Актуальные проблемы современного менеджмента в Казахстане

Наука управления содержит в себе много фактов, которые способствуют возникновению причин, отражающихся в процессах управления как реальные проблемы и предпосылки возникновения проблем различной степени сложности. Эти причины связаны, как правило, с различными аспектами деятельности предприятий. Среди большого количества причин необходимо отметить основные и актуальные в настоящее время, так как рыночные отношения требуют особого восприятия и разрешения этих причин. Компетентность сотрудников, а также выбор направления развития деятельности показывает на сколько предприятие готово конкурировать и сотрудничать с зарубежными партнерами и партнерами в рамках государства. В связи с этим можно определить следующие причины: коммуникационные сложности, проблема качества управленческих кадров, коррумпированность экономических отношений, избыточная численность управленческих кадров, различные конфликты, затрагивающие все стороны деятельности компании, осуществление функции контроля в системе управления, что не всегда является эффективным действием со стороны управленческого аппарата или самих работников. Для того чтобы глубже понять актуальность каждой проблемы, необходимо рассмотреть ее влияние на деятельность предприятия.

С позиций науки управление представляет собой целенаправленную переработку информации. Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами. То есть речь идет о коммуникационных навыках, которые проявляются каждодневно при выполнении различных команд и полномочий.

Эффективный обмен информацией необходим на всех этапах деятельности и во всех подразделениях организации для достижения намеченных целей, а также является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Процесс передачи информации и средства для этой передачи носят название коммуникации. Короче говоря, обмен информацией важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

Коммуникации занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп. Коммуникационный процесс сложен. Он состоит из ряда этапов, которые взаимосвязаны между собой и взаимозависимы. Каждый из этапов необходим для того, чтобы мысли и идеи одного индивида стали понятны другому.

Поскольку в нашей стране появление и становление коммуникаций в управлении произошло не так давно, то огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный подход к изучению опыта зарубежных стран.

Если раньше управление предприятием в основном заключалось в том, что от руководства к подчиненным поступали приказы, которые нельзя было не уточнить, не обсудить, инициативность наказывалась, а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы с подчиненными.

Инициативность теперь приветствуется, проводятся общие коллективные собрания, на которых обсуждаются проблемы развития фирмы, выслушиваются просьбы, предложения подчиненных, применяются не только моральные, но и материальные поощрения, что способствует более правильной работе и четкому и своевременному выполнению обязанностей со стороны сотрудников.

Так и сейчас существуют фирмы, где организация руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации. Пожалуй, с такой проблемой сталкиваются почти все предприятия постсоветского пространства. Коммуникации как это было уже замечено – это процесс передачи информации, поэтому как она будет передана и кем, а самое главное как будет воспринята и какой результат будет получен в итоге от проделанной работы, будет свидетельствовать об эффективности коммуникаций. Если лицо не достаточно компетентно в определенной области и информация не подтверждена достоверными источниками, то есть риск потерять время и тем самым упустить выгоду. Поэтому отправитель сообщения должен быть уверен в передаваемых данных и быть надежным источником. Также следует отметить степень понятности передаваемого сообщения. В зависимости от того кому сообщение будет передано, оно должно быть понятно адресату, в противном случае сообщение теряет свою актуальность, что приведет к остановке процессов деятельности. Следующим элементом в процессе коммуникации является канал передачи сообщения. При выборе канала передачи следует учитывать удаленность адресатов и степень надежности канала. Если при передаче происходят нарушения, то следует отметить в будущем степень надежности данного канала. И последним заключительным элементом в коммуникационном процессе является получатель, который, в свою очередь, является исполнителем или лицом, которое должно отреагировать на данное сообщение.

В настоящее время на всех предприятиях разрабатывают рациональные системы коммуникаций, так как в сложных организационных структурах с большим разветвлением организационных связей необходимы внутренние программные системы, которые обеспечивают бесперебойные каналы передачи сообщений. Данные системы могут предназначаться например только для определенных подразделений или предприятий, так как для них разрабатывается специальная классификация или кодировка. Это помогает быстро передавать и сокращать большие массивы данных [3].

