Аннотация. В современном управлении, основанном на представлении компании как системы, сформировалась новая модель управления деятельностью компании. Компания как система - это структура, элементы (подсистемы) которой связаны между собой и взаимодействуют друг с другом и с внешней средой компании. Внутренняя структура компании отражает цели и ценности людей, работающих в ней, и обеспечивает непрерывность процессов, происходящих в компании. "Внешняя среда" компании - это не та область, которая управляет прямым воздействием, но под ее влиянием может измениться поведение компании.
Современный подход к управлению деятельностью предприятия заключается в учете процессов, происходящих внутри предприятия, а также в выявлении и артикуляции неразрывной связи компании с внешним миром. Все вопросы управления организацией рассматриваются через призму процесса управления, то есть взаимосвязанных управленческих действий, направленных на принятие решений по реализации целей компании.
Введение. Проблема совершенствования в управлении организационной деятельностью и каково его соотношение с управлением качества является актуальной в современных условиях.
Любая компания стремится к достижению своих целей. Для этого они должны постоянно двигаться. Движение в бизнесе - это путь к успеху. Одного движения недостаточно и требуется правильное направление. Если компания идет в правильном направлении, она совершенствуется. Можно улучшить продукты или услуги предприятия, предоставлять их потребителям или создавать их.
Качество компании отражает изменения, которые произошли с течением времени. Поэтому качеством принято считать степень соответствия и зрелости на всех этапах работы компании.
Результаты исследования и их обсуждение. Исследование показало, что цели и задачи работы по совершенствованию основываются на результатах оценки удовлетворенности потребителей (полученных в процессе обратной связи) и эффективности работы самой компании.
Совершенствуя деятельность компании, руководство должно быть вовлечено в этот процесс и предоставлять все ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Было выявлено, что определенные действия следует предпринять для "инициирования" механизмов совершенствования деятельности компании на практике. К ним можно отнести, такие пути выполнения следующих действий:
- Определить непрерывное совершенствование продуктов, процессов и систем как цель каждого сотрудника в компании;
- Использовать регулярные оценки вместо установленных стандартов качества для определения областей возможного улучшения;
- Постоянно повышать производительность и эффективность всех процессов;
- Поощрение профилактических действий;
- Обеспечить всех сотрудников компании соответствующим обучением, методами и инструментами для непрерывного совершенствования;
- Создать систему мер по выявлению, мониторингу и стимулированию улучшения.
Дальнейшее исследование проблемы показало, что на протяжении многих лет на предприятиях создавались отделы, занимающиеся в основном измерением показателей качества в производственном процессе и подготовкой отчетов по обеспечению качества [2].
Отдел качества и надежности услуг сосредотачивает свои ресурсы на выявлении проблем и исправлении ошибок. В результате сформировалась "девиационная" система управления, реагирующая на возникшие ошибки, игнорирующая важнейшие превентивные меры, недооценивающая важность наилучших результатов работы подразделений, не имеющих никакого отношения к производственному процессу.
Путем самооценки планирования деятельности предприятия можно самостоятельно диагностировать деятельность всех систем управления предприятием. В результате можно перераспределить средства, используемые для решения проблем обеспечения качества, чтобы система управления предприятием могла не только регулировать текущие операции, но и предотвращать возникновение проблем. Не болезнь нуждается в лечении, а пациент. Поэтому компания должна не только следить за возникающими проблемами, но и, после тщательного анализа руководством, принимать необходимые корректирующие и предупреждающие меры, чтобы не допустить в будущем переопределения этих проблем.
Кроме того, исследование показало, что важное место в повышении эффективности производства занимают организационно-экономические факторы, главным образом развитие и совершенствование рациональных форм компании производства, методов управления.
Рациональная компания производства направлена на повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Это достигается за счет использования современных методов решения проблем и принятия решений, внедрения проектного планирования и управления, стратегического планирования продукции и рынков сбыта, управления инновациями, компьютеризации производственных процессов.
Для того чтобы улучшить деятельность предприятий и снизить себестоимость продукции, необходимо на основе сложившейся специализации и постоянно на основных и вспомогательных производственных процессах предприятий разумно организовывать производство [3].
Одним из важнейших показателей повышения эффективности производственной деятельности является сокращение продолжительности производственных циклов. Сегодня это одна из основных задач для любого предприятия.
Единственным фактором, способствующим экономии производственного времени, является необходимость получения определенной прибыли в процентах от имеющихся производственных фондов в течение каждого четко определенного календарного периода.
Необходимо повышать конкурентоспособность предприятий. Уровень конкурентоспособности определяется такими факторами, как производство новой продукции и формирование соответствующего спроса между потребителями. Здесь достаточно места для производства нового вида продукции. Конечно, это требует обеспечения высокого уровня затрат на НИОКР; постоянного обновления ассортимента; повышения производительности труда; гибкости и эффективности производства; снижения затрат и издержек; повышения качества и надежности новой продукции при одновременном снижении ее цен.
