Роль ит-аутсорсинга в сокращение расходов компании

Деятельность современных коммерческих компаний ориентирована на использование новых технологий в производстве и в управлении, ведь только такой подход позволяет превзойти конкурентов и обеспечить выживание бизнесу. Даже если предприятие не является лидером на рынке новых технологий, то рано или поздно оно непременно столкнется с необходимостью производить замену морально устаревших технологий и продуктов. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития. Наряду с инновационными процессами стоит уделить вниманию процессам управления.

Одним из наиболее актуальных методов управления в последнее время стал аутсорсинг. Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Выполнив заказ, сотрудники не сидят без дела в офисе. За качество их работы отвечает фирма, оказывающая подобные услуги. Если конкретный работник не устраивает заказчика, его могут моментально заменить.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для компании, и передать остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру. Аутсорсинг становится частью грамотного подхода к построению бизнеса и его управлению. И это не просто модная или проходящая тенденция это реальность. Возможности, предоставляемые аутсорсингом, велики и могут применяться в любых сферах бизнеса без ограничений.

Аутсорсинг – это договорные отношения с юридическим или физическим лицом о выполнении каких-либо специфических функций. Как правило, на аутсорсинг отдаются сегменты бизнеса не имеющие отношения к основной деятельности компании. Многие организации так или иначе используют аутсорсинг: на сегодняшний день самой распространённой является услуга ИТ аутсорсинга.

ИТ Аутсорсинг (IT outsourcing) это частичная или полная передача работ по поддержке, обслуживанию и модернизации IT инфраструктуры. В настоящее время информационные технологии вовлекаются во всё больше и больше секторов рынка. Совокупная стоимость ИТ-инфраструктуры вместе с развитием компании будет расти вверх, следовательно, будут требоваться новые ИТ-решения. Кроме того, на сегодняшний день происходит постоянное усложнение ИТ-решений. Как следствие, компаниям требуются более высокооплачиваемые специалисты, которые, помимо аудита ИТ-инфраструктуры, могут работать с современными ИТ-решениями.

В пример можно привести любую крупную компанию, которая является явным лидером сфере ИТ. Каждые два года Microsoft выпускает новые продукты, снимая с продажи старые. Не успели на рынке появиться специалисты, оказывающие ИТуслуги по вышедшему продукту, как Microsoft снимает их с продаж и запускает в производство новые ИТ-решения. Другие компании – последователи не могут позволить себе постоянно набирать на работу новых специалистов.

Описанная выше ситуация приводит к проблеме, характерной в основном для ИТ сферы. На рынке ИТ услуг сохраняется тенденция роста заработной платы ИТ-специалистов, стоимость оплаты услуг этих работников только за последнее время выросла более чем на 30%. Из-за этого компаниям приходится тратить всё больше и больше денег на заработную плату последних. Даже в том случае, если компания берёт на работу опытного ИТ-специалиста, она всё равно не сможет решить все задачи, возникающие в сфере ИТ-решений. А этих задач с каждым месяцем будет накапливаться всё больше и больше. Когда какаялибо компания обращается в стороннюю фирму, услуги исполнителя оплачиваются однократно, после этого система начинает функционировать самостоятельно, пока в ней не произойдёт сбой.

Содержание в штате своего ИТспециалиста требует немалых затрат. Фактически компания начинаете тратить деньги на сотрудника ещё до того, как он принят на работу. Поиск специалиста начинается с размещения вакансии на сайте поиска работы, что уже не бесплатно в большинстве случаев, более того, необходим HR-специалист, который будет проводить профильное собеседование, или воспользоваться услугами кадрового агентства, стоимость которых обычно равна месячному окладу искомого сотрудника. Далее начинается череда длительных собеседований, изучений резюме, только после чего новый ИТ-специалист выходит на работу. К этому времени компания должна подготовить новому сотруднику рабочее место, которое будет оборудовано для эффективного выполнения поставленных перед ним задач.

