Аннотация. В данной статье представлен обзор существующих в научнопрактической литературе направлений, способов и подходов к внедрению корпоративного тайм-менеджмента в организации. Приведены основные определения терминов, входящих в систему тайм-менеджмента, представлена логическая схема процесса внедрения, выделены основные входящие в логическую схему внедрения системы тайм-менеджмента элементы и соответствующие им процессы. Описаны основные уровни внедрения, ключевые направления и шаги внедрения, основанные на системе «бацилла эффективности» и на непрожективном подходе к организации деятельности. Рабочие автоматизированные инструменты и IT-решения, используемые в практике внедрения систем тайм- менеджмента сгруппированы по основным блокам-направлениям. Выделены специфические именно для тайм-менеджмента риски проекта внедрения данных мероприятий.
В современных условиях функционирования организаций на рынке, они сталкиваются постоянно с необходимостью повышать эффективность своей деятельности, поскольку находятся в непрекращающейся конкурентной борьбе. Одним из крупных ключевых мишеней в повышении эффективности функционирования организации является система управления человеческими ресурсами. Время представляет собой тип ресурса, который представлен одинаковой и неизменной для всех величиной, следовательно, суть управления временем заключается не в манипулировании непосредственно самим ресурсом, но в поиске способов более рационального его использования сотрудниками организации. По сути, тайм- менеджмент – это искусство человека управления собой, своими мотивациями и навыками распределять свое время, необходимое для выполнения трудовых обязанностей и решения корпоративных задач.
В плановой экономике считалось, что все должностные обязанности, функции, задачи и процессы достаточно описать, запланировать, нормировать, распределить по исполнителям, - и этого будет достаточно для эффективной работы человека, подразделения, организации в целом. В настоящее же время мы сталкиваемся с тем, что функционирование бизнеса представляет собой нетривиальную систему, изменчивую и динамичную, в результате чего, планирования и нормирования бизнес-процессов недостаточно для высокой результативности, а необходимо учитывать способность сотрудников самостоятельно управлять своим временем.
Розина Е.В. считает, что в организация управляемым является не более 60% рабочего времени, а остальные 40% времени представляют собой буферную зону, если вдруг возникнут срочные, важные и непредвиденные задачи [9]. Дорофеев М., отмечает, что в современном бизнесе частое явление представляют форс-мажоры, которые также надо учитывать при планировании времени [2]. Кнапп Д. отмечает, что хаотичность, загруженность и стресс сопровождают каждого человека и необходимо находить возможность «выкраивания» времени на важные и любые вещи, иначе сотрудники будут
выгорать на работе и это приведет организацию к дополнительным затратам на поиск и привлечение новых кадров [5].
Таким образом, необходимость разработки и внедрения системы тайм-менеджмента в современной организации предопределена текущей ситуацией функционирования бизнеса в изменчивой среде и недостаточности единоразового планирования и нормирования времени для эффективной деятельности.
В настоящее время, благодаря разработкам Друкера П., Архангельского Г., Кноблайха Й., Кнаппа Д. и других авторов в научно-практической литературе представлено достаточно большое количество инструментов рационального использования времени, борьбы с «поглотителями времени», способов самоконтроля затрат рабочего времени и рабочего дня, а также планирования и контроля результативности использования времени [7]. Тем не менее, остаются недостаточно изученными вопросы именно внедрения системного управления временем в деятельность организации, поскольку каждая организация обладает своей спецификой.
Внедрение представляет собой процесс настройки функций управления под определенную систему, обладающую спецификой. Внедрение системы управления чем-либо представляет собой трудоемкую задачу и зависит от того, насколько организация готова к этому процессу. Тем не менее, существует определенная периодичность этапов этого процесса, представленная на рисунке 1. Данный процесс представляет собой замкнутый цикл следующих друг за другом пяти функций, а шестая функция-компонента выступает как сквозной элемент, который присутствует на каждом этапе цикла [4].
