В последнее десятилетие информационные систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами.
Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.
Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали.
Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководств, или непосредственно сам бизнес фирмы.
Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами. Это модель конкурентных сил и модель цепи стоимости Портера.
Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.
Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов:
- стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;
- дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.
Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене. Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запросов, уменьшая цикл времени и обеспечивали операционные данные для принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как:
- уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования;
- оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.
В настоящее время приложения ИТ широко распространены и достаточно совершенны, чтобы позволить фирмам конкурировать новаторскими способами. Если в прошлом фирмы должны были выбрать между стратегиями стоимости или дифференцирования, сегодня ИТ позволяют фирмам в некоторых отраслях промышленности конкурировать с низкими ценами и дифференцированием изделий одновременно. Некоторые фирмы пытаются конкурировать не только с низкими ценами и высоким качеством, но также и на способности делать высоковарьируемые под пользователя изделия. Названные как «массовые настройки» ИТ используются, чтобы быстро увязать процессы и рабочие группы, произвести настроенные изделия, которые являются именно такими, в которых клиент нуждается.
ИТ существенно изменяют бизнеспроцессы, открывают в хозяйственной жизни новые возможности. Глобальная сеть Интернет и корпоративные сети, мобильная связь минимальные стратегические решения, позволяющие сохранять конкурентоспособность бизнеса, добиваться повышения операционной производительности и действенности контроля, адекватно реагировать на изменения внешней среды.
ИТ позволяют компаниям существенно ускорить рабочие процессы, сократить затраты, улучшить координацию различных видов деятельности. Надлежащее использование ИТ позволяет существенно повысить производительность.
ИТ воздействуют как на характер материального производства, так и предоставление услуг, а значит, на скорость выпуска и обслуживания. Вспомним, что внедрение ИС в компании Northrop позволяет экономить 400 тыс.листов бумаги формата А4 на производстве фюзеляжа каждого «выпущенного в небо» истребителя, а оформление страховых полисов в компании ЕDС сегодня требует нескольких минут, в то время как вчера более 10 дней. Инвестиции в операционные и другие ИС компании повышают операционную производительность, одновременно обеспечивая потенциал для снижения затрат. Повышение производительности наилучшим образом обеспечивает компании благосклонность потребителей и возможность расширения рынка.
Широкое внедрение новых ИТ предполагает введение в компании должности главного специалиста по информации, которые во все большей мере принимают участие в принятии стратегических решений, а значит, компании получают возможность соразмерять свои информационные ресурсы с долгосрочными потребностями. Прежде всего специалисты по информации должны привлекаться к управлению такими технологическими инновациями, которые связаны с необходимостью принятия решений на высшем ее уровне.
Преграды на пути внедрения нередко заложены в самих технологиях, но чаще всего они воздвигаются в силу недостаточного признания целесообразности перехода к ним внутри организации. Поскольку новые технологии, как правило, открывают возможности обучения и развития работников, равно как и повышения производительности, сами сотрудники организации должны бы воспринимать их как несомненное благо.
Само наличие ИТ отнюдь не является гарантией практической реализации ее преимуществ или повышения производительности труда, а когда их применение носит избирательный характер, похоже, изменяются сами модели ее использования. Наиболее встречающимся барьером к достижению высоких уровней применения ИТ является недостаточное ее признание как компанией в целом, так и ее непосредственными пользователями, уровень которого во многом определяется организационными нормами (прежде всего на самой ранней стадии внедрения).
Из факторов успешного внедрения ИТ выделяют заинтересованность и ожидания пользователей, понимание задач, которые призваны выполнять новые системы. Офисные автоматизированные системы нередко воспринимаются пользователями как угроза, поскольку их внедрение является «вторжением» в решаемые ими задачи.
Признание ИТ сотрудниками требует, чтобы менеджеры подробно объяснили подчиненным влияние новых технологий на выполняемые рабочие задания.
