Оценка эффективности работы персонала фармацевтического предприятия hr-менеджерами

Аннотация

На современном этапе развития фармацевтического рынка труда оценка эффективности деятельности фармацевтического персонала особенно актуальна. Очевидно, что профессионально подобранные кадры успешнее решают проблемы и вопросы фармацевтической организации. Некомпетентный сотрудник может нанести существенный финансовый ущерб низкой результативностью труда, незаслуженной заработной платой, а значит и негативным влиянием на психологическую атмосферу коллектива. В то же время сотрудник, возможности которого полностью не используются и не поощряются, начинает негативно относиться к выполняемой работе и реализовывать ее хуже, чем менее подготовленный сотрудник. Возникает необходимость в специалисте, который бы занимался этим противоречиями. В связи, с чем актуальность внедрения в деятельность фармацевтических организаций должности HR-менеджера, основанной на принципах меритократии, очевидна.

Ключевые слова: оценка эффективности, фармацевтический персонал, индикаторы эффектив- ности,HR-менеджер, меритократия.

Введение. В результате социологического опроса проведенного нами было установлено, что не уровень заработной платы и должность определяют работоспособность и удовлетворенность вознаграж-дением фармацевтического персонала, а точность их дифференциации по вкладу в общие результаты. Ключевая задача оценки персонала состоит в том, чтобы каждый работник осознал свое заслуженное место в структуре деятельности персонала и получил соответствующую заработную плату [1,2,3].

Следует отметить, что, несмотря на сложность и важность существующей проблемы, ее решение должно быть доступным и понятным для эффективного применения, потому что дорогие, трудоемкие и сложные методы оценки эффективности работы персонала превращают все это в рутину и их игнорирует практическая сфера управления. Из достаточно большого количества практических и теоретических разработок можно выделить ключевые компоненты, модификацию и совокупность которых определяет все разнообразие систем индикаторов эффективности деятельности сотрудников фармацевтических организаций.

Цель исследования: обосноватьвнедрение должностиHR-менеджера в фармацевтические организации для повышения эффективности работы персонала.

Объекты, материалы и методы исследования.

Объектом исследования явился фармацевтический персонал розничного и оптового звена сферы обращения лекарственных средств. Материалами исследования послужили данные источников отечественной и зарубежной литературы, результаты социологических исследований. В ходе работы использовались аналитический, логический и социологический методы исследования.

Результаты и обсуждение. Существуют шесть основных способов оценивания эффективности деятельности сотрудников фармацевтических организаций, а именно: оценка по отработанному времени, комплексная оценка, экспертная прямая оценка, оценка по достигнутым результатам деятельности, оценка по психологическим аспектам, оценка по характеристикам и анкетам.

Оценка с помощью характеристик и анкет имеет недостатки-это узость, предвзятость и поверхностность существующих индикаторов. Так, например, профессиональная подготовка заменяется дипломом о соответствующем образовании, стажем работы. Также стоит отметить однобокость отрицательной и положительной характеристик, когда информация о сотруднике может являться результатом эмоций и целей того, кто ее создает, а также искажением деятельности. Следовательно, ясно, что характеристики и анкеты не должны играть решающую роль при подборе персонала фармацевтического предприятия, а могут лишь предоставлять дополнительную информацию о сотруднике. Следует основываться на информации, полученной от экспертов - специалистов, которые осведомлены обо всех обстоятельствах и условиях труда [4].

Существенные недостатки имеет оценка эффективности труда персонала, которая определяется аксиомой зависимости исключительно от самого персонала. Но это справедливо лишь в сфере обычного физического труда, а в условиях фармацевтического предприятия, очевидно, что благоприятные условия труда и его выгодные нормативы могут выдвинуть определенного сотрудника в передовики, а неблагоприятные условия труда – отбросить далеко назад. Концентрация внимания на ошибках, в связи с невозможностью их избежать, заставляет персонал не эффективно работать, а «спасаться» от ошибок. Персонал старается согласовывать каждый свой шаг, выбирая тем самым стандартные пути, проверенные, доступные, которые зачастую не ведут к эффективным решениям. Ярко выраженная трудоёмкость и затруднительность оценки по результатам деятельности побуждает концентрироваться лишь на времени пребывания сотрудников в фармацевтической организации, то есть по трудовому стажу. Но этот очевидный индикатор лишь в незначительной степени подходит для оплаты умственных усилий образованного и добросовестного персонала, но никак – для неэффективных сотрудников, а также для целей аттестации и подбора персонала [5,6,7].