Что бы решить эту проблему и снизить затраты компаниям проще всего использовать одну из моделей аутсорсинга. На сегодняшний день существуют три базовых модели аутсорсинга, представленных на рынке СНГ: это фиксированная стоимость, фактические трудозатраты и создание выделенного центра разработки.

При модели фиксированной стоимости объем работ, выполняемых поставщиком услуг, и их стоимость определяется еще до начала проекта. Учитывая эти условия, компания перекладывает все организационные и технические риски на своего аутсорсера. В ходе выполнения проекта в силу объективных причин могут возникнуть непредвиденные проблемы. Столкнувшись с ними, исполнитель захочет всячески сэкономить деньги, время, трудозатраты, чтобы не выйти за рамки заложенного бюджета. Таким образом, клиент рискует потерей качества, а исполнитель убытками если изначально не завысит стоимость проекта, заложив туда все возможные риски, но в этом случае клиент может переплатить.

При использовании модели фактических трудозатрат нет точно определенной суммы проекта. Компания-заказчик оплачивает сумму, равную фактическому объёму выполненных работ. При этом учитывается количество потраченного времени и ставка заработной платы специалистов исполнителя. Главный плюс такой модели заключается в том, что обе стороны гибко подходят к изменению требований, условий и приоритетов проекта и, как следствие, способны оперативно реагировать на изменения задач, возникающих в процессе работ. Главным недостатком этой модели является слабая заинтересованность аутсорсера в быстром завершении проекта.

Модель выделенного центра разработки, в отличие от первых двух моделей, относительно новый для стран СНГ тип взаимодействия. Эта модель предполагает более длительное сотрудничество между заказчиком и исполнителем. Компанияаутсорсер с учетом потребностей заказчика создает команду специалистов и нужную инфраструктуру для ее работы, обычно это делается на базе одного из подразделений компании. Эти специалисты не задействованы в других проектах компаний и занимаются работами только для данного клиента. Объем и перечень услуг (разработка новых решений, развитие существующих систем и их тестирование, поддержка программного обеспечения и др.) определяется заказчиком. Постоянный характер сотрудничества плюс, и минус такой модели. Компания-заказчик всегда имеет под рукой специалистов с нужной квалификацией, но и оплачиваются их услуги на постоянной основе, вне зависимости от того, идут в данный момент работы или нет. Создавать выделенный центр имеет смысл тогда, когда есть постоянный поток ИТ-задач и обеспечивать загрузку внешней команды не составит труда.

Несмотря на то, что модель выделенных центров разработки достаточно новая, она уже стала достаточно популярной в странах СНГ, и в Казахстане, в частности. Это связано со стремлением компаний измерять и соотносить затраты на сотрудника и его эффективность. В Казахстане до некоторого момента времени можно было не обращать особого внимания на стоимость ИТ-специалистов, пока средняя заработная плата программистов была относительно невысокой. Но ситуация давно изменилась, и компании стали более тщательно подходить к оптимизации затрат. Выделенные центры позволяют оптимизировать расходы за счет того, что, обычно они размещаются в регионах, с более низкой заработной платой, стоимостью аренды и иных затрат.

Но дело не только в более низкой стоимости рабочей силы. В крупных городах найти квалифицированного и опытного ИТ-специалистов, которые имели бы опыт программирования от пяти лет, достаточно сложно. Их практически нет, потому что через несколько лет работы, программист ожидает повышения заработной платы, карьерного роста или смены сферы деятельности, например, он может стать бизнес-аналитиком или уйти работать к клиенту ИТ-компании. Так что возникает проблема недостатка хороших кадров. В регионах карьерная траектория не такая крутая, как в крупных городах, и специалист готов работать ИТ-специалистом более пяти лет. Это позитивно влияет на работу сотрудника, который успевает приобрести большой практический опыт и понастоящему хорошую квалификацию. Выигрывает и компания-заказчик, которой разработчик в выделенном центре обходится дешевле чем содержание собственных программистов, при этом эффективность и качество его работы выше.