Информационные технологии оказывают серьезное влияние на методы структуризации организаций. В результате внедрения ИТ изменяются принципы распределения информации в организациях, когда доступ к ней получает более широкий круг сотрудников. Работники низших организационных уровней все чаще сталкиваются с растущим объемом поступающей им информации, причем в ускоряющемся ритме.
Очевидно, от них ожидают решений, которые прежде принимались их непосредственными начальниками. На заводе компании Cheesebrought-Pounds (штат Миссури) рабочие сборочных линий регулярно подключаются к корпоративной сети компании, отслеживая отгрузку продукции, просматривая планы-графики заданий, задают ускорение движения конвейера, выполняют другие находившиеся ранее в ведении менеджмента функции. В корпорации Southland внедрение ИТ позволило расширить автономию менеджеров магазинов 7-Еleven.
Отслеживая ежедневные продажи и остатки выпечки (используя портативные компьютеры), они используют полученные данные для принятия решений о структуре и объеме новых поставок. Как говорит Боб Прайс, заведующий магазином в одном из пригородов Далласа: «До внедрения новой системы мы никогда не обсуждали вопрос о том, в каких товарах нуждаются наши магазины. Мы либо руководствовались советами консультанта, либо товары отгружались автоматически. Теперь мы привыкаем принимать самостоятельные решения».
Кто-то может думать, что ИТ сокращают число управленческих задач. Во многих случаях именно так и происходит. Однако это нельзя считать общим правилом. Эффект воздействия ИТ на менеджмент среднего звена проявляется главным образом в степени централизации компьютеризированных решений. Когда компьютерные и организационные решения принимаются на более высоких уровнях компании, высший менеджмент стремится использовать ИТ для сокращения числа управленцев среднего звена. В случае децентрализации подобных решений менеджеры среднего звена получают возможность использовать ИТ для повышения показателей собственной деятельности.
Исследования влияния ИТ на производительность, как правило, начинаются с анализа окупаемости инвестиций. Проведенный учеными Школы менеджмента им. А. Слоуна Массачусетского технологического института анализ показал, что каждый доллар инвестиций в «компьютеры» в 1987-1991 гг. ежегодно приносил более 50 центов дохода. Все другие формы капиталовложений в производство и услуги «ограничивались» в среднем 6,9 центами в год. Известно, однако, немало прецедентов, когда выходившие из-под контроля проекты внедрения ИТ ввергали фирмы в многомиллионные затраты. Какие-то информационно-технологические проекты были плохо продуманы, другие не удовлетворяли поставленным задачам и компьютерному оборудованию компании, третьи столкнулись с недопониманием и противодействием сотрудников.
Одна из сопряженных с передовыми технологиями проблем заключается в том, что компания может превратиться в «информационную трясину», когда ее сотрудники получают такие объемы информации, что они оказываются не в состоянии отделять «зерна от плевел».
Отсеивать «полезные», предоставляя их соответствующим людям в соответствующее время, позволяют специальные пакеты прикладных программ. Некоторые компании экспериментируют и с организационными решениями проблемы информационной перегрузки. Например, небольшая группа разработчиков программного обеспечения компании Хеrох практикует «минуты тишины», позволяющие работникам сделать «шаг назад», разобраться в перспективах и взять под контроль информационные потоки. Очевидно, что от проблемы информационной перегрузки никуда не деться. Организации будут продолжать поиск путей ее преодоления, превращения бурных потоков данных в надежные информационные услуги.
Одной из эффективных стратегий разработки и внедрения ИС является принцип этапов разработки и внедрения системы, или используемая разработчиками систем для их актуализации определенная последовательность шагов. Прежде всего необходимо установить потребности будущих пользователей новой системы. Далее определяются требования к технологии, после чего осуществляется проектирование, а затем материальное воплощение разработок (приобретение аппаратных средств и программного обеспечения). Наконец, система внедряется. Эффективное внедрение предполагает активное участие в этом процессе пользователей (установления коммуникации с разработчиками и обучение). Чем больше пользователей вовлекается в разработку и внедрение системы, тем лучше они поймут, быстрее примут и будут производительно использовать новую систему.
