В настоящее время назрела необходимость построения эффективной системы бюджетирования в казахстанских организациях. Она должна быть в виде целостной системы выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии. Поэтому весьма полезным представляется анализ существующего практического применения принципов бюджетирования на предприятии, а также рекомендации при разработке системы внутрифирменного бюджетирования, учитывающей особенности функционирования конкретного предприятия.

Процесс разработки операционных бюджетов начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании - такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т. д.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании подготовила прогноз продаж, на основе которого был разработан бюджет продаж компании на 2011 г. (табл. 1).

Таблица 1. План продаж ТОО "Бурмаш" на 2011 г.

После утверждения бюджета продаж разрабатывают и детализируют бюджет производства. Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запасов готовой про- дукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции текущего периода). Имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов.

Бюджет использования сырья и материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения заплани- рованного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т.е. запасов, ожидаемых на конец те- кущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:

объем закупок = объем затрат + запас на конец планируемого периода – запас на начало периода планируемого периода.

Бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на выполнение работ.

Сведения о различных производственных затратах позволяют сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования - по полным или по переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках.

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

Таблица 2. Бюджет производственных накладных расходов ТОО "Бурмаш" на 2011 г.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции, а также поддержания организации как бизнес-единицы.

В структуре ТОО "Бурмаш" выделены следующие центры ответственности:

• производственные подразделения: по проектам 1,2 и по проектам 3, 4;
• непроизводственные подразделения: коммерческая служба;
• администрация.

Менеджеры производственных подразделений совместно отвечают за выполнение бюджетов производства, затрат материалов и прямого труда и персонально - за бюджеты накладных расходов по каждому из подразделений. Руководитель коммерческой службы отвечает за организацию снабжения компании всеми необходимыми материальными ресурсами и сбыт готовой продукции. Таким образом, он несет ответственность за бюджет продаж, бюджет закупок (совместно с менеджерами цехов), бюджет коммерческих накладных расходов. Руководитель всей организации несет ответственность за выполнение бюджета административных расходов, а также (в первую очередь!) финансовых бюджетов.

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс.

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников: выручка - из бюджета продаж, закупки материалов - из бюджетов закупок материалов и накладных производственных расходов, накладные непроизводственные расходы - из соответствующих бюджетов. Данные сведены в табл. 3.

Таблица 3. Сводная ведомость доходов и затрат, представляющая исходные данные для разработки бюджета денежных средств ТОО "Бурмаш" на 2011 г.

В каждом периоде расчет денежных остатков выполняется следующим образом:

сальдо денежных средств на конец периода – сальдо денежных средств на начало периода + поступления за период – выплаты за период

Такая последовательность расчета отражает тот факт, что остаток денежных средств на конец квартала представляет собой также и начальное сальдо следующего квартала. Таким образом, начальное и конечное сальдо для бюджетного периода представляет собой соответственно ожидаемые величины денежных средств на конец текущего периода (и на начало следующего) и на конец планового периода. При годовом планировании поступления и платежи в течение года составят парные "добавки" к месячным или квартальным данным.

По данным вышеприведенной таблицы был разработан бюджет денежных средств компании.

Таблица 4. Бюджет денежных средств ТОО "Бурмаш" на 2011 г.

При разработке бюджета движения денежных средств сначала "расставляются" по клеткам- периодам наиболее важные платежи, сроки которых известны заранее, - речь идет о налогах, возвратах кредитов, выплатах самым крупным поставщикам и т.п. Остальные расходы планируются "по остаточному принципу".

Балансирующей статьей (статьей, расходы по которой можно варьировать) оказались прочие накладные расходы, как производственные, так и непроизводственные. Действительно, на практике всегда есть некоторые расходы, которые можно передвинуть во времени относительно желаемого графика. При общем стремлении оплачивать такие расходы равномерно, получается это только при наличии свободных денежных средств.

При целевом уровне денежных средств на счете в 100 000 тыс. тенге, который имел место на начало периода, на конец бюджетного периода остается только 89 245 тыс. тенге, т.е. при осуществлении всех желаемых расходов за период расходуется около 11 тыс. тенге. Можно спрогнозировать, что произойдет в платежном календаре компании в следующем за бюджетным году: при сохранении того же объема поступлений в первый месяц тех же самых обязательств по выплате заработной платы у компании не будет средств для полного выполнения этих обязательств - в первый месяц возможен кассовый разрыв. "Проедание" резерва денежных средств приведет к временной неплатежеспособности компании.

Вторая составляющая финансовой части - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

В отчет о прибылях и убытках включается бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.

Таблица 5. Бюджетный отчет о прибылях и убытках ТОО "Бурмаш" на 2011 г. (калькулирование по полным затратам), тыс. тенге

Источником сведений о выручке за месяц является бюджет продаж.

Производственные затраты рассчитаны как сумма произведений плановых объемов продаж (из бюджета продаж) по видам продукции на нормативные затраты.

Накладные коммерческие и административные расходы приведены в соответствующих бюджетах.

Полученный финансовый результат за период оказался отрицательным.

Так же как и в случае бюджета производственных затрат, калькулирование по переменным затратам при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках позволяет более наглядно показать взаимосвязь объема продаж и прибыли. Выручка не зависит от способа калькулирования.

Производственные затраты рассчитаны как сумма произведений плановых объемов продаж (из бюджета продаж) по видам продукции на нормативные затраты материалов, поскольку только они являются переменными

Накладные коммерческие расходы (постоянные) рассчитаны как разность полной величины коммерческих расходов и комиссионного вознаграждения агентам, являющегося переменными затратами:

65 108 - 24 488 = 41 120.

Накладные административные расходы не содержат переменных составляющих, поэтому их величины совпадают при обоих способах калькулирования.

Таблица 6. Бюджетный отчет о прибылях и убытках ТОО "Бурмаш" на 2011 г., тыс. тенге

Полученный финансовый результат за период оказался положительным. То, что прибыль, исчисленная по переменным затратам, в данном случае выше, чем при калькулировании по пол- ным, вполне объяснимо с учетом того, что объем реализованной продукции в данном периоде оказался выше объема выпущенной (такой расчет мы делали при составлении бюджета производства). Это означает, что в данном периоде происходила реализация части запасов, накопленных за предыдущие периоды, и вместе с выручкой в отчете о прибылях и убытках, составленном по полным затратам, отразилась часть постоянных затрат прошлых периодов, капитализированных в этих запасах. Таким образом, получается, что калькулирование по переменным затратам действительно лучше отражает связь объемов реализации и затрат текущего периода.

Итак, в данной статье на примере мастер-бюджета ТОО "Бурмаш" на 2011 г. ". Определяя состав системы бюджетов своей организации, следует руководствоваться принципом экономичности: польза от этой системы должна превышать затраты на ее внедрение.

Система бюджетов позволяет установить текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии и системы планирования, включая:

• систему бюджетного планирования деятельности структурных подразделений компании;
• систему свободного планирования компании.

Эти системы включают процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов; процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шевчук И.Б. Бюджетирование производственно-финансовой деятельности предприятия. –Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002.
2. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное планирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Экономика, 2006.
4. Алданиязов К.Н. Управленческий учет и анализ / К.Н.Алданиязов. - Алматы: Юридическая литература, 2008.
5. Наумова Н.В. Бюджетирование в деятельности предприятия : учебное пособие / Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.
6. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Годовая финансовая и производственная отчетность ТОО "Бурмаш", 2008-2010 гг.