Вторая главная проблема менеджмента проблема качества управленческих кадров.

Это связано с тем, что мало людей, имеющих реальный опыт управленческой работы в условиях рыночной экономики. При командно – административной экономике большинство руководителей занимались выполнением команд и при этом принимали решения, которые касались только узкой направленности действий, что лишало их возможности в действительности брать на себя большую ответственность. А при рыночных отношениях управленцы должны оперативно принимать решения и быстро реагировать на сложившуюся ситуацию, что характеризует руководителей как умных людей и компетентных руководителей. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков. Поэтому большинство руководителей проходят курсы повышения квалификации и зарубежный опыт, который передают иностранные партнеры. Эта практика помогает развивать систему менеджмента в странах, где данное направление не до конца изучено.

Третья главная проблема менеджмента – коррумпированность современной экономики на всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных компаний.

В западных странах государственные управленцы, чиновники, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами частных компаний сведена к минимуму.

Особенность системы управления,

наличие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что чиновник стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих решений в экономике. Говоря о данной проблеме необходимо отметить серьезные нарушения, которые допускают работники в своей работе при устройстве на работу с помощью взяток. Если человек не компетентен и не имеет достаточного опыта на занимаемой должности, то нарушения могут привести к гибели людей и к финансовым потерям. Поэтому при большой коррумпированности системы необходимо заботиться о последствиях в будущем процветании предприятия.

Четвертая проблема – избыточная численность государственных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Это связано с тем, что самый эффективный и доходный бизнес – управление государственными ресурсами. При этом наблюдается острая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных эффективно управлять частными компаниями, с целью конкурентоспособности на мировых рынках. Пока это получается только в некоторых отраслях, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Это превосходство связано, скорее всего, не только с уровнем менеджмента – большинство кадров были воспитаны в советское время, а также с конкурентными преимуществами в этих областях, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных особенностей, позволяющих увереннее чувствовать себя на рынке.

Некоторые оценки ученых говорят, что "критическая масса" руководителей, менеджеров, способных преобразовать облик нашей экономики и наших предприятий в соответствие с современными требованиями, должна составить не менее 3.0 млн. специалистов. Однако это оценка сомнительна, поскольку ее приводят специалисты, заинтересованные в учебном процессе – увеличении количества студентов по данной специальности. В тоже время, исторический опыт показывает, что численное увеличение управления приводит к

обратным результатам. Действительно, если учитывать большое количество студентов, окончивших вузы по направлению управление, то не каждый выпускник достоин заниматься управленческой деятельность. Это можно объяснить издержками характера, стремлениями в достижении цели, в правильности и логике мышления и расчетливости. Поэтому, чем больше управленцев, тем вероятнее допущение ошибок и потерь в деятельности предприятия.

Особенность национальной экономики частые конфликты между владельцами компаний и топ-менеджерами, что приводит к замене последних. Результат владелец теряет ценного специалиста, что отражается на эффективности работы компании. Эксперты утверждают, что в основном причины развалившихся рабочих отношений лежат в разном понимании стратегического управления компанией. Стратегическое управление представляет собой ложный процесс. И при реализации стратегии необходимо обращать внимание не все изменяющиеся тенденции рынка и потенциал предприятия. В связи с этим следует выделить разные взгляды на различные положения. Поэтому конфликты, происходящие в организациях, дают возможность понять назревающие проблемы и выявить эффективные пути реализации стратегии. В конфликтах сотрудники доказывают свою точку зрения, что делает вероятным нахождения правильного разрешения спора и положительным и перспективным для организации в целом. Это обстоятельство также объясняет, почему карьерные амбиции менеджеров не реализуются.

Суть разногласий заключается в том, что собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели. Классический менеджер это управленец, который работает по заданному четко разработанному направлению.

