Оценка кадровых ресурсов организации ПМСП

Управление кадровыми ресурсами медицинской организации осуществляется в процессе выполнения стратегических направлений Министерства здравоохранения и социального развития РК, стратегии развития здравоохранения региона и включает в себя определение целей и задач по работе с кадрами, постоянное совершенствование системы кадровой службы[1].

Актуальность: Система по планированию кадровой службы должна включать такие необходимые показатели, как контингент кадров по категориям и должностям; удельный вес АУП, затраты на их содержание; текучесть кадровых ресурсов отдельных специальностей и др. Комплексный охват планированием всех важнейших звеньев работы с кадровыми ресурсами позволяет оптимизировать деятельность отрасли в целом[2]. Сектор управления персоналом определяет средства, формы и методы достижения поставленных целей, организует работу по выполнению принятых решений вышестоящих органов, координации и контролю выполнения запланированных мероприятий. Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую кадровую политику организации, которая состоит из трех важных разделов [1].

Цель исследования: выявление и анализ проблем обеспеченности врачебными кадрами организаций ПМСП.

Задачи исследования: Изучить обеспеченность врачебными кадрами и средними медицинскими работниками организаций ПМСП.

Первым и основным разделом является деятельность по анализу, планированию и прогнозированию кадров. Данный объем работы включает в себя формирование базы данных кадровых ресурсов, расчет потребности специалистов отдельных специальностей и квалификации. В качественный подбор необходимых кадров, эффективная расстановка, создание условий по стимулированию их деятельности, оценка потенциала имеющихся ресурсов и непрерывного обучения кадров. Третьим обязательным разделом кадровой работы является анализ рационального использования кадров в коллективе. Задачей этого раздела работы с кадровыми ресурсами является создание устойчивого коллектива, с хорошим моральнопсихологическим климатом, мотивацией к высокопроизводительному труду и непрерывному профессиональному росту. Система анализа, планирования и прогнозирования персонала медицинской организации в РК должна основываться на данных АСУ «Кадры». Единая информационная система позволяет просматривать имеющиеся в базе личные сведения о сотруднике: год получения диплома, последующие повышение квалификации, предыдущие места работы и должность и др. Сектору управления персоналом необходимо тщательно следить за своевременным внесением новых данных в базу АСУ «Кадры» по действующим и вновь принятым сотрудникам.

Материалы и методы: Анализ кадрового состава проводится по фактическому соответствию качественного и количественного состава персонала для осуществления основной задачи медицинской организации - оказание качественной медицинской помощи населению. При этом задачей качественного анализа является определение и оценка знаний, умений и навыков сотрудников к выполнению своих функциональных обязанностей. По данным ВОЗ, данные о КРЗ не всегда являются всеобъемлющими (часто черным ящиком является частный сектор, а также неформальный сектор, особенно в сфере социального ухода и "альтернативной медицины"). Существуют пробелы в информации о таких аспектах КРЗ, как типы деятельности, совместительство, миграционные потоки и место осуществления практики [2].

На примере одной из поликлиник города алматы можно сказать что количества сотрудников может меняется всегда. Количество специалистов не всегда говорить о качестве.

Таблице 1 - Количество сотрудников, имеющих квалификационные категории и сертификаты специалиста

№ п/п

Структурное подразделени е

Квалификационные категории

Сертификат

Всего

Высшая

1

2

2015

2016

2015

2016

2015

2016

201

5

20

16

2015

201

6

1

Врачи

29

54,7

%

33

60%

17

17

11

13

1

3

24

23

2

Медсестры

47

46%

53

47,3%

35

39

7

7

5

7

55

59

Результаты и их обсуждения: Количественный анализ медицинских кадров в РК проводится по таблице 1100 «Штатные должности организации на конец отчетного года» (форма №30), где определяется несоответствие между штатными, занятыми должностями и физическими лицами на этих должностях; а также по форме 17, из которой определяют категорированность персонала, количество лиц, запланированных на обучение и прошедших обучение в текущем году. Половозрастной состав коллектива из базы АСУ «Кадры» определяется для уточнения числа сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия [4]. Принцип кадрового планирования любой организации является основополагающим. На базе этого принципа формируется цель - улучшение системы управления персоналом; и задачи: минимизация свободных кадровых единиц по штатному расписанию и оптимизация кадровой структуры в соответствии с объемами услуг; разработка стратегии организации по повышению своей конкурентоспособности через привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих необходимой компетенцией, предвидение возможного профицита и дефицита работников. Таким образом, кадровое планирование позволяет создать хорошо подготовленный и гибкий штат, способный адаптироваться к изменяющейся внешней среде, снизить зависимость от найма работников извне, помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами [5].

Основные виды планирования - долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование рассчитывается на 10-15 и более лет, перспективное - на пятилетний период, текущее - до одного года [2].

