Cпособы контроля при разных типах мотивации в торговых компаниях

Данная статья рассматривает возможности осуществления контроля за эффективностью деятельности работников в торговых компаниях, используя типологическую модель мотивации В.Герчикова.

В настоящее время наблюдается некоторый бум различных тренингов: коммуникационных, мотивационных, продаж и др. Компании, работающие на рынке продаж и действительно заинтересованные в повышении объема продаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую в компании, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации работников, занятых в продажах, дает достаточно ощутимый результат. Однако следует признать, что особенности применения системы мотивации в торговых компаниях заключаются в том, что несмотря на то, что внутренние или внешние тренинги могут быть эффективными, но тем не менее требуется внедрение собственной системы мотивации. Это можно объяснить тем, что эффективность мотивации торгового персонала зависит от факторов, свойственных именно данной компании. К ним можно отнести: стратегию и систему продаж, тонкости и особенности бизнес- процессов, закрепление обязанностей внутри отдела продаж и между отделами, корпоративная культура. Также существует разница в мотивации сотрудников, занятых в розничных продажах и работающих в секторе В2В. К менеджерам предъявляются различные требования к трудовому поведению, для них выставляются разные задачи и функции, рабоа оценивается по разным критериям эфективности.

Разные предприятия используют системы мотивации своих сотрудников, отвечающие их стратегии, положению и общей ситуации на рынке, стадии развития. В.И. Герчиковым была разработана модель мотивации, учитывающая особенности деятельности росийских предприятий и их работников. Она многократно отработана на десятках предприятий. С некоторых пор и казахстанские компании апробируют ее в своей жизнедеятельности.

Предлагаемая типологическая модель В.И. Герчикова несколько отличается от других структурных моделей мотивации. Во-первых,она основана на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни моделях поведения и реакции людей. Во-вторых, она используется для разрешения управленческих, а не психологических проблем. Таким образом, она направлена на решение проблемы как добиться от сотрудников эффективного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один ти мотивации избегания: инструментальный тип, профессиональный тип, патриотический тип, хозяйский тип и избегательная.

Рассмотрим несколько примеров из практики работы ТОО "Азимут Трейд", г. Караганда. Несколько ключевых сотрудников были опрошены с помощью анкеты Герчикова, на основании чего были сформированы мотивационные профили.

Первый профиль - профиль кандидата на позицию директора филиала в г. Астана Б. Виталия, 35 лет. В соответствии с проведенными исследованиями относится к инструментальному и отчасти к профессионально-патриотическому типу мотивации, которые относится к достижительным типам мотивации. Преобладает инструментальный тип. Остальные типы выражены слабо.

Основные мотивационные характеристики работника выглядят следующим образом. Содержание производимой работы для него него так важно, важна цена труда. Труд является инструментом для удовлетворения других потребностей. Важно способность обеспечить свою жизнь самостоятельно, без подачек.

Если поручаемая работа не вызывает интереса или более того не нравится, то отношение к такой работе будет добросовестным, если будет подкреплено соответствующим материальным стимулированием. Моральное и организационное стимулирование не являются сильными мотивирующими факторами. То есть можно использовать достаточно высокое желание работника заработать и создание соответствующих условий для перевыполнения плана, выполнения дополнительной работы, влекущих за собой повышение материального вознаграждения. У Б.Виталия достаточно сильно выражена тяга к трудным заданиям, как к возможности заработать. Соответственно при успешном выполнении таких заданий стимулирование может происходить, прежде всего, с помощью материальных стимулов. При этом можно ставить трудно выполнимые задания и работник способен проявить изобретательность, если объявлена высокая цена труда.

Для работника свобода в оперативных действиях не имеет существенного значения. Излишняя регламентированность и контроль каждого шага окажут негативное воздействие, если мешает основной работе, той, за которую платят. Тем не менее для работника довольно важно признание со стороны руководства его профессиональных качеств, если такое признание выражено в конкретном измерении. Это относится как к позитивным, так и к негативным оценкам.

Рассмотрев возможное влияние на работника различных типов стимулирования (негативное, денежное, натуральное, моральное стимулирование, патернализм, организационное стмулирование, привлечение к участию в принятии решений, руководящая деятельность), можно сделать следующий вывод: Бокачев В.В. является желательным для компании типом работника на позиции, на которую претендует.

Контролировать сотрудника с инструментальной мотивацией достаточно легко: при обещанном денежном бонусе он сам будет нацелен на результат. Но при этом есть риск, что другая работа, за которую доплаты не назначено, не будет выполняться им в должном объёме.

