В процессе создания и функционирования новой кредитной системы и ужесточения межбанковской конкуренции перед банками Казахстана остро возникают проблемы выбора стратегического направления развития, осуществления планирования с применением системы критериев выработки стратегии и тактики деятельности, а также определения конкретных мер по изучению и развитию рынка банковских услуг. Актуальность решения указанных задач и проблем особенно возрастает в условиях действующего финансово - экономического кризиса, так как наличие эффективно функционирующих коммерческих банков - одно из условий успешного развития финансового рынка. В свою очередь, эффективное функционирование и развитие коммерческих банков как участников быстро развивающегося финансового рынка страны, его доминирующих секторов - денежного рынка, рынка ценных бумаг, рынка ссудного капитала, непосредственно зависит от планово - расчетных обоснований текущего, перспективного средне - и долгосрочного планирования, а также от разработки стратегии развития.

Расширение круга банковских операций, стирание грани между традиционно банковскими и квазибанковскими операциями, завершение экстенсивного развития банковской системы и конкуренция за дешевые ресурсы приводят к необходимости планирования и регулирования отношений, связанных с формированием и использованием денежных ресурсов.

В этой связи все более актуальным становится формирование теоретических, концептуальных и методологических положений создания и эффективного функционирования механизма планирования и прогнозирования деятельности и развития коммерческого банка, включающего также и планирование функциональных стратегий экономического, финансово- инвестиционного, социального, правового и организационного характера.

Системное обоснование методологических и методических положений стратегического планирования коммерческого банка предоставляет возможность высшему менеджменту и руководству банка обеспечить оптимальную пропорциональность между предложением и спросом на банковские услуги и тем самым решать перспективные и текущие задачи рационализации банковских услуг и создать условия для рентабельной работы банка в рамках денежного рынка.

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.

Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Планирование охватывает все аспекты деятельности банка и в процессе реализации этой функции менеджмента используются разные виды планов. В зависимости от цели и уровня разработки плана выделяют такие виды планирования:

• стратегическое;
• тактическое;
• оперативное.

Стратегическое планирование направлено на определение основных целей и стратегии деятельности банка в условиях конкурентного рынка. Это процесс разработки общей концепции, которая является основой для принятия ключевых управленческих решений относительно желательного уровня прибыльности, допустимого риска, методов ведения конкурентной борьбы, перспектив расширения деятельности. В процессе стратегического планирования менеджеры банка должны сформулировать ответы на такие вопросы: «Где находится банк? Где он должен находиться в будущем? Как достичь желаемой цели?».

Стратегическое планирование является составляющей системы стратегического управления банком. Стратегическое управление коммерческим банком - это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве управленческих процессов и функций, которые обеспечивают реализацию миссии и стратегических целей деятельности банка.

Общая стратегия разрабатывается и реализуется для всего банковского учреждения как целой хозяйственной единицы на продолжительный период и, как правило, не предусматривает

установления четких временных границ. Стратегия касается концептуальных, жизненно важных для банка направлений деятельности, а ее разработка начинается из определения системы стратегических целей банка. В настоящее время приоритетным среди стратегических целей деятельности банковских учреждений признан рост рыночной стоимости банка.

Стратегические планы нацелены на долгосрочную перспективу и базируются на анализе существующих тенденций развития экономики, финансовых рынков, а также содержат элементы прогнозирования и описание основных принципов принятия решений. В стратегических планах нет детализации положений и точных дат выполнения. Итак, стратегическое планирование (в отличие от долгосрочного) направлено не на простую фиксацию показателей банковской деятельности на долгосрочную перспективу, а предусматривает выбор таких направлений и сфер банка, которые обеспечат рост его конкурентоспособности. Таким образом, стратегическое планирование является функцией направления развития банка, а долгосрочное планирование - функцией времени.

Разработка стратегического плана деятельности банка базируется на результатах стратегического анализа. Стратегический анализ дает возможность осуществить формальное описание банка как объекта управления, проявить его особенности и тенденции развития во взаимосвязи с внешней средой, а также сформировать информационную базу для прогнозирования и обоснованного выбора из набора альтернатив оптимальной стратегии. Важной чертой стратегического анализа является ориентация на перспективу.

