Направления рациональной организации труда предприятия

Целостный взгляд на структуру организации будет включать в себя многочисленные компоненты: структурные элементы, роли и обязанности, индивидуальные таланты и вспомогательные механизмы, такие как основные процессы принятия решений на предприятии, управление эффективностью и управление талантами. Это ключевые рычаги для организационных изменений, и они, очевидно, имеют решающее значение, но их актуальность косвенная. Изменить работу предприятия - значит изменить то, что происходит в в нем. И это напрямую зависит не от организационных рычагов (таких как структуры, процессы и системы), а от поведения, то есть от того, что люди делают: как они действуют, взаимодействуют и принимают решения. Поведение персонала - это то, что определяет эффективность предприятия. Все различные организационные рычаги действуют вместе, чтобы влиять на поведение, а это, в свою очередь, влияет на производительность предприятия.

В периоды экономических потрясений, разрушительных технологий, глобализации и беспрецедентно жесткой конкуренции для многих предпринимателей приоритетной задачей является адаптация к изменяющимся условиям для повышения эффективности своего предприятия. Поэтому они часто обращают особое внимание к организации труда. Проводя тщательный организационный анализ руководители предприятий могут изменить траекторию своего бизнеса.

Деловой мир начала нашего века кардинально отличается от мира начала прошлого века в двух ключевых аспектах. Во-первых, теперь организациям приходится работать в значительно более сложной среде - глобализации, гиперконкурентности, революционных технологиях и тщательно продуманном регулировании. Такая сложность подразумевает увеличение числа требований к производительности для предприятий (например, для удовлетворения потребностей клиентов, устранения конкурентного давления или соблюдения постоянно растущего лабиринта регулирования). Если найдется каждому требованию свое собственное структурное решение (которое является сущностью "жесткого подхода"), получите чрезвычайно сложную и громоздкую организацию.

Во-вторых, в большинстве предприятий характер работы изменился: от алгоритмической работы, то есть делопроизводства или ручного труда, до качественного знания или эвристической работы. Работники умственного труда отличаются от работников канцелярского или физического труда тем, что их роль заключается не только в соблюдении правил и выполнении конкретных задач, но и в использовании собственной инициативы для выполнения миссии организации. Они должны интерпретировать правила, приспосабливаться к изменяющимся реалиям и находить компромиссы между конфликтующими требованиями, чтобы найти оптимальное решение.

Все это требует обсуждения, что в свою очередь, предполагает творческий подход и полное участие со стороны рабочей силы. Для алгоритмической работы изменения не поощряются и сводятся к минимуму - люди, которые должны следовать правилам. Работа в области знаний и творческое местные условия. Таким образом, в этом отношении они будут являються экспертами: они знают больше об этом аспекте компромиссов, чем их начальство, и, соответственно, нуждаются в большей автономии и полномочиях [1].

Если усилия по реорганизации будут продолжать игнорировать эти два основных изменения в сфере труда, они по-прежнему потерпят неудачу. Необходим новый подход, который лучше соответствует реалиям мира, в котором сейчас работают предприятия. Существует такой подход, который называется Smart Design. Этот подход был проверен в бою и показал большой успех в повышении эффективности предприятии, управлении критических ситуации и повышении вовлеченности сотрудников. Целостный взгляд на структуру организации будет включать в себя многочисленные компоненты: структурные элементы, роли и обязанности, индивидуальные таланты и вспомогательные механизмы, такие как основные процессы принятия решений на предприятии, управление эффективностью и управление талантами. Это ключевые рычаги для организационных изменений, и они, очевидно, имеют решающее значение, но их актуальность косвенная. Изменить работу предприятия - значит изменить то, что происходит в в нем. И это напрямую зависит не от организационных рычагов (таких как структуры, процессы и системы), а от поведения, то есть от того, что люди делают: как они действуют, взаимодействуют и принимают решения. Поведение персонала - это то, что определяет эффективность предприятия. Все различные организационные рычаги действуют вместе, чтобы влиять на поведение, участие, на самом деле включают вариации и процветают пропорционально. Более того, работники, находящиеся на переднем ряду, для того, чтобы делать самые надежные и творческие суждения, должны осваивать и контролировать а это, в свою очередь, влияет на производительность предприятия. Но традиционные подходы являются пагубными, что организационные рычаги воздействуют прямо и пропорционально на работу предприятия (рисунок 1).