По рисунку 1 схема внедрения системы тайм-менеджмента аналогична по этапам общей схеме управления организацией, но в тоже время и параллельна ей. На предприятии цель, как правило, носит производственный характер, например, в промышленном предприятии – выпуск определенного количества продукции, которая может иметь временную составляющую. Если временная составляющая является наиболее важной в производственной цели предприятия, то она выделяется в отдельный элемент управления, который требует особого внимания.
В таблице 1 представлены основные входящие в логическую схему внедрения системы тайм-менеджмента элементы и соответствующие им процессы. Стоит помнить, что внедрение новой системы управления в существующую корпоративную систему стандартов представляет собой мероприятия по оптимизации, следовательно, составление перечня мероприятий и пошаговое их подкрепление документами не является достаточным для
128
№1(68) 2021 Вестник Казахской Академии труда и социальных отношений
решения поставленной задачи повышения эффективности функционирования организации.
Таблица 1 – Элементы и процессы внедрения системы тайм-менеджмента в организации
|
№ |
Элемент системы ТМ |
Направления и методы управления |
|
1 |
Постановка целей |
Создание у сотрудников высокого уровня ТМ-мотивации, чувства сопричастности борьбе за время. |
|
Пересечение личных и деловых целей (система вовлечения). |
||
|
Декларативное включение ТМ в личную и организационную систему ценностей и целей. |
||
|
Полный анализ сильных и слабых сторон сложившейся практики управления временем (SWOT-анализ). |
||
|
Выделение приоритетов и уровней целей (ценности - цели - задачи). |
||
|
Экспертиза связанности и реалистичности целей. |
||
|
Письменная фиксация сроков и первых шагов (внедрение особой ТМ- документации) |
||
|
2 |
Планирование |
Анализ существующих временных трат и на основе полученных результатов нормирование трудовых операций. |
|
При планировании учет всех уровней (от долгосрочного до ежедневного). |
||
|
Внимание к целому, системный подход, согласование планов отдельных подразделений. |
||
|
Оптимальное распределение времени по этапам будущей работы. Выбор ресурсной стратегии (ускорить, накопить, замедлить, упорядочить) и создание резервов. |
||
|
Реальное сокращение плановых сроков, увязанное с системой мотивации сотрудников |
||
|
3 |
Принятие решения |
Использование стратегий выделения приоритетов, например, упорядочивание дел по важности и по срокам («матрица Эйзенхауэра»). |
|
Построение системы делегирования, освоение навыков делегирования. |
||
|
Оптимизация процедур принятия решений, например, эффективное проведение совещаний. |
||
|
Внедрение мер по информационно-технической поддержке решений (создание экспертных систем, оптимизация документооборота и др.) |
||
|
4 |
Выполнение решения |
Модернизация распорядка (режима работы) дня, в том числе использование гибких графиков работы. |
|
Деление дел на «гибкие» и «жесткие». |
||
|
Обеспечение ритмичности работы, учет личных биоритмов, чередование труда и отдыха. |
||
|
Обучение навыкам индивидуального планирования времени (блоки, перекрытие, зазоры и т. п.), использование контекстов. |
||
|
Внедрение мер по совершенствованию способов и навыков работы |
||
|
5 |
Контроль над выполнением |
Разработка и письменная фиксация схем контроля (субъекты, объекты, способы, режим). |
|
Разработка каналов и способов быстрого оперативного контроля. |
||
|
Разносторонний контроль (процесса, результатов, самоконтроль) |
||
|
6 |
Коммуникации, управленческая |
Планирование информационных сетей и информационных потоков в организации. |
|
Разработка и внедрение систем электронного документооборота |
||
|
Изучение техник личной работы с бумагами, телефоном, |
|
информация |
корреспонденцией, книгами, компьютером и другой оргтехникой. |
|
|
Формирование навыков эффективного проведения совещаний, встреч |
||
|
Примечание – составлено по источнику [4] |
||
Первый этап является одним из самых важных, поскольку на первом этапе внедрения системы управления временем необходимо поставить цели и определить временной интервал, который необходим для их достижения. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели – это цели, которые надо достичь за короткий временной интервал. Кроме того, у каждой организации имеется глобальная стратегическая цель. Достижение этой долгосрочной цели осуществляется в несколько этапов, которые также делятся на подэтапы и поддаются оперативному систематическому контролю [7].
