Расчет компенсационного пакета, разработанного с применением системы KPI

В данной статье приведен расчет мотивации фиксированной части заработной платы на базе грейдирования и переменной части – на базе KPI.

Расчет компенсационного пакета включает:

• принципы формирования заработной платы;
• порядок назначения и пересмотра заработной платы;
• порядок расчета ежемесячной заработной платы сотрудника.

Сотрудник – физическое лицо, состоящее в штате и работающее по трудовому договору.

Заработная плата совокупный месячный доход сотрудника, включающий в себя базовый должностной оклад, устанавливаемый в соответствии с уровнем занимаемой должности (грейдом), премии и индивидуальные вознаграждения.

Базовый должностной оклад фиксированный (гарантированный) размер оплаты труда сотрудника, начисляемый за выполнение должностных обязанностей за календарный месяц, зависящий от занимаемой должности и требований к квалификации, предъявляемых содержанием выполняемых работ (до уплаты налогов), устанавливаемый в соответствии с системой грейдов, не включающий такие выплаты, как премия, индивидуальное вознаграждение, пособия, оплату сверхурочных работ и т. п.

Премия – предварительно оговоренная выплата сотрудникам денежных сумм сверх базового должностного оклада в целях поощрения за производственные результаты и добросовестное отношение к должностным обязанностям.

Индивидуальное вознаграждение – предварительно оговоренная дополнительная выплата, начисляемая сотруднику за успешное завершение определенных работ (этапов работы) или выполнение определенных поручений.

Грейд группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для предприятия и, соответственно, величину заработной платы.

Заработная плата сотрудников складывается из базового должностного оклада, премии и индивидуального вознаграждения. Заработная плата начисляется бухгалтерией пропорционально фактически отработанному времени на основании табеля учета рабочего времени, штатного расписания и приказов по личному составу.

При проведении оценки каждой должности (рабочему месту) присваиваются баллы в зависимости от предъявляемых к ней требований. По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую систему в зависимости от полученного суммарного балла. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. Каждый грейд ограничен вилкой баллов и, соответственно, вилкой окладов. Каждой должности, попадающей в определенный грейд, соответствует своя окладная вилка в зависимости от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

Премия и индивидуальное вознаграждение сотрудникам устанавливается директором по представлению непосредственных руководителей на основании оценки эффективности деятельности каждого сотрудника за отчетный период и оформляется соответствующим приказом. Премия устанавливается и выплачивается в соответствии с результатами оценки работы каждого сотрудника за определенный период. Индивидуальное вознаграждение устанавливается сотрудникам в соответствии со спецификой деятельности отделов и выплачивается в зависимости от своевременности и качества выполнения поручений.

Социальный пакет сотрудника – это набор льгот и компенсаций, предоставляемый сотруднику за счет предприятия с учетом должностного уровня (грейда) и специфики условий труда.

Предприятие полностью или частично несет расходы по оплате:

1. обучения сотрудников по профилю деятельности предприятия;
2. услуг мобильной связи (в случае необходимости наличия мобильной связи по должности).

Предоставляет сотрудникам следующие компенсации:

1. предоставление единовременной безвозмездной материальной помощи в связи с семейными обстоятельствами;
2. компенсация расходов, связанных с использованием личного автотранспорта в служебных целях (оплата бензина);
3. дополнительные выплаты, связанные со служебными командировками.

Система грейдов ТОО «ДвериKЗ». Система грейдов – это иерархически упорядоченная совокупность грейдов.

Система грейдов устанавливает размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для предприятия его рабочего места.

Типовое рабочее место (должность) – это совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено Общества. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником.

Типовые рабочие места характеризуются:

1. одинаковым перечнем основных трудовых функций;
2. схожими целями деятельности и критериями их выполнения (количественными и качественными);
3. близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций;
4. едиными квалификационными требованиями к сотрудникам, занимающим рабочие места.

Каждое типовое рабочее место (должность) оценивается по следующим факторам:

1. управленческие навыки, руководство;
2. ответственность;
3. профессиональные знания, навыки;
4. навыки коммуникации/ взаимодействия;
5. сложность работы/ решение проблем;
6. условия работы.