Долгосрочное планирование - программа по совершенствованию планирования кадровых ресурсов, повышению квалификации сотрудников, улучшению условий труда, снижению текучести кадров путем повышения творческой инициативы и трудовой активности работников [3].

Перспективные планы включают мероприятия по совершенствованию состава кадров на основе анализа существующего кадрового потенциала, расчет потребности, определение источников комплектования, определение требований к различным категориям работников, создание кадрового резерва, разработка механизмов мотивации молодых специалистов, дальнейшее развитие форм непрерывного повышения квалификации.

Текущий план детализирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы кадровой службы и отражает вопросы комплектования подразделений востребованными сотрудниками, их распределения и обучения, оценки деятельности, контроля целесообразного использования рабочего времени и реализации запланированных мероприятий по работе с кадрами [2].

3. Прогнозирование КРЗ - это не только математические расчеты цифр по кадровым ресурсам. Руководителям, формирующим кадровую политику предприятия необходимо уделять внимание вопросам найма, образования, распределения, сохранения, мотивирования и управления КРЗ, что будет способствовать лучшему владению ситуацией по кадровым ресурсам и принятия правильного решения при планировании и прогнозировании.

Экстенсивный рост трудовых ресурсов здравоохранения может быть компенсирован его качественным изменением: увеличение кадрового потенциала достигается за счет повышения квалификации, изменения профессиональноквалификационной структуры и повышения производительности (ВОЗ).

Кадровое прогнозирование и планирование в настоящее время являются важным элементом кадровой политики и составляют часть общего планирования деятельности организации. Прогнозирование потребностей кадровых ресурсов осуществляется на основе стратегических целей организации и включает оценку спроса и предложений на медицинские услуги. В крупных компаниях и организациях прогнозированием занимаются отделы по прогнозированию потребности предприятия в материальных и человеческих ресурсах. В штат таких отделов входят менеджеры с экономическим, юридическим и математическим образованием, которые осуществляют научно-экономическое обоснование потребности, в том числе в кадровых ресурсах. Прогнозирование потребности в кадрах базируется на использовании математикостатических методов и методов моделирования.

Основными этапами прогнозирования являются:

  • ретроспективный анализ (изучение кадрового потенциала предприятия за последние 10-15 лет);
  • диагностика (оценка деятельности кадровой службы и структуры кадров для выявления тенденции в развитии структуры кадров, определение путей совершенствования кадровой работы и круга кадровых задач, подлежащих решению);
  • выбор метода (расчеты методом математической статистики или метод экспертных оценок и предложений качественного характера на основе последних достижений науки и практики в области подбора, подготовки, расстановки кадров);
  • прогнозирование - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально квалификационном и социально-демографическом составе кадров, организации деятельности предприятия и кадровой службы в частности.

Умение эффективно и грамотно управлять кадровыми ресурсами, состояние материально-технической базы медицинских учреждений, и, особенно, наличие квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями, влияет на качество медицинской помощи и ее доступность.

Дефицит кадров остается проблемой, несмотря на ежегодное увеличение выпуска подготовленных медицинских кадров, особенно это касается персонала, оказывающего ПМСП, и обеспеченности медицинскими кадрами сельского населения. Наблюдается тенденция «старения» кадров, их доля составляет в пределах 4% от общего числа врачебных кадров.

Министерством здравоохранения РК проводится большая работа по снижению дефицита квалифицированных кадров и прогнозированию потребности в кадрах на ближайшие годы.

Выводы: Формирование кадровой политики должно согласовываться с образовательной политикой в системе непрерывного профессионального образования и направлено на активизацию мотивированности медицинских работников к повышению своей квалификации.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. «Стратегия развития кадров здравоохранения в Европейском регионе», июнь 2008г., г.Таллин, материалы Министерской конференции Европейского регионального бюро ВОЗ по укреплению систем здравоохранения.
  2. «Кадровые ресурсы медицины ХХІ века», г.Ташкент, материалы Международной конференции при поддержке АМСЗ и ААЦЗ, проведенного между странами СНГ и ЦВЕ.
  3. EU Consensus Statement on the Crisis in Human Resources for Health/ Luxemburg, Council of the European Union, 2006. (http://register.consilium.europa.eu/pdf/en/06/st08359.eh06/pdf (Annex II)
  4. A European Programmer for Action to tackle the critical shortage of health workers in developing countries (2007-2013). Brussels, Commission of the European Communities, 2006 (http://www/eepa/be/wcw/mambots/editors/mostlyce/jscrtipts/tihy_mce/plugins/filemanager/files/EU_061221 Communication_Health workers.pdf.
  5. Human Resources for Health in the WHO European Region. Copenhagen. WHO Regional Office for Europe, 2006г. (http://www/euro.who/int/document/E88365.pdf.
  6. Mullan F. The metrics of the physician brain drain // New England Journal of Medicine. - 2008. - №353(17). - Р. 1810-1818.
Год: 2017
Город: Алматы
Категория: Медицина