Достаточно большое количество фармацевтических компаний с успехом принимает кандидатов на работу по рекомендациям и в некоторых случаях денежно поощряет их за правильный подбор кадров. В настоящее время в некоторых фармацевтических фирмах персонал иногда сам решает, кого принимать на работу и кто действительно заслуживает продвижения по должности и повышения в заработной плате, а кого из сотрудников следует уволить. Очевидно, что справедливо оценить сотрудника можно только по его трудовым достижениям с учетом возможностей и стратегии организации, сложившихся обстоятельств и условий труда, в которых все это реализуется [8,9].

Таблица – Ключевые показатели эффективности работы HR-менеджера

Успех фармацевтической компании напрямую зависит от уровня личностных и профессиональных качеств персонала, его лояльности. Главные задачи при проведении оценки эффективности работы персонала – это прежде всего дифференциация основного персонала фармацевтической компании, повышение его результативности в реализации поставленных бизнес-задач путем внедрения дополнительной системы поощрения - бонусов. Согласно системе оценки, разработанной Джеком Уэлчем в книге «Мои годы в GeneralElectric» было установлено, что для производства высококачественных услуг и продуктов требуется высокопрофессиональный персонал. Осуществляя системный подход в работе с сотрудниками, ежегодно HR-менеджеры должны разделять своих сотрудников на «худших» - 10%, «средних» - жизненно необходимых, которые составляют 70%, и, конечно же, «самых лучших» - около 20%. Следовательно, сотрудники, работающие недостаточно эффективно, должны покинуть фармацевтическое предприятие. Именно данным способом можно создать эффективные фармацевтические предприятия, которые будут постоянно совершенствоваться за счет ежегодного отбора лучших из лучших сотрудников[10].

Это значимый подход, и место в лучшей группе никому не гарантируется – всем без исключения придется постоянно доказывать свое совершенство. Суть процесса заключается в том, чтобы поделить персонал по классам А, В и С. Представители класса А – добросовестные, мобильные сотрудники, воспринимающие новые идеи из любых источников. Главными их преимуществами являются большое количество энергии, способность делиться этой энергией с другими людьми для достижения поставленных общих задач, умение правильно выполнять требуемую работу и данные обещания, рациональность и умение работать в условиях неопределенности. Приведенная система поощрения сопровождается продвижением по карьерной лестнице, использованием бонусных систем, увеличением заработной платы фармацевтическому персоналу [11].

Персонал группы А, например, получает заработную плату в два, чем в группе В. К примеру, персоналу группы С заработную плату вообще не увеличивают, то есть реализуется принцип объективности. При реализации этого принципа необходимо задействовать экономические и количественные индикаторы для оценки работы HR-менеджера. Как следствие, оценка становится прозрачной и измеримой, и вот тогда HR-менеджер может доказывать необходимость своего присутствия и эффективность своей работы. Осуществить приведенный принцип можно, применяя популярную систему оценки KPI (ключевых показателей эффективности -Таб.1).

Отсюда вытекают требования к HR-менеджерам фармацевтических компаний, в числе которых: организаторские способности, компетентность и творческое начало, правильность выбора решений в условиях неопределенности и ограниченности информации, способность анализировать и решать проблемы в комплексе, коммуникабельность, масштабность, целенаправленность и меритократия.HR-менеджеры фармацевтических компаний должны обладать глубокими знаниями в области построения стратегий и маркетинговых техник продвижения лекарственных препаратов фармацевтической компании, чтобы подбирать «нужные» кадры, приносящие желаемую прибыль компании.HR- менеджеры также должны обладать умением мотивировать и организовывать труд персонала, иметь хорошие знания в области трудового законодательства, знать способы управления людьми и социологию труда, быть эффективными психологами, обладать навыками в сфере педагогики, опытом в области организации современного делопроизводства, навыками эффективного общения с персоналом и с людьми в целом, умело импользовать IT – технологии и др. При этом HR- менеджеры должны быть основными распространителями и носителями организационной культуры фирмы, что требует от них высокого уровня развития нравственно-психологических качеств [12].

