. – 2003. – № 12. – pp. 287-293.
12. Что мотивирует нас на работе? 7 увлекательных исследований, которые дают представление об этом Ted Rus [Электрон. ресурс]. – 2015. – URL: http://tedrus.com/ted-talks-chto-motiviruet-nas-na- rabote-7-uvlekatelnyih-issledovaniy-kotoryie-dayut-predstavlenie-ob-etom/ (дата обращения: 04.2016)
13. Скрытые мотивы и пирамида потребностей: как привлечь и удержать специалиста [Электрон. ресурс]. – 2015. – URL: http://savepearlharbor.com/?p=254179 (дата обращения: 05.2016)
14. Корицкий Э. Б. У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. – СПб.: Издательство Ленинградского университета, 1990. – с.