Раскрывается сущность системы «Кайдзен» как японской философии, фокусируемой на непрерывном совершенствовании процессов производства. Обобщается практика применения этой концепции в японских компаниях. Описываются принципы системы «Кайдзен». Особое внимание уделяется анализу главных инструментов в рамках реализации концепции «Кайдзен». Делается вывод, что в данной концепции акцент смещается на «человеческий фактор», то есть на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности.
«Кайдзен» японская философия или практика, фокусируемая на непрерывном совершенствовании процессов производства
Начиная с 1986 г., когда впервые была издана книга «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», термин «Кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций японско-го менеджмента.
Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что
«Кайдзен» это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии.
Дзен-буддийский философ Д.Судзуки в своих трудах весьма поэтично описывает работу художника в технике «сумиэ» рисунка, выполняемого черной сажей и клеем на тончайшей бумаге. «Такой рисунок должен быть выполнен в кратчайшие сроки. Если кисть задержится слишком долго, бумага порвется... Недопустимы никакая медлительность, никакое стирание, никакое повторение, ретуширование, никакая переделка, никакой монтаж. Однажды нанесенные мазки не могут быть смыты, нанесены заново и не подлежат дальнейшим поправкам или доделкам... каждый мазок кисти должен пульсировать в такт с сердцем живого существа».
Автомобильный концерт "Тойота" взял в основу автомобилестроения принцип «сумиэ». По заверениям фирмы рабочий, стоящий за конвейером, постигший смысл «сумиэ», фактически до нуля снижает травматизм производства и на 30 процентов брак продукции [1; 277].
Обобщение практики применения системы (концепции) «Кайдзен» в японских компаниях позволяет сделать следующие выводы:
«Кайдзен» — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, доведения до автоматизма бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производст-вом и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Впервые философия
«Кайдзен» была применена в ряде японских компаний в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру.
Главная мысль фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. Любого процесса, как на работе, так и в личной жизни. И в этом плане «Кайдзен», пожалуй, лучше всего описы-вает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы прошлого столетия.
Успех японцев во многом основан на этой философии, которую они исповедуют. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.
«Кайдзен» это процесс, который является нормой в Японии. Его не изучают так пристально, как в Европе или США, так как отношение к делу, где сотрудники, группы и процессы подвергаются постоянному совершенствованию, является нормой для любого японца, не представ-ляющего как можно жить иначе.
Философия «Кайдзен» предполагает, что и наша жизнь в целом: тру-довая, общественная и частная должна быть ориентирована на постоянное улучшение и совершенствование.
Главным компонентом системы «Кайдзен» является соединение индивидуальности (причем лучших ее качеств) и выгод командной работы. «Кайдзен» это система постоянного улучшения продукции и услуг, производственных структур, процессов, технологий, предполагающая использование мобильных команд, наделенных широкими полномочиями.
Работа системы «Кайдзен» нацелена на обеспечение максимального удовлетворения потребителя при минимуме затрат. В отличие от традиционного управления, в основу которого положено прямое подчинение рабочих менеджеру, в системе «Кайдзен» считается, что наибольший вклад в решение проблемы может внести тот, кто находится в ней ближе,Самосовершенствование. Приучи себя т.е. рабочий или обслуживающий персонал имеет столь же важную роль, что и руководитель или специалист [2; 165-166].
«Кайдзен» далеко не всегда лежит на поверхности. Часто этот процесс совершенно незаметен, так как в его основе лежит постепенное, но постоянное совершенствование.
Принципы системы «Кайдзен»
Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается «Кайдзен». При этом обычно в их число включают следующие принципы [1; 278-279]:
Фокус на клиентах – для компании, использующей «Кайдзен», более всего важно, чтобы их продукция или услуги удовлетворяли потребностям клиентов.
Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть «Кайдзен», то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
Пропаганда открытости — малая степень обособленности, особенно в сравнении с западными компаниями, между отделами и рабочими местами.
Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего «кружка качества».
Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту «ротация».
Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно приведет организацию к высоким результатам.
Развитие по горизонтали. Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
Развитие самодисциплины. Умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников, и организацию в целом.
определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению многим специальностям, владению широкими навыками и умениями.
Управлять — значит, начать с планирования и сравнить план с ре-зультатом.
Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. Делай выводы, опираясь на достоверные данные.
Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
Встраивание качества в процесс как можно раньше.
Стандартизация. Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.
Разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть «Кайдзен». Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции. Этот метод используют выдающиеся компании: «Toyota», «Nissan», «Canon», «Honda», «Komatsu», «Matsushita» и другие.