То есть, при инструментальной мотивации работника контролю подлежат только те точки, на которые данный работник не замотивирован материально. Единственное, что нельзя применять в отношении данных сотрудников, - это моральные поощрения, потому как за ними последует логичное в их понимании требование подкрепить похвалу деньгами, либо какими-то другими материальными благами. Это было бы очень похоже на идиллию, если бы не несколько "но": если не договориться во всех деталях и подробностях, с какими показателями связаны выплаты и как эти показатели будут рассчитываться, могут возникнуть серьезные вопросы. Как учитывать объем продаж: по отгрузке или по приходу денег? О какой прибыли идет речь: до уплаты налогов или после? Как будет учитываться возврат просроченной дебиторки: как выручка текущего месяца, никак, или как штрафная сумма?

Вторая опасная особенность инструментала заключается в том, что он работает не на благо компании или ее руководителя, а на самого себя. Его цели могут совпадать с целями компании, а могут и противоречить друг другу, если система материального стимулирования имеет изъяны. Инструментал просто выполняет условия трудового договора и не более того. Если ему не платят за сверхурочные и его зарплата не привязана к выработке или достижению определенного результата - он станет засиживаться на рабочем месте.

Инструментал может простить многое: невнимание, даже грубость, плохие условия труда, но одного он не прощает: нарушения обязательств. Если была договоренность об определенном проценте от продаж, рынок "выстрелил" и продажи выросли в разы, так что теперь инструменталу причитается очень и очень существенная сумма, ее необходимо выплатить, либо расстаться, причем расставание будет некрасивым.

Все, что мешает инструменталу зарабатывать, вызывает у него раздражение: необходимость обучать новичка, подготовка отчета, семинар в рабочее время, новый проект руководства, совещания, просьбы коллег о помощи - все это для инструментала пустая трата времени и, соответственно, повод для конфликтов.

Следующий участник - И. Наталья, 32 года, начальник отдела продаж, стаж работы в компании - 2 года.

В соответствии с проведенными исследованиями с небольшим преобладанием относится к профессиональному типу мотивации, который относится к достижительным типам мотивации. Остальные типы представлены одинаково с небольшим перевесом инструментального типа.

И. Елена является желательным работникв на той позиции, которую занимает. Ей важны и качественая и количествная оценки ее работы, а также зависимость увеличения ее вознаграждения от роста профессинализма и количества труда. Елена постоянно работает над улучшением своего образовательного роста. Работникам данного типа интересна сама работа, выполнение более сложных задач, при решении которых у них появляется возможность применить свои знания и получить новый опыт. Основные факторы стимулирования для них - это возможность развития и удобная организация труда. Особое удовлетворение приносит именно разрешение сложных производственных задач. Соответствено, при контроле работника с профессиональной мотивацией, наибольшее внимание следует уделять исполнению задач, кроме того необходимо контролировать сроки исполнения, так как работник может увлечься качеством, срывая сроки выполнения задач.

К сотрудникам даного типа непременимы наказания, особенно угроза наказания. Это ставит под сомнение их профессиональную компетентность и демотивирует к работе. Особую роль для них играет профессиональный авторитет не только в рамках самой копании, но и в кругу таких же профессионалов вне компании. Профессионал любит учиться и активно занимается самообучением, ввиду чего часто становится хорошо образованным специалистом или накапливает уникальный опыт. Впрочем, у профессионала есть и обратная сторона: как личность увлекающаяся, он подвержен различного рода зависимостям: интернет, чтение книг, коллекционирование. В конфликте профессионалы участвуют горячо и яростно, готовы отстаивать свою точку зрения до конца. Впрочем, они с удовольствием делятся своим опытом, учат новичков - ведь это возможность продемонстрировать свои компетенции и получить признание.

Особое внимание стоит также уделить дисциплине профессиалов. Для лучшей мотивации профессионала стоит дать ему необходимые ресурсы для выполнения своей работы и предоставить определенную свободу. Руководству следует очень внимательно высушивать его мнение, отмечать его новые профессиональные достижения.

Следующий участник - К.Марина, 33 года, заместитель директора, стаж работы в компании 3 года. Согласно обработанным данным выражен патриотический и отчасти профессиональный тип мотивации. Остальные типы выражены слабо.