Вместо этого компания функционирует по принципу «предпринимателя», то есть меняет направление своих усилий в зависимости от изменений на нестабильном рынке, также компании вынуждены подстраиваться под изменения в законодательной базе, смены политического курса и

т.п. Таким образом, у средней компании нет жесткой стратегии. В этих условиях менеджер управленец не знает будущего и не может разрабатывать планы своих действий по заданной «генеральной линией» компании, поскольку она просто отсутствует. Управленец в компании работает по принципу: появилась проблема – решили. В этих условиях менеджер должен быть предпринимателем – в каждый момент приспосабливаться к внешним условиям, а не строить стратегических планов.

В классическом понимании менеджмента управление бизнесом построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход это российская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90-тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена, умение ориентироваться на обширном бизнеспространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена, а в настоящее время необходим новый взгляд на ведение бизнеса. Сейчас старое время проходит, и национальным компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию национальной экономики.

Копирование формы, внешних атрибутов (штат управленцев, название должностей) отечественные компании переняли, реальные способы управления в целом остаются прежними по аналогии с 90-тыми годами.

Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу – стратегу.

Однако современный менеджер часто вступает в конфликт с собственником компании. Кажется, что сиюминутная прибыль важнее стратегического планирования. Эксперты относят это на счет общую невысокую культуру управления в Казахстане. За рубежом такая ситуация невозможна по определению. Там выбор менеджера – сложная процедура с целью оценки его стратегической культуры. Он проходит

многоуровневое собеседование, встречается с сотрудниками компании смежных направлений, с руководством.

Детали будущей работы обсуждаются как можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топуровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен «вписаться» в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои по работе – дорогое удовольствие для корпорации.

У собственника компании или генерального директора не всегда есть четкие цели и планы развития компании. Стратегия постоянно меняется, что исключает возможность общего планирования, отсутствует прозрачное планирование финансовых потоков предприятия и они связаны с теневым рынком. Из-за этого невозможно достичь результатов, которых требует собственник.

Нередко менеджер имеет высокую степень ответственности, но не имеет ключевых полномочий, серьезно зависит от решений руководства по текущим вопросам оперативного управления. Еще одной причиной может стать отсутствие взаимопонимания среди членов управленческой команды, когда, например, в состав входят «люди директора», которые выполняют функцию дополнительного контроля бизнеса, при этом конкретных управленческих решений не выполняют.

Каждый руководитель хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем его деятельность. Среди этих условий важнейшее – организация внутренних и внешних связей (коммуникаций) [2].

Ко всему вышесказанному можно еще добавить одну проблему современного менеджмента, которая непосредственно касается процесса взаимодействия управленческого аппарата и подчиненных работников. В данном случае речь идет о контроле. При данном взаимодействии сотрудники допускают ошибки при принятии управленческих решений, а также в ходе выполнения своих прямых обязанностей. При осуществлении контроля руководители не всегда осуществляют эту функцию в полном объеме. Это связано с низкой компетентностью участников, с нерациональным использованием ресурсов, также следует отметить плохую подготовку и систему планирования (то есть с какой целью проводят мероприятия). Функция контроля представляет собой деятельность определенной группы людей и целую систему мероприятий.

Слово “контроль" как и слово “власть" вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. Понятие "контроль" как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование", кроме того, он включает и активную деятельность менеджера управление. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный.

Контроль, как функция менеджмента это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранном пути развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами (планами) и принятия необходимых мер при отклонениях.

Некоторые организации создали целые системы контроля, их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, то есть система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Так как планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен, руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента формирования целей и задач и создания организации. После выполнения мероприятий по реализации целей предприятия осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями. Обратная связь системы контроля обеспечивает изменения "входа", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе", то есть руководитель менеджер, оценивая информацию обратной связи, вносит изменения, как в цели, так и в процесс функционирования производственной системы, чтобы в конечном итоге получить требуемый результат. Таким образом, система с эффективной обратной связью обеспечивает поддержание выходных характеристик на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Обратная связь в системе контроля дает возможность вовремя исправлять негативные результаты, либо усиливать действие позитивных результатов.

