Обеспечение конкурентоспособности компании в рамках стратегического управления

Аннотация: Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Конкурентоспособность представляет огромный интерес для любой организации. В процессе поиска выхода из экономического и финансового кризиса, который оказал непосредственное влияние на экономику страны в целом и финансовое положение каждой организации, каждая компания стремилась восстановить свое место на рынке, то есть занять конкурентную позицию. Таким образом, за каждым успешным предприятием была хорошо подобранная стратегия, которая позволила организациям найти выход из кризиса, который уничтожил многие компании.

Стратегия компании должна понимать, что, во-первых, программа, действия, четко определены, необходимы для определения приоритетов проблем и достижения целей путем рационального использования ресурсов предприятия; во-вторых, набор, который включает в себя: долгосрочные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели); технология; система управления, которая обеспечивает достижение стратегических целей, включая сотрудников в качестве основного компонента системы управления предприятием.

Главной важной особенностью стратегии является наличие цели. Фактически, основной целью стратегии компании является достижение долгосрочного конкурентного преимущества, которое обеспечивает высокую отдачу за счет эффективного распределения и использования ресурсов и эффективной адаптации к изменениям внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация).

Компания, которая хочет быть конкурентоспособной, может выбрать несколько способов достижения этой цели, но должна принять решение. Если компания еще не решила конкурентную стратегию, она не хочет выбирать, как она хочет конкурировать. Эти компании находятся в очень слабом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, им не хватает инвестиций, и они почти гарантированно будут иметь низкую доходность. [1]

Конкурентная стратегия компании предусматривает наступательные и оборонительные действия, предпринятые в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Кроме того, конкурентная стратегия компании предусматривает краткосрочные тактические шаги для немедленного реагирования на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия должна основываться на двух основных условиях. Во-первых, стратегическая цель компании для конкретного продукта или услуги должна определяться в зависимости от степени конкуренции. Во-вторых необходимо определиться с типом конкурентного преимущества.

Стратегическая цель компании подчеркивает целевой рынок и, следовательно, масштаб конкуренции, что подразумевает ориентацию на весь рынок или отдельный сегмент рынка.

Производитель, создавая конкурентоспособный продукт, применяет несколько стратегий.

Он, например, может:

• осознать разницу между товарами компании в глазах покупателей товаров конкурентов;
• выбрать один из планируемых к производству продуктов, который более привлекателен для всех покупателей, и на этой основе совершить прорыв на рынке;
• найти новое применение производимой продукции;
• своевременное изъятие экономически неэффективной продукции из программы продаж компании:
• найти доступ к новым рынкам со старыми и новыми продуктами;
• осуществлять модификацию производимой продукции в соответствии с новыми вкусами и требованиями заказчиков;
• регулярно развивать и совершенствовать систему обслуживания продаваемой продукции и систему стимулирования продаж в целом.

Масштабная конкуренция под влиянием международного разделения труда и научнотехнического прогресса подталкивает производителей к поиску новых конкурентоспособных продуктов и новых рынков для их сбыта.Ф. Котлер, исходя из критерия «доля рынка», выделяет следующие типы конкурентной стратегии: лидера рынка, следующего за лидером, и специалиста. [2]

1. . Стратегии лидера. Фирма-лидер занимает доминирующую позицию и часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении стратегии расширения первичного спроса и стратегию расширения глобального спроса, направленную на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.
2. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение, имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
3. Стратегии специалиста. Эта конкурентная стратегия совпадает со стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:
4. обладать достаточным потенциалом прибыли;
5. иметь потенциал роста;
6. быть малопривлекательной для конкурентов;
7. соответствовать специфическим возможностям фирмы;
8. иметь устойчивый барьер входа.

Критерий, на основе которого проводят специализацию, может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.

В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой конкурентных стратегий.

Азоев Г.Л. в своих научных работах придерживается взгляда о наличии пяти видов конкурентных стратегий: снижение себестоимости, сегментирование рынка, дифференциация товаров, немедленное реагирование на потребности рынка, внедрение новшеств.

Оценка конкурентоспособности компании необходима для определения основных конкурентов преимущества профессионала для установления текущей и потенциальной конкурентной позиции по сравнению с другими конкурентами, потребителями, поставщиками и другими участниками рынка. В настоящее время нет общепринятого подхода к количественной оценке конкурентоспособности компании во внутренней и внешней практике.

Существуют отдельные методы оценки продукции компании отдельно для персонала, а также коллективные методы оценки конкурентоспособности компании в целом. Деятельность, развитие и планирование компании основаны на анализе показателей, определяющих модели и характеристики бизнес-процессов, экономических и финансовых показателей, инноваций, окружающей среды и рабочей силы. [3]

В целом, существует несколько основных подходов к оценке конкурентоспособности:

• от отечественных потребителей;
• от внешних потребителей;
• от производителя продукции (в том числе экономической и финансовой, организационной и технологической, управленческой, инновационной и т.;

Процессы реализации стратегий повышения конкурентоспособности организации сложны, потому что они инновационные, индивидуальные, охватывают все аспекты, от задач по улучшению качества активов до управления персоналом.

Механизм реализации стратегий повышения конкурентоспособности организации должен разрабатываться с использованием комплексных систематических и других подходов.