Еще один вариант внедрения ИС создание ее прототипа, или работоспособной версии ИС, разрабатываемой для тестирования ее возможностей.
Прототип обеспечивает демонстрацию пользователям преимущества новой системы, позволяет менеджерам оценить их практическую значимость.
Одна из серьезнейших проблем новых и уже функционирующих ИС связана с тем обстоятельством, что получаемые с их помощью данные не соответствуют потребностям менеджеров. Данная проблема вряд ли устранима, поскольку по мере появления новых управленческих проблем должен изменяться и характер поступающей из ИС информации. Слишком часто предоставляемые ИС данные отвечают, скорее, возможностям компьютеров, прикладных программ, или специалистовпроектировщиков, но никак не требованиям пользователей.
Специалисты по ИС могут увлечься использованием «на всю катушку» возможностей оборудования, упуская из виду необходимость предоставления небольших объемов данных своевременно и в пригодном для принятия управленческих решений формате. ИС призваны удовлетворять потребностям пользователей даже в тех случаях, когда изменяются их требования к содержанию, форме и периодичности информации.
Мостик через пропасть, разделяющую специалистов по ИС и менеджеров, может быть сооружен тремя способами: с помощью ключевых индикаторов, тотальных исследований потребностей и идентификации критических факторов успеха.
Система ключевых индикаторов базируется на выборе основных, за исключением отчетных, индикаторов «здоровья» бизнеса и использовании графических пакетов.
Система ключевых индикаторов делает акцент на удовлетворении контрольной управленческой функции, быстро и избирательно обеспечивая менеджеров необходимыми им данными.
Тотальное исследование предполагает оценку информационных нужд на всех уровнях иерархии менеджмента, проведение специальных собеседований. Полученные результаты сравниваются с имеющимися базами данных и устанавливаются приоритеты информационных отчетов.
Критические факторы успеха это «ограниченное число областей, результаты деятельности в которых, если они удовлетворительны, обеспечивают конкурентоспособность организации». Критические факторы устанавливаются в ходе продолжительных бесед с отдельными менеджерами, во время которых определяются критерии достижения управленческих целей. Такой подход побуждает менеджеров рассматривать только важнейшие информационные потребности, оставляя в стороне бесполезные данные.
Многие компании определяют эффективность ИТ посредством опросов сотрудников и потребителей, устанавливая таким образом обратную связь.
Другие компании используют для вынесения суждения о целесообразности инвестиций в ИТ традиционные показатели (норма возврата инвестиций) или обращаются к анализу «затраты-выгоды». Британский дистрибьютор продуктов питания и напитков компания Ваss Plс генерирует обратную связь посредством тщательных статистических опросов покупателей, а компания Рhillips Petrolium опирается на показатели уровня удовлетворения потребителей и оценки менеджерами создаваемого ИТ объема добавленной стоимости.
Успешное внедрение ИТ требует поддержки как со стороны высшего менеджмента организации, так и ее сотрудников. В идеале облегчить его могла бы команда «защитников» новых технологий из всех отделов организации, члены которой создавали бы зримое представление о грядущих благах и обучали бы потенциальных пользователей. Значительную поддержку им мог бы оказать успешно функционирующий прототип ИС. Большое значение для принятия и внедрения ИС имеет разработка стандартов оценки ее работы и ознакомление всех сотрудников с полученными результатами. Использование описанных выше приемов вместе с определенными принципами принятия организационных изменений позволяет добиться повышения эффективности внедрения новых информационных технологий.
ЛИТЕРАТУРА
- Дафт Р.Л. Менеджмент.СПб: Питер, 2011.832 с.
- Информационные технологии в экономике. / Под ред. д.э.н., профессора Ю.Ф. Симионова. Ростов н/Д: «Феникс», 2009.
- Брага В.В., Бубнова Н.Г., Вдовенко Л.А. Автоматизированные информационные технологии. – М., 2010.