Каждому фактору, в зависимости от степени важности для предприятия, присвоен «вес» в процентном отношении ко всей совокупности факторов в должности. Таким образом, значимость каждой должности можно выразить через определенный набор факторов с разной степенью их выраженности.

Все факторы могут обладать разной степенью выраженности (от 0 до 6) в каждой конкретной должности. Каждая степень фактора выражается в специально рассчитанном количестве баллов (таблице 1).

Таблица 1 Факторы оценки типового рабочего места

В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности производится оценка.

Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 45 баллов, максимальное – 245. При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников, занимающих рабочие места.

В зависимости от количества полученных баллов, типовые рабочие места распределяются по грейдам (таблица 2).

Таблица 2. Перечень типовых рабочих мест ТОО «ДвериKЗ» с указанием грейдов

Каждый грейд имеет внутреннюю структуру, которая характеризуется через следующие параметры (таблица 3):

1. минимальное значение грейда – минимально возможное значение оклада в грейде;
2. ступень грейда – единица внутреннего деления грейда, соответствующая установленному размеру тарифной ставки, оклада сотрудника в рамках грейда;
3. максимальное значение грейда – максимально возможное значение тарифной ставки, оклада в грейде;
4. шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг грейда определяется как прирост значения тарифной ставки, оклада по сравнению с предыдущей ступенью;
5. резервная зона грейдов — зона значений заработных плат, превышающих максимальное значение грейда, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях.

Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны (в процентах).

Размер резервной зоны одинаков для всех грейдов и равен 30%.

Таблица 3 Структура грейдов

Установление размеров тарифных ставок. Значения должностных окладов сотрудников устанавливаются в соответствии с Системой грейдов:

• в общем случае – равны значению одной из ступеней соответствующего грейда, от первой до пятой ступени;
• в отдельных случаях (при установлении надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим, специалистам и другим сотрудникам; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителям) – в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда.

Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников, впервые принимаемых на рабочее место, производится в пределах первой-второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места, с учетом финансового положения и уровня оплаты на региональном рынке труда.

Размер должностного оклада определяется строго в соответствии со ступенями грейда.

Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случаях, если:

• размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда;
• ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор.

Повышение размера должностного оклада в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника. Повышение размера должностного оклада производится жестко по ступеням грейда.

Повышение должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда, осуществляются по результатам полугодовой.

Директор согласует изменения базовых окладов сотрудников с генеральным директором компании и издает приказ о вводимых изменениях.

Подписанный приказ передается в бухгалтерию не позднее, чем за 3 рабочих дня до начисления заработной платы.

При переводе сотрудника на новое рабочее место должностной оклад определяется по соглашению сторон трудового договора (возможно повышение, понижение или сохранение прежнего размера должностного оклада), но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

Порядок определения размера и условия выплаты премии сотрудникам ТОО «Двери KЗ». Премия сотрудникам выплачивается при достижении установленных целей деятельности и поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Виды премий:

1. ежемесячная премия – устанавливается для сотрудников основных подразделений;
2. квартальная премия – устанавливается для руководителей основных и обеспечивающих подразделений;
3. годовая премия – устанавливается для всех топ-менеджеров компании.

Порядок учета и выплаты ежемесячных и квартальных премий сотрудникам ТОО «Двери KЗ». Ежемесячное премирование исполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников к результатам своей деятельности за месяц. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения всех KPI для определенной должности.

Начисление ежемесячных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI ежемесячного и квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI за период.

При невыполнении всех KPI ежемесячного премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

Начисление квартальных премий производится за выполнение каждого KPI раздельно. В случае невыполнения одного из KPI квартального премирования размер премии определяется по сумме выполненных KPI.

На основании отчетных форм по KPI генеральный директор формирует информацию для бухгалтерии о выплате квартальной премий за расчетный период, что отражается в соответствующих приказах.

Выплата ежемесячной и квартальной премий по результатам подсчета KPI и показателей каждой должностной позиции осуществляется при окончательном расчете заработной платы за текущий месяц, квартал.