Главные инструменты в рамках реализации концепции «Кайдзен»
Японская система «Кайдзен» в своем арсенале использует так называемое колесо Деминга, которое описывает все внутрифирменные процессы с помощью цикла РDСА, а также систему «5S». Значит, в рамках реализации концепции «Кайдзен» можно выделить следующие главные инструменты:
І. Цикл PDCA («аббревиатура от слов
«Plan-Do-Check-Action», т.е. спланируй, подготовь, проверь, сделай), который часто называют колесом (циклом) Деминга (рис.1).
Рис. 1. Цикл РDСА – планирование – выполнение – проверка – реакция (круг Деминга) (Примечание – данные работы [3; 36])
Профессор В. Эдвардс Деминг, выпускник Йельского университета США – наиболее известный «наставник по качеству», оказавший огромное влияние на развитие менеджмента качества в Японии после Второй мировой войны и в США в 1980-е годы.
В конце 1940-х годов он обучал японцев статистическом методам к измерению и контролю качества, одновременно уделяя внимание системному подходу – применению PDCA.
В 1951 г. в Японии была учреждена премия Деминга для японских фирм за качество продукции. В 1960 г. император наградил Деминга орденом Священного сокровища второй степени.
Э. Деминг — автор теории глубинных знаний, основу которой составляют [4: 29]:
- теория систем;
- психология;
- когнитивная теория;
- теория вариабельности.
На Западе идеи Э. Деминга получили признание только в 1970-х годах.
Мировую известность Э.Демингу принесли разработанные им 14 заповедей успешного менеджмента [5; 35].
Цикл PDCA является унифицированной методологией непрерывного совершенствования. Суть данной концепции сводится к следующим положениям [6; 18-19]:
1.Планирование совершенствования деятельности при обнаружении в ней ошибок и поиск решения возникших проблем (Plan-P).
На фазе планирования цикла (круга) Деминга определяют зоны, нуждающиеся в улучшении (иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ (см. табл. 1).
2.Внедрение запланированных улучшений на небольшом участке работ с целью сокращения возможных сбоев деятельности на этапе решения проблем (Do-D).
На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты, как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии документировать все его изменения.
Контроль достижения желаемого результата с помощью тестовых изменений. Непрерывный контроль ключевых мероприятий (независимо oт продолжительности эксперимента) с целью обеспечения возможности определения вновь возникающих проблем (Check-C).
В целом на фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты соответствуют первоначально намеченному плану.
Действие с целью внедрения изменений в больших масштабах в случае успешности эксперимента. Вовлечение в процесс внедрения изменений других участников, чье сотрудничество потребуется при внедрении изменений или которые просто могут извлечь полезный опыт из проделанной работы (Action-A).
Одним словом, на последней фазе (реакция) результаты улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех аналогичных процессах в масштабах всего предприятия (табл.1).
Работа по циклу PDCA может повторяться до тех пор, пока не будет достигнут запланированный результат.
ІІ. Концепция «Пять S». В среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может развернуть систему «5S», то он не может ничего, если сможет сделать это, он сможет всё». В чем же суть этой системы и почему ей придается такое значение?
Таблица 1. Общий план непрерывного улучшения
Глубинное преобразование любого предприятия всегда затрагивает рабочие места -«клеточки предприятия». Система же «5S» и представляет собой оздоровление этих «клеточек», позволяющих преобразовать весь «организм» всё предприятие [1; 275].
Своё название она получила от первых букв японских слов в латинской транскрипции [8; 52-54]:
Сейри (Seiri): «сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Данный принцип заставляет определиться: «Создавать систему, в которой есть все на все случаи жизни, или делать с нуля под себя?». Это сложно принять, но, следуя принципу, все ненужное из системы отсекается.
Основное требование к системе — возможность легко и быстро добавлять нужные элементы системы в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные элементы.
Кроме нужного/ненужного есть еще категория — неиспользуемое. То, что может быть использовано, но не востребовано. Это не из категории «авось сгодится». Это то, что вы осознанно встраиваете в систему управления, понимая, когда и для чего это нужно.
Сейтон (Seiton): «соблюдение порядка» — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. После того как убрали ненужные элементы системы, нужно привести в идеальный порядок все оставшиеся и используемые элементы.
Как правило, пользователь системы управления должен получить доступ к управлению процессом. Что называется — иметь все необходимое на расстоянии вытянутой руки. Однотипность помогает соблюдать порядок. Однотипность процедур, процессов и механизмов контроля позволяет пользователю интуитивно понять любую новую процедуру и разобраться с ее применением. Поэтому все элементы должны быть не только простыми, но и унифицированными и интуитивно понятными. Например, если всегда было принято в планах и отчетах отражать сначала количество, а потом цену, то это правило должно распространяться на все случаи. Не следует забывать о безопасности. Все должно находиться на удобном, но безопасном расстоянии. Напримep, вce файлы должны храниться на сервере, а не на рабочей машине, но каждый имеет доступ только к своей информации.
Система должна позволить вносить данные там, где это предусмотрено, и не дать возможность изменить зафиксированные данные. Легко «взять-использовать-положить на место».