Нами на основе анализа работы HR-менеджера зарубежных компаний составлена основная модель управления персоналом HR-менеджера фармацевтической компании.

На сегодняшний день в основу модели управления персоналом входит постоянно возрастающая роль личности HR-менеджера, знание его эффективных мотивационных систем, умение правильно направлять, ориентировать и формировать профессиональные навыки эффективного работника в соответствии со стратегией фармацевтической компании.

HR-менеджер фармацевтической компании должен заниматься управлением персонала, т.е. функциональной сферой деятельности, цель которой – обеспечение компании в нужное время сотрудниками необходимого уровня и требуемого количества, их соответствие должностям, стимулирование и оптимальная расстановка на рабочих местах. Задачей современной модели управления персоналом является формирование высокой работоспособности коллективов, в которых сотрудники осуществляют деятельность с учетом собственных интересов и во благо фармацевтической компании в целом [13].

Выводы

В соответствии с современной моделью управления персоналом деятельностьHR-менеджеров фармацевтических компаний должна быть нацелена на реализацию следующих задач:

• оказывать помощь фармацевтическим организациям в достижении поставленных целей;
• обеспечивать результативное применение возможностей и мастерства сотрудников через различные системы мотивации;
• предоставлять фармацевтической организации высококвалифицированных и заинтересованных в продуктивной деятельности сотрудников;
• стремиться к удовлетворению персонала своей работой, условиями труда, создавать условия для самовыражения. что будет способствовать повышениюэффективности деятельности фармацевтических организаций.

Литература

1. 1.Як Фитценц. «Рентабельность инвестиций в персонал измерение экономической ценности персонала», перевод с английского Меньшикова М.С. и Леонова Ю.П., издательство: «Вершина», 2006 г., стр. 36-78
2. 2.О совершенствовании менеджмента в фармацевтической отрасли Казахстана. Аблаева Д.С., Умурзахова Г.Ж., Шертаева К.Д., Утегенова Г.И., БлиноваО.В./ Фармация Казахстана №3, 2018 г.стр.34-37
3. .Филлип Хансейкер, Энтони Алессандра «Искусство управления людьми», Изд-во: «Фаир-пресс»- 2004-С. 34-46
4. Джон С. Максвелл «Шеф и его команда. Как создать команду своей мечты», издательство: «Питер», 2000- С. 85-97 (всего 154)
5. .Захарьина А.В. «Приложение к книге Полный сборник должностных инструкций на диске», издательство: «Эксмо», 2008 г., стр. 366-402 (всего 432)
6. .Крымов А. А. «Вы - управляющий персоналом», издательство: «Вершина», 2006 г., стр. 44-57
7. .Макарова И.К. «Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR- менеджмента», Изд-во: "Дело", 2007 г., стр. 213-231 (всего 232)
8. .Рогожин М.Ю. «Кадровая служба предприятия. Справочник», Изд-во: «ГроссМедиа», РОСБУХ, 2008-С.36-68
9. .Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. «HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле», издательство: «Питер», 2005 г., стр. 219-237
10. .Шертаева К.Д., Мамытбаева К.Ж., Жамбырбаева А.Д. Управление персоналом: учебник-Шымкент.- 2018-150 с.
11. .Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», издательство: «ЮНИТИ», 2002- С. 553-560 11.Жечко Т. «Как оценить человека за полчаса», издательство: «Питер», 2008 г., стр. 138-146 12.Самоукина Н. « Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах», издательство: «Вершина», 2006 - С. 220-224