Основные предпосылки и сущность реструктуризации строительных предприятий

В последнее десятилетие характер поведения внешней среды предприятий резко изменился. Иерархическая организационная структура с вертикальными связями и сложившийся административно командный стиль управления оказались абсолютно неприспособленными для решения задач функционирования и развития системы в условиях постоянно меняющейся внешней среды, так как они парализуют ее способность к саморегулированию и самонастройке, обладают низкой чувствительностью и недостаточно высокой степенью адаптации к возможным переменам. Эти обстоятельства обусловили необходимость проведения отечественными предприятиями коренных структурных преобразований реструктуризации, т.е. создания совершенно новых организационных структур управления, кардинальным образом отличающихся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и экономический рост предприятий в нестабильной среде.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных издержках на ее осуществление добиться существенного повышения эффективности деятельности строительного предприятия [1].

Данный процесс не разовое явление, обусловленное переходом из плановой в рыночную экономику. В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации возникает всякий раз, когда организация сталкивается со снижением эффективности своей деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострением конкуренции. Это подтверждают результаты опроса в конце 90-х годов в США руководителей промышленных предприятий о практике коренной реструктуризации. В целом опрошенные признали ее большие преимущества и необходимость. Основными мотивами, побудившими их пойти на осуществление коренной перестройки, опрошенные работники предприятий назвали, прежде всего, стремление удовлетворить запросы потребителей (33%), намерение устоять в конкурентной борьбе (33%), стремление добиться наилучших финансовых результатов (21%) [2]. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. Изменения организационной структуры управления должны происходить каждый раз, когда во внешней среде накапливаются изменения, которые осознаются управляющими как новые задачи, без решения которых не может быть дополнительного развития. Решение этих задач ведет к изменению содержания сложившихся функций и появлению новых, что, в свою очередь, требует изменений в существующей организационной структуре управления.

Другой объективной предпосылкой проведения реструктуризации является неудовлетворительное, по сути, кризисное положение большинства строительных предприятий. Около 2/3 строительных предприятий по формальным и неформальным критериям являются потенциальными банкротами [3]. По данным опроса, проведенного Центром социологических исследований в 7 городах Казахстана, большинство руководителей среди главных причин тяжелого положения предприятий называют высокие налоги, невозможность долгосрочного планирования и другие внешние факторы [9]. Между тем, наряду с недостаточно благоприятными макроэкономическими факторами, безусловно, существуют и внутренние причины кризисного состояния предприятий. Одной из ключевых внутренних причин является неэффективная организационная структура управления, сложившаяся на многих строительных предприятиях в настоящее время, типичными недостатками которой являются [4]:

  • чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
  • наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
  • основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения организационной структуры управления носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);
  • сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов;
  • отсутствие долгосрочной стратегии, конфликты менеджеров и собственников, нежелание допускать инвесторов на предприятие;
  • слабые связи между подразделениями; отсутствие информационной основы для принятия управленческих решений в сфере коммерческой к финансовой деятельности;
  • отсутствие или формальная работа жизненно важных финансовоэкономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;
  • отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и [5].
  • Реструктуризация позволяет за счет заработной платы);
  • отсутствие службы управления изменениями, которая должна обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Таким образом, реструктуризацию предприятие может применять в следующих ситуациях:

  • во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В данной ситуации реструктуризация является эффективным инструментом вывода предприятия из состояния банкротства;
  • во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;
  • в-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие предприятия. В данной ситуации их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаще всего они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде предприятие вынуждено экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей умелого использования указанных элементов управления решить следующие задачи:

  • устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позволяет предприятию повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм поведения;
  • создание стратегически эффективной организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой ситуации на рынке;
  • формулирование нового понимания организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность [6].

Сложность решения проблем реструктуризации строительных предприятий РК обусловлена следующими причинами:

  • недостаточно разработанной отечественной законодательной базой, регулирующей различные аспекты реструктуризации предприятий;
  • сравнительно небольшим опытом казахстанских предприятий по выбору моделей реструктуризации в рыночных условиях;
  • отсутствием единого подхода к толкованию понятия «реструктуризация» как в общем, так и для конкретного предприятия;
  • отсутствием обоснованного интегрального критерия для оценки выполнения задач и показателей эффективности реструктуризации;
  • неэффективностью используемых на практике методов оценки результатов реструктуризации и т.д. [6, с. 8].

В последнее время в экономической литературе появилось большое количество самых разнообразных точек зрения относительно смысла, вкладываемого в понятие «реструктуризация». Проведем анализ существующих авторских определений реструктуризации как отечественных, так и зарубежных исследователей и постараемся выделить специфику понятия «организационная реструктуризация».

Первая группа определений трактует реструктуризацию как частное проявление процессов мобилизации ресурсов предприятия в рамках реорганизационных мероприятий [7]. Под реструктуризацией понимается набор законодательно закрепленных в Гражданском кодексе форм реорганизации предприятия. Автор допускает сужение предмета реструктуризации, полностью отождествляя его с предметом реорганизации, что, по нашему мнению, не раскрывает глубинного смысла реструктуризации как комплексного (системного) явления, внешнее проявление которого не ограничивается установленными формами.