1.Сейсо (Seiso): «содержание в чистоте» соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Содержать в чистоте — значит, убрать информационный мусор из элементов системы. Все, что не используется в работе нужно убрать. На возражения «так это же не мешает, пусть будет» ответ простой — если это не используется и нет процесса, где это должно использоваться, это мусор. Если элемент системы сложный для восприятия и контроля, весьма вероятно, что он замусорен. Хотя выглядеть он может очень впечатляюще. После любой работы остается мусор. После каждого изменения (даже самого незначительного) следует вычистить весь образовавшийся мусор.
Сейкецу (Seiketsu): «стандартизация» поддержание порядка. Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трех шагов. Несмотря на кажущуюся очевидность, это достаточно сложный этап. В системе должен быть заложен механизм управления поддержанием порядка. Это не так просто, потому что мы встраиваем управление управлением. Так как система предполагается достаточно открытой, в ней возможна определенная свобода действий. Могут запрашиваться специфические формы отчетов, анализироваться уникальные аспекты бизнеса. Запрещать это делать нельзя — это сделает систему механистической (неживой). Но не все из этих «экспериментов» приживутся и будут использоваться. Первый вариант — назначить «дворника». Кто-то регулярно проверяет и устраняет свежий мусор. Второй вариант — каждый убирает за собой.
5.Сицуке (Sitsuke):«совершенствование» воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Совершенствование — обязательное условие. Не существует окончательных систем. Меняется внешняя среда, меняются люди. Они способны привнести что-то новое. Для этого должна быть возможность. Система должна создаваться так, чтобы новые элементы легко встраивались в существующую систему. Новые связи не требовали изменения логики всей системы. Очень важно участие большого числа людей в работе системы.
Именно люди могут предлагать что-то новое. Даже самое незначительное улучшение, помноженное на количество этих улучшений, будет давать значительный результат и эффект. Обобщение практики работы передо-
вых компаний мира показывает, что система
«5S» позволяет создать светлые и чистые рабочие места, на которых нет ничего лишнего, но есть всё необходимое для максимально эффективной работы.
Материалы и инструменты располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без лишних движений. И такое состояние поддерживается и периодически совершенствуется. Но, самое главное, что у рабочего появляется уверенность в том, что он может решать более сложные задачи.
Лидирующая роль руководства компании в освоении системы «5S»
Идеи системы «5S» просты и легки для понимания. Трудна их реализация.
В концепции «Кайдзен» акцент делается на «человеческий фактор» на то, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Таким образом, она предполагает разрушение многих стереотипов в сознании работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать быстро.
Поэтому критическим фактором успеха в применении системы «5S» является процедура её развертывания. Если руководство предприятия, на котором развертывается система «5S», проявит настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать. Освоение системы «5S», как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства.
Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, то для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности этой системы и трудности на пути её внедрения — использовать её в своей работе.
Разумеется, развертывание системы «5S» в организации должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой.
В целом система «Кайдзен» является результатом развития концепции «точно в срок» (just-in-time) – JIT. Данная система (JIT) представляет собой комплекс взаимосвязанных подходов и методов, направленных на достижение эффективности производства при использовании минимального количества производственных запасов материалов, комплектующих, деталей, полуфабрикатов и готовой продукции посредством их изготовления и поставки точно в то время и в том количестве, которые требуются. Концепция функционирования системы J IT заключается в том, что страховые запасы рассматриваются в ней как средство сокрытия проблем, возникающих в процессе производства продукции (увеличение спроса, срывы поставок материала и комплектующих, простои оборудования, увеличение времени ожидания и выполнения операций, задержки в оформлении документации, ошибки конструкторского и технологического характера, несвоевременный учет изменений, ошибки и задержки принятия решений и др.). В системе JIT данные проблемы выявляются и подлежат устранению.
ЛИТЕРАТУРА
- 1.Дамитов С.К., Сагадиева Г.К., Дусипов Ш.Е. Международный менеджмент: Учебник. Алматы: ТОО «EXTRAPRESS Co», 2012. – С.500.
- 2.Желтенков А.В. Управление операциями. Операционный менеджмент: Учебное пособие. – Москва: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. – С.208.
- 3.Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие.Москва: Издательство «Дело и Сервис», 1999. –С.
- 4.Розова Н.К. Менеджмент качества. – Санкт-Петербург: «Вектор», 2005. –С. 192.
- 5.Тепман Л.Н. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С.352.
- 6.Розова Н.К. Управление качеством. Санкт-Петербург: Питер, 2002. – С.224.
- 7.Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ. – Москва: Издательский дом «Вильямс», 2001. –С. 704.
- 8.Асылбекова Э.Б. Бюджетирование. Опыт казахстанских и зарубежных компаний // АльПари. – 2010