В стратегическом анализе в основном широко применяются качественные методы исследований (диагностика, интервьюирование, сканирование ситуации, эвристические методы, бенчмаркинг). Наиболее известная методика стратегического анализа SWOT, названная по начальным буквам английских слов: Strenghts - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Этот подход дает возможность оценить сильные и слабые стороны деятельности банка, потенциальные возможности и риски. Логическим продолжением SWOT-анализа является постоянная методика SPACE, в которой внимание сосредоточивается на финансовых аспектах деятельности, а потому она приемлемая для банков. Для исследования внешней среды используется методика PEST-анализа (названная по английской аббревиатуре: Policy - политика, Economics - экономика, Society - общество, Technology - технология), направленная на минимизацию отрицательного влияния макроэкономических факторов и использование благоприятной конъюнктуры рынка. Стратегический анализ позволяет обосновать стратегические цели деятельности банка, определить долгосрочные задачи и эффективные пути их реализации.

Следует отметить, что в условиях стабильной внешней среды стратегический план деятельности банка не нуждается в постоянном обновлении и корректировании. Тем не менее, в современном мире трудно найти экономические системы и финансовые рынки, которые развиваются автономно и не испытывают влияние глобальных факторов. Новые достижения в сфере компьютерных технологий и средств связи обусловили преобразование финансовых рынков на международный рынок, отдельные сегменты которого чувствительно реагируют на любые изменения в других сферах. В современных экономических условиях ни один банк не может успешно функционировать без разработки концептуальных основ своего развития, которые формулируются в виде стратегии. В условиях рынков, которые динамично развиваются, а также постоянного усовершенствования предлагаемых финансовых инструментов, обострения конкуренции стратегическое планирование превратилось в обязательную составляющую эффективного управления банком.

Для того, чтобы хорошо ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегии. Так, в американской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии [1]: I) корпоративная стратегия; 2) деловая стратегия, или стратегия деловой сферы; 3) функциональные стратегии; 4) операционные стратегии (рис. 1).

Хозяйственные подразделения

Конкурентные

преимущества

П

Рис. 1. Уровни стратегических решений

Корпоративная стратегия - это стратегия банка как единого целого. Она непосредственно связана с корпоративной миссией, определяя, на каких рынках функционирует банк, является ли по характеру продукта диверсифицированной или однопродуктовой организацией, ориентируется на широкий или узкий круг клиентов.

Деловая стратегия, или стратегия, которая разрабатывается для каждого структурного подразделения банка.

Функциональная стратегия определяется для каждой функционального направления определенной сферы деятельности, например, департамент проектного финансирования, управление по работе с персоналом, кредитное управление, управление депозитных операций, управление по работе с филиальной сетью банка, управление маркетинга, валютное управление, управление по работе с ценными бумагами, управление кассовых операций, управление бухгалтерского учета и отчетности, управление охраны и собственной безопасности банка – все данные подразделения разрабатывают свою стратегию, которая способствует реализации общей стратегии банка.

Оперативная стратегия формулируется для обособленных подразделений компаний [1].

Наиболее важные уровни банковской стратегии - корпоративный уровень и уровень деловой сферы.

На основе аналитических данных и прогнозов банк может осуществить выбор стратегии в конкурентной борьбе, то есть сформулировать долгосрочную (стратегическую) цель и определить пути ее достижения. При этом можно пользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами к формулированию банковской стратегии. Большинство из них основано на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия.

М. Портер сформулировал три общие (базовые) стратегии (рис. 2).

Применительно к сфере банковского бизнеса стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что банк ориентируется на широкий рынок и производит услуги в большом количестве. С помощью массового производства банк может минимизировать свои издержки и продавать товар (банковский продукт или услугу) по относительно низким ценам. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости банковских услуг и привлекать клиентов, ориентированных на уровень цен, и за счет этого повышать рентабельность. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг при совершенной конкуренции и однородной олигополии. В банковском деле такую стратегию используют в сфере массовых (стандартизированных) услуг для населения.