Вторая группа определений связывает реструктуризацию предприятия с изменением всех его структур, а также их баланса, благодаря которым обеспечивается конкурентоспособность выпускаемой продукции [8]. Другой полярной точкой зрения является расширенное толкование реструктуризации как поиска адекватной формы хозяйствования и точного рыночного позиционирования [9]. Уже в самом определении ставится знак равенства между реструктуризацией и реформированием. Однако у этих понятий иная иерархия соподчинения. Реформирование предприятий осуществляется с целью обеспечения целостной работы в условиях рыночной экономики. Смысловая нагрузка термина «реструктуризация» подразумевает под собой изменение в структурах. Таким образом, реструктуризация представляет собой определенную методологию с набором конкретных инструментов, используемых при реформировании предприятиями.

Третья группа определений рассматривает различные варианты трактовки сущности термина «реструктуризация предприятия» как структурной перестройки различных подсистем предприятия.

Все определения реструктуризации во взаимосвязи с изменением стратегии поведения предприятия, несомненно, справедливы, однако отличаются, на наш взгляд, несколько расплывчатыми и слишком общими формулировками, не раскрывающими сущность самого процесса реструктуризации.

Аналогичное замечание может быть отнесено к определению реструктуризации, данному коллективом авторов [10], как последовательному улучшению деятельности предприятия, поскольку из него совершенно непонятно реформированием каких сторон функционирования предприятия можно добиться повышения его эффективности.

При этом возникает ряд характеристик понятия реструктуризация:

  • системный процесс, затрагивающий все подсистемы структуры предприятия;
  • процесс по приведению структур предприятия в соответствие с требованиями внешней среды и выбранной концепции развития;
  • процесс, осуществляемый в рамках стратегического планирования, и является неотъемлемой его частью;
  • конкретное течение реструктуризации определяется спецификой предприятия. Сроки и эффективность осуществляемых мероприятий реструктуризации зависят от большого числа факторов;
  • концепция реструктуризации предусматривает полную управляемость и самостоятельность реструктурируемого предприятия.

Отсутствие устоявшихся взглядов на определение сущности реструктуризации предприятия предопределяет необходимость формирования и изложения собственной точки зрения по рассматриваемой проблеме.

Структура это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях [11]. Иными словами, структура это взаимообусловленная совокупность связей элементов в составе системы, определяющая ее качественную специфику. Для понятия структуры характерен особый тип отношений: это система связей, обеспечивающая упорядоченность определенного вида элементов, их относительную устойчивость.

Исходя из научного определения понятия «структура», важно подчеркнуть, что реструктурировать объект (т.е. изменить его структуру) можно только в пределах, при которых он остается тождественным самому себе. В связи с этим в результате реструктуризации объекта, во-первых, не может получиться совершенно (качественно) другой объект, и, во-вторых, он не может исчезнуть. Претерпев различные внешние и внутренние изменения, он должен сохранить свои основные свойства.

По классификации С. Вира предприятие относится к сложной, вероятностной системе, представляющей собой единство большого числа элементов, между которыми возникают многообразные связи [12]. На наш взгляд, в качестве основных следует выделить следующие четыре подсистемы структуры любого субъекта хозяйствования независимо от формы собственности и вида производственно-хозяйственной деятельности: организационную, финансово-экономическую, производственнотехническую и социальную.

Финансово-экономическая подсистема объединяет принятые на предприятии формы и методы планирования, анализа, контроля, учета хозяйственной деятельности предприятия и обеспечивает выполнение выбранной стратегии развития предприятия.

Производственно-техническая подсистема охватывает самые разнообразные аспекты производственной деятельности, включая тип производства, обеспеченность ресурсами, проведение НИОКР, уровень технологического совершенства, профессиональную подготовку кадров. Важнейшей целью ее функционирования является обеспечение организации и управления процессом производства продукции.

Социальная подсистема включает, прежде всего, самые разнообразные аспекты человеческого поведения и взаимоотношения различных групп внутри коллектива, выполняя функцию управления персоналом посредством формирования коммуникационных связей, социальной инфраструктуры и защиты персонала предприятия, а также корпуса социально ответственных руководителей.

Организационная подсистема это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Ее деятельность направлена на создание условий для нормального функционирования механизма управления предприятием, а также на обеспечение координации и связи между отдельными подсистемами и внутри них. Следовательно, преобразование организационной подсистемы приводит не только к изменениям в системе управления, но и опосредованно влияет на экономический результат деятельности всех подразделений предприятия.

Эффективное функционирование системы может быть обеспечено только лишь гармоничным взаимодействием всех вышеуказанных подсистем предприятия, причем его необходимым условием является параллельная или хотя бы последовательная адекватная трансформация структуры последнего в ответ на изменения внешней среды.

Можно следующим образом сформулировать определение реструктуризации предприятия. По нашему мнению, реформирование предприятия это процесс изменения организационной, финансово экономической, производственно технической и социальной подсистем предприятия с целью адаптации к быстро меняющимся условиям поведения внешней среды для достижения поставленных целей.