Областью применения контроля служат все составляющие деятельности организации, могущие повлиять на достижение поставленных целей. В области финансовых ресурсов контроль осуществляется путем анализа финансового состояния через бюджет (финансовый план), который предусматривает предельные ассигнования по статьям затрат. В области человеческих ресурсов (персонал) контроль осуществляется за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированного персонала. В области управления материально-сырьевыми ресурсами контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям, а также осуществляется контроль за обеспечением запасов материальных ресурсов в организации на необходимом для работы уровне.

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

  1. Контроль за производственно хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций, оперативный контроль.
  2. Стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.

Различают три вида оперативного контроля:

  1. Предварительный контроль, который осуществляется до начала работы. Предварительный контроль обычно проводится в трех основных областях: персонал, финансы, материальные ресурсы.
  2. Текущий контроль проводится в процессе работы, направлен на выявление и устранение возникающих отклонений и является элементом обратной связи в управлении, так как именно результаты текущего контроля позволяют скорректировать результаты работы до ее конца.
  3. Заключительный контроль проводится после окончания работы, на результаты работы не влияет. По его результатам разрабатываются меры поощрения персонала, и формируется опыт выполнения подобных работ в будущем.

Контроль представляет собой непрерывный процесс, проходящий в 4 этапа:

  1. Установление стандартов и критериев деятельности организации. Стандарты и нормативы должны: объективно отражать реальность, быть выполнимыми в обычных условиях, быть гибкими, т.е. регулярно пересматриваться при изменении внутренних и внешних условий, отражать все основные стороны работы организации. Особую трудность составляют те цели и задачи организации, которые трудно поддаются количественному измерению (например, повышение морального уровня). В данном случае возможно использование субъективных косвенных показателей, получаемых на основе обследований и опросов.
  2. Измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие выбор таких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей, т.е. измерение должно быть выборочным, измерение должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду контролируемой деятельности, которую можно преобразовать в единицы стандарта. Стоимость проведения измерений часто является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля, иногда именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.
  3. Сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, это дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону. Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Руководство должно заранее установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных целей не должно вызывать тревоги. Сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат.
  4. Окончательная оценка полученных результатов действия по корректировке. В процессе контроля могут быть получены результаты трех видов:
  • положительные, когда фактические параметры лучше запланированных корректировочные действия направлены на закрепление мер, давших такие результаты, например, увеличение размеров поощрения, инвестиции, увеличение производственных мощностей;
  • отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных, применяются меры по исправлению положения, например, усиление руководства, повышение уровня квалификации работников, иногда пересмотр самих стандартов;
  • нейтральные, когда организация работает в соответствии с планом, никаких корректировочных действий не требуется [1].

Эффективность контроля и требования к эффективному контролю определяются следующими показателями:

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Абсолютный контроль приоритетных направлений деятельности, и специальный контроль в областях, не имеющих стратегического значения.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля решение задач, стоящих перед организацией потому чтобы быть эффективным контроль должен интегрироваться с другими функциями управления.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию.

Своевременность. Выявленные отклонения необходимо устранять, прежде чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима для приспособления к происходящим изменениям.

Экономичность и простота. Простейшие методы контроля более понятны людям, требуют меньше усилий и более экономичны. Выгоды, приносимые контролем должны превышать затраты на его проведение.

Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации существенно ухудшающей морально-психологический климат организации.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников [2].

Таким образом, рассмотренные проблемы современного менеджмента затрагивают все сферы деятельности. Каждая из них влияет на развитие организации и является актуальной. В современном бизнесе с большой конкуренцией менеджеры должны использовать все свои знания, навыки и умения, что является показателем высокой квалификации и компетентности, что требует высокой культуры управления и искусства в ведении бизнеса. Эти проблемы говорят о неразвитости системы управления, что требует особых подходов. Разрешения данного комплекса проблем улучшит взаимодействие элементов и повлечет за собой новый виток развития бизнеса и общества в целом.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник для вузов. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М., 2007
  2. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика; Пер. с англ. – Спб., 2005
  3. Шарков, Ф.И. Основы теории коммуникации: учебник. – М., 2007.
Год: 2013
Категория: Экономика