Возросшая популярность использования модели выделенных центров разработки свидетельствует о качественном и количественном росте рынка ИТаутсорсинга, хотя по объемам привлеченных аутсорсеров компании СНГ только догоняют своих коллег из западных стран. Более масштабному развитию мешает ряд факторов. Один основных – озабоченность компаний риском попасть в зависимость к компаниям, оказывающие аутсорсинговые услуги. Обычно компаниям кажется, что чем больше работ передаешь на сторону, тем сильнее начинаешь зависеть от качества работы другой компании. Чтобы снизить риски, и оговорить все условия работ, заказчик и исполнитель часто прописывают все детали сотрудничества в договоре и инструкциях, объем которых нередко составляет десятки, если не сотни страниц. В большинстве случаев это помогает избежать разочарований и воспользоваться теми конкурентными преимуществами, которые может дать аутсорсинг.

Для эффективного внедрения и использования моделей аутсорсинга, компании не должны забывать о факторах, влияющих на успешность делегирования задач посторонним компаниям.

Качество услуг. Качество ИТ-услуг может быть выше или ниже, в зависимости от того, что передается на аутсорсинг. Заказчики часто обращаются к услугам ИТаутсорсера, когда им не хватает квалифицированных специалистов или чтобы сэкономить на «черновой» работе. С одной стороны, компания получает качественное обслуживание по приемлемой цене. Но с другой стороны, заказчик получает ровно то, за что заплатил. В этом случае нельзя сказать сотруднику, что бы работа была выполнена срочно. Сроки выполнения уменьшаются только вместе с ростом счета за сверхплановую работу. Яркий пример поддержка пользователей. У любой компании тут множество способов сэкономить средства использование в техподдержке своих ИТ-специалистов, ограничение времени работы техподдержки, ограничение количества линий на телефонах техподдержки и т.п. Конечно, в итоге за все расплачиваются пользователи, которые не могут в комфортные сроки получить ответ от техподдержки.

Коммуникации. В аутсорсинге чаще возникают проблемы с коммуникацией. Если речь идет об аутсорсинге в другую страну, то языковые и межкультурные барьеры вполне очевидны. Хорошим правилом в коммуникациях между заказчиком и исполнителем является предоставление инструкций и технического задания в письменном виде. Аутсорсер, в свою очередь, должен предоставлять компании соответствующую пояснительную документацию к выполняемым работам. Однако даже когда компании находятся в одном городе могут возникнуть некоторые проблемы. Нередко исполнитель старается экономить время и делает ровно так, как понял задание не уточняя, и не переспрашивая. В таком случае эти самые инструкции и технические задания, в руках аутсорсера легко становятся оправданием некачественно сделанной работы. В отличие от своих сотрудников, аутсорсера заставить что-либо переделать значительно сложнее.

Моральныйдух. Когда компания передает какой-то ИТ-проект на аутсорсинг, ИТ-директор должен объяснить своим сотрудникам, из каких соображений это сделано и как это соотносится с другими стратегическими целями. Чем больше сотрудники будут знать о принимаемых решениях, тем выше вероятность, что они с ними согласятся. Но даже если сотрудникам не понравится принятое решение, это лучше, чем держать их в неведении.

Репутация. В новых областях ИТ, таких как бизнес-аналитика и большие данные, наблюдается дефицит квалифицированных кадров. У компании должна быть надежная репутация, чтобы привлечь таких специалистов. Если компания использует ИТ-аутсорсинг, это может их отпугнуть. Аналогичные сложности могут возникнуть и с сохранением своих ИТ-специалистов, особенно если их навыки востребованы на рынке труда. Никто не хочет ежедневно думать о том, кто останется без работы следующим.