Вся отрасль

КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ

Сегмент рынка

1. Лидерство в издержках

3. Фокусирование На издержках

2. Дифференциация продукции

4. Фокусирование на дифференциации продукции

Низкие издержки Дифференциация продукции

Рис. 2. Три общие стратегии (по М. Портеру) [2]

Стратегия дифференциации продукта означает, что банк ориентируется на большой рынок, предлагая услугу, которая является уникальной и выделяется своей надежностью, доступностью или другими качествами. Это, в свою очередь, позволяет сформировать потребительские предпочтения, не очень зависящие от цены. Такая стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополистическая конкуренция, дифференцированная олигополия) и может применяться коммерческими банками в сфере услуг для предприятий и индивидуальных услуг для населения, при введении на рынок новых банковских продуктов и услуг.

Стратегия фокусирования рассчитана на то, что банк сосредоточивает (фокусирует) свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенном виде продукта или услуге; на определенной группе потребителей или клиентов; на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы, в первую очередь, универсальными банками, то данная стратегия приемлема для специализированных финансово-кредитных институтов (например, для банка, ориентированного на оказание услуг населению, «карманного» банка крупной корпорации или «элитарного» частного банка).

Поскольку основные субъекты банковского рынка – коммерческие банки, которые представляют собой диверсифицированные предпринимательские структуры, то и деловая стратегия для относительно обособленных деловых сфер (кредитование, депозитарий, расчетно-кассовое обслуживание) очень важна для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке продуктов и услуг.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк осваивает уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена и в коммерческих банках нашей республики, во-первых, в связи с продолжающимся банкротством коммерческих банков, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки; во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке банковских услуг (например, валютные услуги, пластиковые карточки и др.). Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: а) увеличение существующих масштабов использования продукта; б) переманивание клиентов у конкурентов; в) привлечение новых клиентов.

Второй вариант поведения проникновения на рынок – переманивание клиентов у конкурентов - также используется на банковском рынке. При этом наибольшую активность проявляют вновь созданные (или только стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово- кредитные институты, применяя при этом как честные (реклама, работа с общественностью), так и недозволенные методы (распространение негативной и неправдивой информации о конкурентах).

Третья стратегическая возможность проникновения на рынок - привлечение новых клиентов, которые еще не являются потребителями банковских услуг. В Казахстане такая возможность еще остается привлекательной, что связано с недостаточным развитием рынка банковских продуктов и услуг. Основное средство ее реализации - применение рекламы. Кроме того, примером такой стратегической возможности может служить и перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финан- совой услуги банковские менеджеры прилагают усилия, направленные на то, чтобы заинтересовать его другими видами оказываемых услуг или продуктов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков сбыта или новых рыночных сегментов. В этой стратегии можно выделить: 1) выявление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение уже существующих банковских продуктов и услуг в новые сегменты рынка; 3) географическая экспансия.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания новых видов банковских продуктов и услуг, но чаще всего это могут быть несколько измененные, модифицированные виды уже имеющегося ассортимента услуг и реализация их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях отсутствия ценовой конкуренции, когда основное внимание на рынке уделяется качественным параметрам. Вариантами такого типа стратегии являются: 1) модификация существующих банковских услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых видов услуг.

Стратегия диверсификации – четвертая стратегия для сохранения и/или увеличения сбыта в составе матрицы И. Ансоффа – означает, что коммерческий банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые виды банковских продуктов и услуг. Если говорить об отечественных банках, то они находятся в основном в начале такого пути, и возможности для диверсификации своей деятельности у них еще имеются. Выбор варианта стратегии роста по матрице И. Ансоффа во многом зависит от степени насыщенности рынка и возможности коммерческого банка обновлять перечень предоставляемых клиентам продуктов и услуг. При этом не обязательно применять только одну из вышеназванных стратегий, а возможно их сочетание.

Менее популярной и сравнительно редко выбираемой альтернативой роста является стратегия сокращения, при которой уровень планируемых коммерческим банком целей устанавливается ниже уровня, достигнутого им в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов. К основным их них можно отнести следующие: 1) ликвидация; 2) отсечение лишнего; 3) переориентация.