 

Новый подход к изменению структуры организации, гораздо более подходящий для новой деловой среды, который основан на поведении. Он включает в себя выявление и объяснение текущего поведения персонала, определение желаемого поведения - такого, которое улучшит производительность компании и генерирование нового поведения путем создания контекстов, которые им благоприятствуют.

Подход Smart Design состоит из трех основных этапов: почему, что и как. Определите цель реорганизации (почему). Определите поведение, которое будет поддерживать эту цель, и спроектируйте организацию таким образом, чтобы продвигать это поведение, используя широкий спектр элементов дизайна (что). Сделайте это (как).

Перепроектировав организацию, ваша компания может решить многие сложные вопросы стратегии и исполнения. Но прежде чем приступить к редизайну, убедитесь, что четко идентифицировали текущий дефицит производительности компании (то есть разрыв между текущими результатами компании и ее целевыми показателями) и, следовательно, точные цели усилий по реорганизации - в отношении конкурентного преимущества, стратегического приоритеты.

На втором шаге вы определяете поведение, необходимое для достижения цели. Это, в свою очередь, приведет к набору принципов проектирования, которые будут использоваться для руководства при формировании четырех ключевых элементов дизайна, которые являются строительными блоками для создания желаемого поведения. Этими элементами являются организационная структура, роли и обязанности, индивидуальный талант и организационные факторы. Обратите внимание, что они влияют друг на друга по-разному, и они действуют в комбинации, чтобы изменить контекст для людей и поощрить поведение, которое ведет к высокой производительности [2]. Таким образом, вместо того, чтобы иметь дело с каждым из четырех элементов независимо, вам нужно рассмотреть их совместно и выровнять их.

Организационная структура. Организационная структура относится к иерархии управленческой отчетности - кто отчитывается перед кем в отношении выполнения стратегии. Эти линии отчетности определяют геометрию организации: границы контроля и количество уровней.

Организационная структура может глубоко влиять на поведение. Это связано с тем, что отношения отчетности - важная основа власти: линейный менеджер имеет власть над своими подчиненными в силу способности влиять на важные для них вещи, в частности на их назначения, вознаграждение и карьерный рост.

Общая структура предприятия имеет тенденцию отражать приоритеты организации. Например, если приоритетом является функциональное совершенство, то компания обычно будет организована функционально; если приоритетом является близость с клиентом, то компания, скорее всего, будет структурирована в соответствии с типом клиента.

Проблема заключается в том, что почти всем предприятиям необходимо учитывать множество, часто противоречивых приоритетов, чтобы быть конкурентоспособными в сегодняшних условиях. Например, в функциональной организации акцент все еще может делаться на обслуживании клиентов или на оптимальной организации для разработки новых продуктов. Одна только структура не является ответом. Если компания пренебрегает другими способами влияния на поведение и концентрируется на проведении многомерных или чрезмерно сложных структурных изменений (или просто продолжает добавлять новые структуры), чтобы удовлетворить свои противоречивые приоритеты, результатом является сложность и лишняя бюрократия [3].

Другой способ, которым организационная структура влияет на поведение, заключается в геометрии: чем больше слоев вмещает структура, тем длиннее становится цепочка командования, и это может иметь контрпродуктивные последствия - медленное принятие решений, менеджеры сталкиваются с чрезмерно узким кругом контроля, тенденцией к единицы для работы в бункерах, а также неэффективное или разрушительное поведение разочарованных работников.

В последние десятилетия в организациях наблюдается тенденция к сокращению количества уровней в их иерархиях. И все же оверлейное покрытие сохраняется по двум причинам.

Во-первых, уровни часто создаются как рефлекторный ответ на сложность бизнеса: например, если растущая компания решит создать новую региональную структуру, то вполне может возникнуть соблазн создать новый уровень в организационной иерархии для размещения руководителей регионов.

Вторая возможная причина заключается в том, что, если организация слабо вдохновляет своих сотрудников на работу, она может чрезмерно использовать определенный стимул: перспективу продвижения по службе. Тогда могут потребоваться новые уровни для размещения различных сотрудников, которые "вознаграждены" таким образом. Новые должности редко увеличивают ценность, а роли занимают мало или вообще не имеют власти. Эффекты этих посторонних слоев и узких границ контроля включают медленное принятие решений, поведение бункера и снижение производительности.