Интеллектуальный капитал и интеллектуальная собственность. Используя аутсорсинг, компания рискует потерять интеллектуальный капитал, инвестированный в проект, и не приобретает компетенций связанных с использованием соответствующих ИТ-решений. Здесь два вида рисков: во-первых, компания не может использовать ноу-хау аутсорсера в других своих приложениях, если вам не принадлежат авторские права; во-вторых, вы рискуете своим конкурентным преимуществом, передавая секреты производства аутсорсеру, который может использовать его в своих интересах в других проектах. Вопросы интеллектуальной собственности являются основной причиной, по которой компании отказываются от аутсорсинга.

Гибкость. Аутсорсинг с одной стороны повышает, но с другой снижает гибкость работы. Он помогает, если компании не хватает специалистов или времени, чтобы завершить большой проект. Он мешает, если вопросы интеллектуальной собственности ограничивают возможности компании реагировать на новые условия ведения бизнеса. Необходимо учитывать эти плюсы и минусы.

Непрерывность бизнеса. Аутсорсинг может дать компании обслуживание в режиме 24/7. Компании-разработчики нередко реализуют стратегию «следования за солнцем», когда днем одна команда разрабатывает спецификации, а ночью программисты на другом конце земного шара реализуют поставленные задачи. В итоге следующим утром у первой команды есть готовое решение. Однако подобный стиль работы повышает и риски, связанные со стихийными бедствиями, политической нестабильностью и прочими сбоями в работе, которые невозможно преодолеть. У компании, использующей ИТ-аутсорсинг, обязательно должен быть план обеспечения непрерывности бизнеса и аварийного восстановления.

Управляемость. В большинстве случаев нельзя что-либо просто поручить сотруднику аутсорсинговой компании. У него свое начальство и собственная система формирования заявок на работы. Еще сложнее управлять сотрудниками, находящимися за тысячи километров. Разные часовые пояса мешают синхронной совместной работе над проектами. У ИТ-директора нет возможности лично встретиться с персоналом, поэтому приходится общаться по электронной почте и посредством инструментов для совместной работы. У компании должен быть хорошо продуманный план управления проектом и поддержания связи с аутсорсером.

Споры об экономической выгоде аутсорсинга не утихают уже несколько лет. Однозначного ответа на вопрос, способствует ли аутсорсинг экономии средств заказчика, быть не может: все зависит от конкретной ситуации.Если бизнес заказчика очень динамичен, ему практически невозможно содержать собственную ИТслужбу, которая должна быть настолько гибкой, чтобы с нужной скоростью реагировать на требования бизнеса. Содержание собственного штата ИТ-службы десятков высокооплачиваемых специалистов по инженерной инфраструктуре, сетям, корпоративным системам для заказчика обошлось бы заведомо дороже, чем привлечение внешних поставщиков услуг. Практика показывает, что на сегодня ситуаций, когда заказчику экономически более целесообразно отдавать львиную долю задач по поддержке огромной территориально разветвленной ИТ-структуры на аутсорсинг, практически нет. Крупные заказчики в первую очередь выигрывают от аутсорсинга не в экономии средств, а в том, что освобождают ресурсы для ведения основной деятельности, чем больше функций отдается на внешнее управление и аутсорсинг.

Ситуация может измениться, когда возникнет более или менее обширная история долгосрочных аутсорсинговых контрактов. К сожалению, ее появление вопрос не только времени, но и зрелости заказчиков и провайдеров услуг. Компанийпровайдеров, которые четко понимают потребности заказчика, положив в основу юридический договор взаимоотношений, на рынке СНГ единицы. Но тут можно надеяться на положительную динамику: в последние два-три года она уже наблюдается.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Готтшальк П.Солли-Сетер Х. ИТаутсорсинг. Построение взаимовыгодного сотрудничества. – М., 2009
  2. Аникин Б.А., Рудал И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.
  3. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2002.
Год: 2013
Категория: Экономика