Основные мотивационные характеристики работника сводятся к следующему: содержание производимой работы для нее не так важно, важна возможность сопричастности с общим большим делом, быть в гуще событий, важно быть в курсе всего, что происходит. Соответственно, самым сильным мотивирующим фактором является моральное стимулирование, выражающееся в признании ее незаменимости в компании. Такой сотрудник зачастую убежден, что без не может быть решен ни один вопрос, что имено он вкладывает в развитие компании существенные улучшения. Отношение работника к труду - во многом определяется тем, что дело считается "своим", семейным делом. Работнику необходима постоянная подпитка в форме публичного признания ее заслуг и незаменимости в компании. Если вдруг в какой-то момент подчиненные перестанут спрашивать ее мнение, либо игнорировать это мнение - это станет мощным раздражающим фактором. Работник очень верен, лоялен фирме, цементирует корпоративную культуру, активный носитель и создатель традиций компании. Для сотрудника очень важны совместные мероприятия, причем эти события считаются практически семейными событиями. Вообще компания рассматривается как еще одна семья, причем по своей значимости не менее важная, чем родная семья. В оперативных действиях свобода не играет решеющую роль, излишний контроль и регламентированность воспринимается нормально. Более важное значение имеет признание со стороны руководства. Патриот не только воспринимает контроль, но и наказания. В целом наказания эффективны по отношению к патриоту и люмпену. Можно отметить, что на люмпена оказывает влияние только наказание, а патриот воспринимает наказание как акт справедливости и честно старается сделать из этого выводы. Патриот зачастую наделен лидерскими качествами и может быть эффективно выполнять обязанности руководителя подразделения, заместителя руководителя. Однако на уровне топ- менеджмента ему не хватает некоторой жесткости, особенно наказывать или увольнять сорудников.

Более всего его стимулирует признание коллектива и руководителя, но также играет большую роль допуск к участию в управлении, премии и повышение по службе.

Рассмотрим хозяйский тип. К нему по результатам исследования можно причислить К. Ларису, 53 лет, финансового директора, стаж работы в компании 10 лет. Работники с хозяйским типом мотивации больше всего ценят, чтобы им не мешали, так как сами твердо знают, что, когда и каким образом им делать. При этом для них характерна ответственность за результаты своей деятельности, поэтому им можно доверять отдельные направления в работе компании. Соответственно, контроль работников с хозяйским типом мотивации эффективен самый минимальный, только по ключевым параметрам. Для работников с таким типом мотивации угрозы и наказания запрещены. Он является самым сложным и простым одновременно в управлении типом. Данные раотники максимально самостоятельны, охотно берут на себя ответственность не только за работу подразделения, но инепосредственно за людей, которые там работают. Однако ему свойственно некоторое безразличие к тому, что он не относит к "своему хозяйству". Проблемы других сотрудников, подразделений или компаний интересуют его только в той степени, в которой затрагивают его область деятельности. Проблемы возникают и там, где расходятся мнения о том, как следует выполнить конкретную работу. Другим подводным камнем может оказаться то, что стремление к самоятоятельности заставляет хозяина задуматься о собственном бизнесе. Хозяин способен быть объективным, выражающееся в том, что он может одинаково и вознаграждать и наказывать своих подчиненных в случае необходимости. Незаменимы хозяева и на автономных участках работы, которые сложно постоянно контролировать. Лучшей мотивацией для хозяина будет участие в управлении, предоставление максимально широких полномочий и самостоятельности.

Представителем избегательного, или люмпенизированного типа по результатам исследования признана А. Константин, 27 лет, менеджер по продажам, стаж работы в компании 2 года. Работник данного типа не обладает сильной мотивацией к эффективной работе, обладает низким уровнем образования и квалификации и не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности и отрицательно относится к активности других. Основное, к чему он стремится, - это минимизация своих трудовых усилий на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Для него характерно стремление к уравнительности, он зависимот руководителя, принимая ее как должное. При этом он могласится выполнять работу за относительно небольшую оплату, так как не порявляет активности и отрицательно относится к активности других. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Обобщая результаты, можно описать особенности контроля при различных типах мотивации (таблица 1).

Количество работников с избегательной мотивацией, как правило, почти всегда превышает 4% от общего числа. Соответственно, если система управления грамотно настроена, если хорошо работает оценка персонала и расстановка, то на предприятии найдётся эффективное применение ее по отношению ко всем работникам, независимо от их типа мотивации.

Таблица 1 - Особенности контроля при различных типах мотивации

Как видно из таблицы 1, способы контроля для всех типов разные. Причём, для патриотического и профессионального, а также хозяйского и избегательного типов - диаметрально противоположные.

Анализируя работу остальных сотрудников копании, можно сделать вывод , что подавляющее большинство людей стремится выполнять свою работу максимально хорошо. И если нарушения дисциплины, низкие результаты трудовой деятельности, а также систематические нарушения регламента допускаются более чем 4% работников (такое значение было практикой во ногих российских копаниях), то это означает, что дело не в людях, а в системе, которая для этих людей пока не приспособлена.

Список литературы:

1. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учеб. Пособие. - М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003. - 110 с.
2. Ф.Херцберг, Б.Моснер, Б.Блох Снидерман. Мотивация к работе (пер. с англ. Д.А.Куликов).- Москва: Вершина, 2007. - 240 с.
3. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. Проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.