Напротив, умная и эффективная организация легче и полнее по структуре, что обеспечивает гибкость и гибкость. Он определяет меньше и объемные роли управления с широким диапазоном контроля и мотивирует сотрудников на этих ролях использовать свою собственную инициативу и проявлять свою креативность в поиске решений.

Роли и обязанности. Роли и обязанности разъясняют, кто что делает и кто за что отвечает. Чтобы сотрудники могли корректировать свое поведение в направлении сотрудничества, им необходимо понимать свои обязанности и обязанности своих коллег. Они также должны знать, как эти обязанности должны быть выполнены, какие права на принятие решений и ключевые возможности необходимы, и как измерить успех [1]. Для повышения эффективности и сотрудничества роли и обязанности должны быть четко сфокусированы на том, что важнее всего; они должны быть определены больше с точки зрения того, что, чем как; и должно быть достаточное дублирование, чтобы гарантировать, что все базы покрыты, но не настолько сильное, чтобы работа дублировалась или возникло соперничество.

Эффективный способ разработки ролей и обязанностей - это процесс "ролевого фрахтования". Каждая роль определяется - на каждом листе бумаги каждый раз - в шести связанных аспектах:

  • Индивидуальная и общая ответственность - то есть ответственность за выполнение задач.
  • Решение прав, необходимых для выполнения обязанностей.
  • Измерения эффективности этих подотчетностей.

Критически важные требования к сотрудничеству - что каждый человек может сделать, чтобы другие более эффективно выполняли свои обязанности, и что другие могут сделать взамен. Желаемые маркеры лидерства для роли - ценности, характеристики и "стиль", лучше всего подходящие для роли, такие как уклон к действию, чувство срочности или откровенность и открытость.

Уставы, если они будут эффективно разработаны, помогут развивать совместное поведение и, соответственно, увеличивать ценность. Задача состоит не только в определении самостоятельных обязанностей человека, но и в определении его или ее общих обязанностей в отношении работы других в свете взаимозависимостей. То же самое относится и к метрике: как измерить успех? (Если вы не можете измерить его точно, вы не можете вознаграждать его надлежащим образом, и если вы не можете вознаграждать его надлежащим образом, вы не можете легко стимулировать людей к участию в нем. Метрики могут показывать, что каждый бункер работает хорошо, а производительность организации как целое может быть слабым.) Сотрудничество не может быть измерено, по крайней мере, напрямую или количественно - отсюда необходимость управленческого контроля ключевых взаимодействий и формулирования критически важных требований сотрудничества.

Ключ в том, чтобы выровнять уставы тех людей, которым особенно необходимо сотрудничать друг с другом. Если ваша собственная ролевая грамота, благодаря систематическому процессу согласования, хорошо сочетается с вашими руководителями и вашими коллегами, это должно прояснить как личную, так и общую ответственность и способствовать продуктивному и совместному поведению [3].

В целом, разработав ролевые схемы для ключевых позиций в организации, компания может достичь нескольких целей: прояснить индивидуальную и общую ответственность, установить, как соотносить роли и обязанности по горизонтали и вертикали с желаемым поведением, защищая от каждого, кто вовлечен в необходимое. Необходимо принимать участие в изменениях поведения и увеличить влияние и согласованность в организации, чтобы повысить самостоятельность и сотрудничество и тем самым лучше справляться со сложностью.

В случае необходимости компания будет стремиться "повысить квалификацию" кандидата на новую должность через наставничество, обучение или другие возможности развития. Это повышение квалификации особенно важно во время реорганизации. Рассмотрим пример старшего держателя роли: во время подготовки к реорганизации ему или ей может понадобиться изучить новые способы создания команды или ведения сложных разговоров. А после реорганизации ему или ей может потребоваться приобрести новые управленческие навыки в таких областях, как руководство новой командой, разрешение конфликтов между подразделениями и управление более широким кругом контроля. После того, как обладатель соответствующего набора талантов или навыков снова получает роль, он может выполнять свои новые обязанности. Однако этого может быть недостаточно. Человек также нуждается в мотивации для применения этих навыков, в частности, на основе сотрудничества. Когда компании борются за реализацию стратегии, они часто возлагают вину на пробелы в навыках, когда реальный виновник весьма отличается: недостаток сотрудничества. Решение состоит в том, чтобы внести коррективы в контекст таким образом, чтобы ответственное выполнение ответственности стало рациональным и выгодным для держателя роли поведением.