Одним из наиболее часто используемых подходов к постановке и конкретизации целей и работой над ними является технология SMART [10]. Название метода SMART является аббревиатурой, где каждая буква является заглавной критерия эффективности поставленной цели.
S - Specific (конкретный) – дает понятие цели.
M - Measurable (измеримый) – показывает, в чем будет измеряться результат. Показатели могут быть количественными (единицы измерения) и качественные (эталон отношения).
A - Attainable, Achievable (достижимый) – показывает за счет чего будет достигнута цель и будет ли она вообще достигнута.
R - Relevant (актуальный) – показывает, позволит ли выполнение данной задачи достичь поставленной цели.
T - Time-bound (ограниченный во времени) – определяет время, когда цель должна быть достигнута [10].
При определении достижимости и измеримости цели внедрения системы тайм- менеджмента следует учитывать необходимую степень проникновения системы управления временем в организации. Кноблаух Й. выделяет три основные уровня внедрения тайм- менеджмента в компании:
- личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;
- командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;
- корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными [6].
Архангельский Г. выделяет в логике внедрения тайм-менеджмента в организации следующие шаги внедрения, основанные на термине «бацилла эффективности» (ТМ- бацилла) и на непрожективном подходе к организации деятельности:
- «Начальный посев» ТМ-бациллы,
- «Создание мотивов» для самостоятельного повышения эффективности с помощью измерителей;
- «Оформление порядка» - корректировка, закрепление и формализация «выращенного» на предыдущих стадиях [1].
Также Архангельским Г. выделяются типовые логические этапы корпоративного ТМ-проекта в организации:
- Проект «личного реинжиниринга» для первого лица организации;
- Пилотный проект в одном из подразделений;
- Общее внедрение в организации [1].
Типична следующая логика распространения «тайм-менеджерской бациллы» в компании: освоение тайм-менеджмента первым лицом; реализация пилотного проекта по схеме, представленной в таблице 1, с обязательным обучением сотрудников корпоративных
№1(68) 2021
ТМ-стандартов.
Освоение системы тайм-менеджмента первым лицом организации является наиболее оптимальной моделью логики внедрения, так как, вдохновившись личными успехами, первое лицо доносит ТМ-технологии до топ-менеджеров компании, которые повторяют ту же последовательность действий: хронометраж, изучение ТМ-технологий, оптимизация рабочего времени. Аналогичным образом «бацилла тайм-менеджмента» распространяется и на менеджеров среднего звена.
Следующий после обучения этап распространения «ТМ-бациллы» – формализация полученных знаний и их закрепление в виде корпоративных стандартов. Продукты (документальное подкрепление стандартов), разрабатываемые в ходе этого процесса, целесообразно рассматривать на трех уровнях (таблица 2):
Таблица 2 – Типы документов, подкрепляющие стандарты ТМ
Уровень
1. «Язык»
Типы документов
глоссарий, формализующий основные понятия ТМ (приоритетность, срочность, форс-мажор, дедлай и т. п.)
формализованные и неформальные командные и корпоративные ТМ- стандарты и регламенты, в т.ч. стандарты качества продукции, стандарты обучения кадров, стандарты ТМ-компетенций.
2. «Правила», опирающиеся на язык
3. «Вещи», воплощающие правила
стандарты оперативного управления, материальные носители
системы управления ТМ.
Примечание – составлено автором
Обычно этот процесс включает: диагностику (т. е. анализ расходования времени в целом внутри компании), постановку задач, разработку стандартов отчетности и планирования, пилотное внедрение стандартов, обучение им и оценку результатов обучения (аттестация).
Анализ расходования времени в целом по организации или по ее подразделению (при пилотном внедрении) рекомендуется проводить по нижеследующей схеме:
- Составить подробную спецификацию (перечень) всех видов деятельности, выполняемых процессов, подпроцессов и процедур, вытекающих из задач и функций подразделения, прописанных в положениях о подразделении и должностных инструкциях сотрудников, а также востребованных внутрикорпоративной системой менеджмента качества.
