Методы внедрения системы вознаграждения и стимулирования персонала в организации успешной деятельности предприятия

Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование – это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом.Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в Казахстана, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор.

Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом. Менеджеры организации должны иметь четкие ориентиры для выбора источников и механизмов мотивации, которые, с одной стороны, должны базироваться на миссии и основных ценностях организации, а с другой – быть адекватным образом представлены в арсенале каждого практикующего менеджера.

Приглашая кандидатов на работу, необходимо предоставлять им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлекает людей и позволяет работодателям проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии.

Ведь не секрет, что, выбирая между несколькими предложениями работодателей, человек при прочих равных условиях отдает предпочтение компании с более привлекательным социальным пакетом. Например, один из наиболее интересных элементов социального пакета программа награждения полностью оплачиваемыми компанией путевками в санатории и пансионаты. Это эффективная мотивация и для штатных работников, и для кандидатов.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако предприятию необходимо определить, что является движущим мотивом деятельности каждого сотрудника. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер заработной платы, при этом другим факторам не придается большого значения, поэтому привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным, и чрезвычайно важно использование различных мотивирующих факторов, образующих систему мотивации.

Одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны.

Не вызывает сомнения следующее: чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников [1].

С опорой на зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях выделим следующие формы мотивации: материально денежная форма и материально неденежная форма [2].

Материальная денежная форма:

  1. Выплаты на приобретение собственности и имущества компании;
  2. Предоставление льготных кредитов;
  3. Расходы на негосударственное медицинское страхование;
  4. Туристическое страхование; страхование имущества работников;
  5. Оплачиваемое временное освобождение от работы;
  6. Оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;
  7. Оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях;
  8. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата;
  9. Оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков;
  10. Денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями – кражами, пожарами и прочими;
  11. Дополнительные компенсационные выплаты;
  12. Дотации на питание в столовых организации;
  13. Оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу;
  14. Оплата проезда к месту работы и по городу;
  15. Предоставление в пользование служебного автомобиля;
  16. Оплата авто паркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет;
  17. «Золотые парашюты» – выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости;
  18. Единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы.

Материальная не денежная форма:

  1. Пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями по льготным путевкам;
  2. Приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;
  3. Повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;
  4. Улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня;
  5. Обеспечение бесплатной подписки на периодические издания;
  6. Предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий;
  7. Предоставление бесплатного доступа в интернет [3].

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок – это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия – праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя очень важны для улучшения качества работы сотрудников. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации. К нематериальным стимулам можно отнести:

  1. Вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии»«руководитель года», «менеджер года» с вручением ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
  2. Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала [4].

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать:

  1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
  2. Развитие системы управления конфликтами;
  3. Формирование и развитие организационной культуры;
  4. Формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;
  5. Распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
  6. Интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности [5].

Разрабатывая систему нематериальной стимуляции работников, помимо прочего, необходимо учитывать и особенности, характерные для нашей страны в целом. Многие ценные работники в Казахстана считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми можно столкнуться повсеместно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в Казахстана и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

Кроме того, в нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

У нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чья продукция пользуется повышенным спросом. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях, участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной.

Для казахстанских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку им часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании.

Характерным для многих казахстанских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в Казахстана, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

Подчеркнем, что в целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности на уровне конкретного предприятия необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях современного уровня развития казахстанской экономики. Среди них наиболее значимыми являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

  1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
  2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
  3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
  4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
  5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
  6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
  7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.

Одним из основных направлений совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации является участие в распределении прибыли, т.е. системой вознаграждения.

Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наѐмных работников с целью усиления еѐ мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновывалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создаѐт у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен) [6].

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

  • кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
  • какого размера подразделение будет охвачено планом;
  • какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в еѐ экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наѐмными работниками дополнительной прибыли.[7]

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от еѐ применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалѐком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями[8].

Бонусная система является еще одним современным направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации.

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчѐтного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность наиболее распространѐнная база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 5 летний период.

Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (наличность или акции), выплата которого отложена до определѐнного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определѐнного срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3–5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Следующим направлением совершенствования методов трудовой мотивации и стимулирования труда в организации будет рассмотрена система участия в капитале.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даѐт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов своих и организации. До тех пор, пока наѐмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия. [10].

 

Список использованной литературы

  1. Генкин, Б. Основы управления персоналом / Б. Генкин. М.:Формика,
  2. Елизаров, Е., Литвин, А. Экономика труда / Е.Елизаров, А. Литвин. – М.: Гардарики. –
  3. Журлов, А.Н., Ковбасюк, М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / А.Н.Журлов, М.Р. Ковбасюк. Киев,
  4. Бляхман, Л., Сидоров, В. Качество работы: роль человеческого фактора /Л.Бляхман, В.Сидоров. М.: Финансы и статистика, 2013.
  5. Бужинский, А.И., Шеремет, А.Д. Методика экономического анализа промышленного предприятия (объединения). / А.И. Бужинский, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2013.
  6. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е издание, исправлено и дополнено – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.,
  7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.
  8. Виханский, О., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2014.
  9. Зоб, А.Т., Маринко, Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование: Учеб. пособ. / А.Т. Зоб, Г.И. Маринко. – М.: Изд-во МГУ,
  10. Адамчук, В.В. Экономика труда. / В.В. Адамчук. Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2014.
Год: 2015
Город: Актюбинск
Категория: Экономика
loading...