Наконец, организационные факторы оказывают дальнейшую помощь в создании согласованного организационного контекста, который поощряет желаемое поведение. Основными инструментами поддержки являются процессы принятия решений на уровне предприятия и их системы поддержки, управление производительностью и управление талантами.

К процессам принятия решений на уровне предприятия относятся стратегическое планирование, планирование продуктов и портфелей, распределение бюджета и крупные капитальные вложения. Принятие решений в организациях часто становится медленным и спорным, и когда компания пытается улучшить ситуацию, навязывая формальные руководящие принципы и новые процессы, это часто просто усложняет и ухудшает положение.

При правильном исполнении управление производительностью может помочь улучшить поведение на рабочем месте, но оно может быть использовано неправильно. Слишком часто компании применяют критерии оценки производительности, чтобы связать сбои в работе с конкретными ролями или отдельными лицами. Чем чище связь, тем сильнее компания полагает, что у нее есть правильная система оценки - только для того, чтобы обнаружить, что эти прямые приписки приводят к ухудшению ситуации и побуждают к неоптимальному или даже контрпродуктивному поведению. Умная организация понимает, что требования к производительности могут быть очень сложными и часто противоречивыми, и признает, что проблемы исполнения возникают по многим причинам. Он также понимает, что зачастую лучшим способом решения этих проблем является расширение сотрудничества, а это означает уменьшение вознаграждения для тех людей или подразделений, которые ведут себя не в сотрудничестве, даже если проблема не возникает непосредственно в их собственной области, и для увеличения вознаграждение для всех, когда все сотрудничают выгодно.

Реорганизация проводится не ради себя, а с целью успешного выполнения стратегии и повышения производительности (в каждом случае путем изменения поведения рабочей силы). Так что этап реализации имеет решающее значение [2]. У этого есть два основных аспекта: создание правильного контекста повсюду и расширение способностей лидеров и высшего таланта. И это может быть достигнуто наиболее эффективно с помощью процесса с тремя функциями: каскадное проектирование, строгое управление программами с многоуровневой связью и наращивание возможностей.

В результате внедрения программы был проведен опрос руководителей компаний из различных отраслей по вопросам реорганизации. Опрос выявил шесть факторов, которые оказали наибольшее влияние на успех усилий по реорганизации: согласование дизайна со стратегией, уточнение ролей и обязанностей, развертывание правильных лидеров и правильных возможностей, проектирование слоя за слоем (не только сверху вниз), оптимальное выполнение путем минимизации факторов риска и реорганизации в период силы, а не кризиса. Результаты опроса были, по меньшей мере, осветительными: компании, которые включили все шесть факторов успеха в свои усилия по реорганизации, имели значительно больший успех, чем компании, которые этого не сделали. С каждым дополнительным фактором успех получал новый импульс.

Предложенная модель организации труда основана на признании того, что эффективность предприятия является функцией поведения сотрудников. Таким образом, чтобы повысить производительность, нужно изменить поведение соответствующим образом. И чтобы сделать это, вы должны сначала изучить существующее поведение - хорошее, плохое и отсутствующее и затем соответствовать другим факторам успеха.

Успешная реорганизация часто является наиболее перспективным способом для предприятия вернуть себе прежний блеск, закрепить свои сильные стороны или получить конкурентное преимущество. Но чтобы идти по этому пути, нужны крепкие нервы и смелые меры. Многие корпоративные руководители достаточно смелы, чтобы разрешить тщательный анализ организации, но не нарушать общепринятые подходы к этому. Проблема в том, что в последние годы общепринятый подход привел к воодушевляющим результатам, а во многих случаях даже усугубил ситуацию. Это просто неадекватно в современной деловой среде: обстоятельства изменились, следовательно подход также должен измениться.

 

Список литературы:

  1. Колпаков В.М. Управление развитием персонала. К.: Новое знание, 2014. - 476 с.
  2. Радченко Л.А. Организация производства на пре дприятиях общественного питания. Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2016. - 352 с.
  3. Nickelson, Jack A., and Todd R. Zenger. "Being Efficiently Fickle: A dynamic theory of organizational choice". Organizational Science. September-October 2015.
Год: 2018
Город: Караганда
Категория: Экономика