Кроме того, рекомендуется развивать маркетинговые услуги. Необходимо разработать план по привлечению потенциальных потребителей. Вы можете проводить рекламные акции, ярмарки, улучшать рекламную политику и многое другое.
Из всего вышесказанного можно сказать, что к усовершенствованиям деятельности компании относятся:
- Направление долгосрочной деятельности компании;
- Инновационная деятельность;
- Максимизировать творческую активность сотрудников.
Отечественные предприятия накопили уже относительно большой опыт реализации различных подходов к построению систем непрерывного совершенствования деятельности (НСД) и созданию систем менеджмента знаний (МЗ), чтобы можно было говорить о типичных проблемах в реализации этих подходов. Чаще всего встречаются следующие проблемы:
Задачи, на которые направлен менеджмент знаний, не связаны с ключевыми проблемами предприятия. Одна ошибка в управленческом решении может обесценить все эффекты от МЗ на уровне специалистов.
Эффекты от внедрения инструментов МЗ и НСД в работе управленцев гораздо существеннее, чем на уровне рядовых специалистов, однако в первую очередь практика управления знаниями и непрерывного совершенствования ориентирована именно на деятельность специалистов [4].
Эффекты от внедрения технологий управления знаниями (УЗ) и НСД обычно носят краткосрочный характер, поскольку могут находиться в фокусе внимания высшего руководства только недолгое время. Это связано с отсутствием культуры НСД в среде высшего руководства, а также текучкой специалистов, занятых в проектах УЗ и НСД. УЗ и НСД рассматриваются как проекты, а не как процессы.
Зачастую проекты по запуску системы НСД, в первую очередь системы менеджмента качества, носят чисто формальный характер и не оказывают какого-либо существенного влияния на совершенствование деятельности предприятия.
В компаниях не определяют владельцев процесса НСД, а значит, этот процесс оказывается неуправляемым и поэтому в конечном итоге сходит на нет.
Культура повсеместных улучшений как в Японии, опирающаяся на коллективизм, противоречит западному предпринимательскому индивидуализму и инновационной ориентации бизнес-модели в целом. Т.е. либо постоянные изменения в уже существующем бизнесе, либо изменения бизнес-модели в поисках своего места на рынке.
В конечном итоге для существенного повышения эффективности УЗ и НСД не хватает, по нашему мнению, следующего:
Переведения процесса НСД на уровень совета директоров, т.е. на уровень высшего и линейного руководства предприятия.
В связи с резко возрастающими рисками от реализации инновационных идей на уровне высшего руководства – активное использование инструментов диверсионного анализа.
Активное включение в процесс НСД инструментов работы с бизнес-моделями предприятия для того, чтобы предметом управления у современного предприятия стала именно бизнес-модель предприятия и среды функционирования бизнеса.
В таком случае алгоритмом постановки системы непрерывного совершенствования деятельности могла бы быть последовательность следующих действий:
- Определение бизнес-модели предприятия в смысле цепочки создания потребительской ценности.
- Определение параметров результативности функционирования всей цепочки создания потребительской ценности в целом и в каждой функции;
- Определение целевых параметров результативности для всей цепочки создания потребительской ценности.
- Создание системы мониторинга возникающих ограничений в системе компании.
- Создание процедуры, технологии снятия системных ограничений.
- Создание системы управления цепочками создания ценности, включая отношения с поставщиками, подрядчиками и клиентами [5].
Наш практический опыт по консультационному сопровождению процесса создания систем менеджмента знаний и непрерывного совершенствования показывает, что именно эта последовательность действий позволяет создать эффективную систему НСД.
Выводы. Таким образом, современное предприятие работает одновременно во многих контекстах. У него возникает множество проблем. Не всегда понятно, какая проблема наиболее значима и какой проблеме следует уделить первоочередное внимание. Поэтому создание системы эффективного управления должно начинаться со способности определять ключевые задачи, проблемы предприятия, а затем успешно решать их. Если превратить сам процесс управления в предмет непрерывного совершенствования, то это, во-первых, снизит зависимость предприятия от индивидуальных качеств и компетенций конкретного руководителя, а во-вторых, значительно повысит эффективность всего предприятия в целом и позволит успешно тиражировать опыт успешного управления не только на предприятия одной отрасли, но и, возможно, всей страны в целом.
Список использованной литературы:
- Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М. : Экономика, 2013. - 519 с.
- Калашников, Д. В. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе / Д. В. Калашников, Е. В. Кособокова, С. А. Савина // Региональная экономика: теория и практика, 2013. - № 38 (317). - С. 73-79.
- Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М: Альпина Паблишер, 2014. – 472 стр.
- Голдратт Э.М., Кокс Дж. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.
- Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник.-4-е изд., испр. доп.-М.:ИНФРА- М, 2014. – 411с.