Стратегия должна основываться на доказательствах.

Одним из важных шагов является регулирование реализации стратегий повышения конкурентоспособности организации.

Задачи, регулирующие реализацию стратегии:

1. мониторинг изменений внешней среды.
2. мониторинг внутренней среды организации (Миссия, потенциал, организационная структура и т. д.).
3. комплексная диагностика организации (анализ, оценка, поиск слабых мест и конкурентных преимуществ).
4. анализ результатов оперативного контроля за реализацией стратегии в целом.
5. измените стратегию повышения конкурентоспособности организации.

Анализ методологических подходов к оценке конкурентоспособности компании-это комплексный подход, который всесторонне учитывает различные показатели всех аспектов поставок, жизни и стратегического развития компании.

Экономисты предложили широкий спектр различных методов, которые можно классифицировать: по правилам отбора оценочных показателей, по теоретическому и

методологическому содержанию, по представлению результатов оценки, по форме индикатора и т.д. [4]

Существуют следующие подходы для оценки конкурентоспособности компании:

1. маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности компании осуществляется в связи со спросом на продукцию, продажи и продвижение товаров компании с учетом степени удовлетворенности клиентов.
2. графический и табличный подход характеризуется прозрачностью, поскольку он представляет оценку конкурентоспособности как схематическое представление.
3. ориентированный на продукт подход к оценке конкурентоспособности включает в себя выбор продуктов, товаров и услуг, для которых анализ конкурентоспособности будет проводиться с учетом требования заказчика основаны на технических и экономических характеристиках изделия.
4. оперативный подход включает оценку эффективности человека подразделения предприятия, в которых эффективность зависит от рационального использования ресурсов и эффективности отдельных функциональных операций.
5. комплексный подход к оценке конкурентоспособности является важным условием развития. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия учитывает более широкий спектр факторов, оценивающих технический и экономический уровень предприятия. Эти факторы включают внутренние и внешние факторы окружающей среды, а также показатели, такие как конкурентные и стратегические.
6. сравнительный подход основан на принципе замещения, который заключается в том, что стоимость труда одной организации не может существенно отличаться от стоимости другой аналогичной организации жилищно-коммунального хозяйства по сравнению с потенциальным покупателем [45]. Сравнительный подход очень популярен.
7. подход к стоимости (собственности) или оценке компании на основе активов характеризует ценность организации от понесенных расходов.
8. прибыльный подход к оценке основан на идее, что разумный инвестор не будет платить больше за компанию, чем он может заработать. Оценка основана на получении будущего дохода компании за текущий период.
9. комплексный подход тесно связан со сложными методами оценки конкурентоспособности компания.

Для управления уровнем конкурентоспособности необходимо оценить показатели конкурентоспособности предприятия, которые необходимо подбирать таким образом, чтобы оценить благоприятное воздействие хозяйствующего субъекта и конкурирующих объектов на определенный период с учетом общих затрат. Метод полезный эффект создает интегральный показатель, который характеризует система свойств объекта, используемого для выполнения определенных работ от конкретного потребителя в течение всего периода использования. Благотворный эффект можно измерить в естественных единицах, валютных значениях или условных точках.

Таким образом, конкурентная стратегия или конкурентная стратегия-это план, в котором основной целью является стремление компании достичь конкурентных рыночных позиций в отрасли. При выборе конкурентной стратегии компания должна придерживаться двух основных моментов. Первый момент-привлекательность бизнеса компании с точки зрения долгосрочной рентабельности. Еще один момент, на который нужно обратить внимание при выборе конкурентной стратегии, - это факторы, которые ее определяют.

Чтобы компания занимала лидирующие позиции в своей отрасли, необходимо принять правильное решение о выборе стратегии.

Принцип конкуренции основан на пяти основных движущих силах: конкуренция между конкурентами, действующими на рынке, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза замены, выход новых конкурентов на рынок.

Сочетание акций этих пяти сил определяет способность предприятия получать среднюю доходность от инвестированного капитала, которая превышает стоимость капитала

Конкурентная стратегия-это план действий, который компания должна следовать во время «битвы», чтобы выиграть главный «приз», чтобы получить конкурентное преимущество на рынке.

Библиографический список

1. Андреева, А.Е. Многофакторный анализ конкурентоспособности предприятия / А.Е. Андреева // Наука и бизнес: пути развития.–2017.–№ 3.– С. 25–28.
2. Вашко, Т.А. Стратегия и конкурентоспособность/ Т.А. Вашко // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2018. – № 7 (7).–С.10.–14.
3. Коротина, Н.М. Основы управления конкурентоспособностью современного предприятия // Современные тенденции развития науки и технологий. –2015. –№ 2–7.–С. 66–69.
4. Тимофеев, В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях новой экономической реальности/ В.В. Тимофеев // Факторы успеха. – 2016. – № 1 (6).– С.–56–59.
5. Фролов, М.А. Определение конкурентных преимуществ компании / М.А. Фролов // Вопросы науки и образования. – 2017. – № 6 (7). – С. – 70 –73.
6. Чернова, И.В. Управление конкурентоспособностью предприятия/ И.В. Чернова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2018. – № 15.–С.–146 –149.