Наиболее радикальным вариантом является полная распродажа материальных запасов и активов коммерческого банка; отсечение лишнего - закрытие некоторых подразделений банка или отказ от определенных видов банковской деятельности. Однако на практике наблюдается следующая ситуация: крупные коммерческие банки, как правило, сочетают стратегии роста и сокращения: по одним подразделениям или продуктовым позициям происходит рост, по другим - сокращение.

Таким образом, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, в каком направлении стоит расти и развивать маркетинг, а где необходимо сокращение? Для обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии представляется целесообразным использовать инструментарий портфельного анализа. Сформулировав стратегию банка и стоящие перед ним задачи, руководство должно сформулировать и свой бизнес-портфель - набор видов деятельности, которыми будет заниматься банк. Хорошим считается бизнес-портфель, оптимальным образом приспосабливающий сильные и слабые стороны коммерческого банка к возможностям внутренней и внешней среды. Первый шаг при анализе бизнес-портфеля - выявление ключевых направлений деятельности банка, определяющих его стратегию. Их чаще называют стратегическими элементами бизнеса. Стандартные методы анализа портфеля стратегических элементов бизнеса (СЭБ) оценивают в двух измерениях: а) с точки зрения привлекательности рынка; б) с точки зрения прочности положения на рынке и конкурентоспособности банковского продукта. При делении матрицы на секторы можно выделить четыре типа стратегических элементов бизнеса, или (как их чаще их называют) четыре типа товара или услуги: 1) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «темная лошадка»; 4) «собака». Каждому из этих типов товара либо услуги соответствует определенная стратегия. В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе использу- ются темпы роста отрасли и относительная доля банка на рынке. «Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). «Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). «Темная лошадка» занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. «Собака» - это товар или услуга с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелом или сокращающемся (малоперспективном) направлении (медленный рост).

Практика развития маркетинга в банках нашей республики показывает, что, к сожалению, банки не применяют метод двухмерных матричных моделей, а проводят стратегию, основанную лишь на прибыльности банковской услуги, занимаемой на рыночной нише, хотя в корне они содержат вышеперечисленные научные подходы. Для многих банковских менеджеров бывает очень сложно определить стратегические элементы своего бизнеса и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Поэтому большей частью они полагаются на свой опыт.

Особое значение в деятельности банков во взаимоотношениях с населением должен сыграть социальный аспект банковского маркетинга. Социальная направленность банковского маркетинга на рынке услуг населению должна быть направлена на удовлетворение нужд, потребностей и интересов различных слоев населения в банковских услугах. Несмотря на экономические кризисы, которые усилили дифференциацию население и еще большее их расслоение, коммерческие банки должны стремиться укрепить имидж банкира как их партнера в достижении намеченных целей, улучшении благосостояния. Кроме того, банкиры не должны забывать о благотворительности,

которая всегда приветствуется в демократическом обществе. В социальной направленности банковского маркетинга во взаимоотношениях с населением первостепенное значение должно уделяться достоверности предоставляемой информации, такой как результаты финансовой деятельности и правильность рекламирования банковских услуг.

Обычно вкладчик, как физическое лицо, не может объективно оценить вероятность банкротства различных банков. Поэтому важно усилить воздействие регулирующего органа, в частности, Национального Банка Республики Казахстан, в части проверки предоставляемой населению банковской информации и ее достоверности. Отечественные банки второго уровня должны стремиться:

• предоставлять банковские услуги любому клиенту в любое время, повсеместно и любыми имеющимися способами;
• обеспечивать соответствующее ценообразование и уровень предоставляемых услуг;
• обеспечивать целевую информацию различным сегментам клиентуры;
• поддерживать соответствующую репутацию в отношении качества и кон- курентоспособности услуг.

Все это должно способствовать завоеванию доверия со стороны населения не только к конкретному банку, но и ко всей банковской системе страны в целом, так как большая часть людей полагают, что их личные потребности стиль жизни и отношение к деньгам не всегда учитываются банкирами при работе с ними. Система маркетинга в банке должна функционировать таким образом, чтобы улавливать, обслуживать и удовлетворять нужды населения и улучшать качество их жизни.

ЛИТЕРАТУРА

1. Маркова В.Д., С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций.-М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов /Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: ЮНИТИ, 2000.- 576 с.