Годовое премирование исполняет роль привязки денежной мотивации сотрудников компании к результатам своей деятельности за 12 месяцев. При этом под результатом понимается достижение или коэффициент выполнения KPI, определяемого отношением фактических значений года к плановым значениям года.

Начисление годовых премий производится при следующих обязательных условиях.

Удовлетворительная работа сотрудника в течение года в целом, то есть выполнение каждого KPI и показателя раздельно в течение года в целом. В случае невыполнения одного из KPI годового премирования размер годовой премии определяется по сумме выполненных KPI.

При невыполнении всех KPI годового премирования право на получение премии у сотрудника не наступает.

Руководитель отдела ежемесячно не позднее последнего рабочего дня расчетного месяца в специальной отчетной форме подводит итоги по работе каждого сотрудника своего отдела. Далее отчетная форма с результатами достижений количественных и качественных показателей эффективности каждого сотрудника за текущий год передается генеральному директору не позднее последнего рабочего дня текущего месяца.

По окончании расчетного года на основании полученных данных в отчетной форме по KPI и данных о финансовом положении генеральным директором принимается решение о размере выплаты годовых премий каждому сотруднику.

Методика расчета ежемесячных и квартальных премий. Для расчета ежемесячных и квартальных премий за достижение определенных значений показателей и коэффициентов эффективности (KPI) используется базовый должностной оклад, который выплачивается сотруднику согласно его грейду, определенному по системе грейдов.

Соотношение между базовым должностным окладом (Б) и максимальным размером премии может различаться в зависимости от должности конкретного сотрудника и принадлежности тому или иному отделу.

Квартальные премии сотрудников рассчитываются по общей формуле:

КП = 0,3 × Б × ∑Ki × Pi, (1)

где Б — базовый должностной оклад; 0,3 – коэффициент, который показывает, что за основу расчета размера премии берется 30% от величины базового оклада.

Постоянный коэффициент, характеризующий соотношение переменной и постоянных частей мотивации;

i – количество коэффициентов KPI, используемых для оценки работы сотрудника на данной должности; Ki – коэффициент выполнения соответствующего KPI; Pi – удельный вес соответствующего KPI.

Расчет квартальной премии для руководителя подразделения продаж

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1. KPI № 1 – Прирост продаж (выручка от продаж с НДС);
2. KPI № 2 – Процент дебиторской задолженности;
3. KPI № 3 – Количество новых регионов по новым рынкам;
4. KPI № 4 – Удовлетворенность клиентов (оценка).

КП = Б × 0,3 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 +

К3 × 0,2+ К4 × 0,2),

где K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес соответствующего коэффициента.

К1 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 – прирост продаж (выручка от продаж с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж с НДС к плановому значению выручки от продаж с НДС, умноженному на 100% и минус 100% (Табл. 4).

Таблица 4 – Прирост продаж (К1)

К2 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от продаж за квартал (Табл. 5).

Таблица 5 – Процент дебиторской задолжности (К2)

К3 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количест-

ва новых регионов по новым рынкам, измеряется в штуках (Табл. 6).

Таблица 6 – Количество новых регионов по новым рынкам (К3)

К4 – коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого

Таблица 7 – Удовлетворенность клиентов (К4)

по фактическому значению удовлетворенности клиентов (Табл. 7).

Какая бы деятельность ни осуществлялась предприятием, она всегда должна соответствовать требованиям рациональности и эффективности. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата. И главным здесь является факт того, во сколько раз результат больше затрат, и является ли он более ценным.

Так как в условиях рыночной экономики во главе угла стоят вопросы конкурентоспособности предприятия, то руководство должно заботиться о производительности, возрастании роли управления и общественной значимости.

В связи с этим, нужно уметь оценивать уровень управления, возможности организации, и перед руководством всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бернд Г. Внедрение сбалансированной системы показателей. Hovarth & Partners М., 2009.
2. Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю // Harvard Bysiness Review. Январь-февраль, 1995.
3. Каплан Р. С., Нортон Дэвид П. Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления// Harvard Bysiness Review январь-февраль 1996.
4. Каплан Р.С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимпбизнес», 250 350 с.
5. Каплан Р. С., Нортон Дэвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олип-Бизнес», 2005