- По каждому виду деятельности (процедуре, подпроцессу), определенному спецификацией, составить краткое описание последовательности и способа выполнения соответствующей работы (технологический процесс), гарантирующих достижение требуемой результативности и целевых показателей. С течением времени при возникновении необходимости в улучшении системы планирования, технологического процесса каждого вида деятельности и качества соответствующего результата труда (продукции, услуг) вносить в документ необходимые изменения и дополнения. При возникновении необходимости соответствующее описание может быть полностью заменено новым.
- Составить схему и краткое описание взаимодействия видов деятельности (процедур и подпроцессов) внутри подразделения, а также с другими подразделения организации, из которой станет понятно, что при выполнении любой работы потребители результатов этой работы (внутренние и внешние) играют существенную роль при определении требований к результатам труда (продукции и услугам).
Широко используются в практике внедрения систем тайм-менеджмента рабочие автоматизированные инструменты и IT-решения (MS Outlook и Lotus Notes). Существует несколько основных блоков-направлений IT-решений, задействуемых в автоматизации системы управления временем, в т.ч.:
- Учет и анализ расходов времени
- Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование времени
- Гибкое краткосрочное планирование
- Долгосрочное планирование
- Управление входящей информацией и e-mail
- Управление контактами
- Командное планирование; управление делегированными задачами
- Синхронизация с мобильными устройствами [ар].
Кроме того, при внедрении тайм-менеджмента следует учитывать тот факт, что существуют специфические именно для тайм-менеджмента риски проекта внедрения: тайм- менеджмент делает людей более свободными, усиливает осознание личных целей и ценностей, которые (будучи осознаны) могут либо повысить мотивацию сотрудника вносить более сильный вклад в достижение корпоративных целей, либо наоборот, разойтись с последними [1].
Тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов требует изменения корпоративной культуры. Процесс изменения корпоративной культуры осуществляется по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию»), т.е. по схеме оптимизации принуждения:
- неосознанное непринуждение – этап стихийного состояния тайм-менеджмента в компании.
- осознанное непринуждение – обучение, первичный «засев ТМ-бациллы» в корпоративную культуру, мотивация на добровольное применение методов.
- осознанное принуждение – корпоративные ТМ-стандарты, стимулирование к
обязательному применению.
- неосознанное принуждение – внедренность методов в корпоративной культуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций [1].
Проведенное исследование показало, что процесс внедрения системы тайм-менеджмента в деятельность организации требует обязательного целеполагания (постановки цели), т.е. определения того, зачем организации делать это; также процесс проходит по определенной логике шагов, его следует начинать с уровня личного инжиниринга первого лица, далее внедрять пилотный проект. Внедрение тайм-менеджмента на уровне пилотного проекта потребует разработки системы документации и внедрения конкретных инструментов тайм-менеджмента, в том числе автоматизированных. Внедрение же на уровне всей корпорации потребует изменения корпоративной культуры организации. Также следует учитывать возможные сопротивления сотрудников организации.
Список использованных источников
- Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.
- Дорофеев М. Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо / М. Дорофеев — «Манн, Иванов и Фербер (МИФ)», 2017
- Друкер П. Эффективный руководитель. Перевод: Чернявская О. Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 240 с.
- Калинин С. И. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. — СПб.: Речь, 2006. -371с.
- Кнапп Д. Найди время. Как фокусироваться на Главном / Д. Кнапп — «Альпина Диджитал», 2018 – 300с.
- Кноблаух, Йорг. Управление временем/Йорг Кноблаух, Хольгер Велтье; (пер. с нем. Д.В.Ковалевой).- 7-е изд.- М.: Омега-Л, 2013.
- Макаров Н.С., Ворковенко К.В., Пацук О.В. Тайм-менеджмент // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития . 2015. №21 С.58-61.
- Позитивный тайм-менеджмент: Как успевать быть счастливым / Мария Хайнц: Альпина Паблишер; Москва; 2014
- Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
- Уитмор Д. Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства – М.: Альпина Диджитал, 2017 - 330 с.