Таким образом, если реформирование предприятия подразумевает любые возможные преобразования и изменения, то реструктуризация является одним из конкретных методов реформирования предприятия путем структурной перестройки его основных подсистем.

В таком понимании наше представление о сущности реструктуризации полностью соответствует конечной цели ее проведения, сформулированной в «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций» как повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции [13].

Тогда реструктуризация предприятия представляет собой процесс изменения структуры организационной подсистемы предприятия, включающий изменение совокупности элементов и устойчивых связей между ними в составе организационной структуры управления предприятием для достижения поставленных целей. Объектом реструктуризации управления является организационная структура управления предприятием.

Структура является переменной составляющей организации. Термин «структура» отражает строение и внутреннюю форму любой системы. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимоотношения части и целого. Наличие структуры это неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, т.к. именно структура придает им организационную целостность. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы и по отношению к системе структура является показателем ее организованности. Система, между элементами которой установлены связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленные на достижение определенных целей, называется организационной. Именно, исследование внутренних связей элементов системы позволяет уточнить понятие «структура», поскольку речь идет о связи элементов для раскрытия содержания посредством выполнения функций управления, то есть процесса управления внутри целостного образования.

В научной литературе существует большое разнообразие определений понятия «организационная структура управления». Приведем анализ наиболее распространенных определений, так как от выбора определения зависит направление исследований.

«Организационная структура управления упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью. Элементы структуры органы управления и подчиненные объекты» [10, с. 5]. «Организационная структура предприятия выступает как органическое единство оргструктуры производства и оргструктуры управления, прежде всего, по линии производственной организации, которая вне такого единства немыслима, подобно тому, как не бывает реки без берегов. Возникая из необходимости управления совместным трудом многих рабочих, производственная организация определяет, порождает костяк управляющей системы; избранный вариант организационно-производственной структуры задает первоначальную схему структуры управления». «Под организационной структурой управления, понимается действующая на предприятии система управления, формально отражающая качество всех участвующих в управленческом процессе функциональных служб и отдельных звеньев и их иерархическую подчиненность» [14].

В теории организации не дано однозначного понятия организационной структуры управления, несмотря на некоторые совпадения контекстуального содержания. Проведенный анализ позволяет сформулировать собственное мнение об организационной структуре управления и составляющих ее элементах, В соответствии с подходом к представлению исследуемых объектов в виде сложных систем можно отметить, что в любом хозяйствующем субъекте одновременно присутствуют несколько структур. Их выделение и представление становится возможным в силу различных целей исследования. Исходя из целей данного исследования, определим, что организационная структура управления предприятием это совокупность взаимосвязанных структурных элементов в системе управления предприятием, находящихся между собой в определенных отношениях и взаимодействии, поддерживаемых посредством вертикальных и горизонтальных связей и направленных на реализацию его стратегии, включая подчиненные ей задачи и функции.

Различное сочетание элементов организационной структуры управления и связи между ними определяет тип организационной структуры управления. В будущем необходимо исследование базовых типов организационных структур управления, существующих в настоящее время в теории и практики менеджмента. Также целесообразно рассмотреть факторы, воздействующие на организационную структуру управления, и принципы ее построения, что будет составлять методическую основу проведения исследования.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Айвазян 3. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий // Экономика и жизнь. 2009. №16. С. 23
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.Экономика, 2009
  3. Белый М.Приходько В. К вопросу о гибкости организаций органического типа // Проблемы теории и практики управления. 2008. №4. С. 79-82
  4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 10 факторов успеха. М.: АО «Интерэксперт»«Экономика», 2005.
  5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №5. С. 91-103
  6. Дугельный А. П. Реструктуризация предприятия с точки зрения стратегических задач // ЭКО. 2009. №10. С. 5466
  7. Методические рекомендации по совершенствованию организации управления строительством в регионах. М.: НИИОУС при МИСИ им. В.В. Куйбышева, 2002.
  8. Рожков K.Л., Коноков Д.Г. Развитие малого бизнеса на основе реструктуризации крупных предприятий // Машиностроитель. 2008. №8. С. 26-31
  9. Соколов С. Н. Совершенствование управления строительных организаций в газовой отрасли: региональный аспект. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к. э. н., Волгоград, 2007
  10. Фалькевич H.A. Методические вопросы формирования производственной структуры треста / Совершенствование организационных форм и структуры управления строительством: Материалы семинара / МДНТП им. Ф.Э. Джержинского М., 2005. С. 54-57.
  11. Хрусталев Б.Б., Клячман В.Б., Лежикова Н.А., Горбунов В.Н. Основные направления стратегии развития экономических систем в строительстве. Пенза: ПТУ АС, 2004
  12. Шапиро В.Д. Управление проектами. СПб.Два-Три, 2006.
  13. Плышевский Б. Структура производства // Экономист. 2007. №12
  14. Программа «Реструктуризация (совершенствование системы управления и оптимизация производственной структуры) и финансовое оздоровление предприятий» // Общество и экономика. 2009. №2. С. 97-105
  15. Резник С.Д. Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда в строительстве: Учеб. пособие для вузов: М.: Стройиздат, 2008.
Год: 2016
Категория: Экономика