Значение и особенности стратегического, текущего и бизнес-планирования в строительной организации

 Методологические основы планирования

 Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснова­ние, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

План предприятия, учитывающий работу людей и движение ресурсов (материальных и финан­совых), имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В плане предельно четко и подробно указываются [1-3]: 

а)  цель деятельности предприятия и его структур на плановый период, количественно выражен­ная системой установленных показателей с указанием конкретных видов выпуска продукции и ха­рактера работы;

б)  средства достижения цели;

в)  методы и сроки увязки средств и целей;

г)  этапы и сроки выполнения работ;

д)  исполнители плана по срокам и видам работ;

е)  методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства основана на методах планирования. Поскольку завершение одного этапа работы служит началом следующего, связать все этапы без помощи планирования невозможно. 

Планирование — это способ достижения цели на основе сбалансированности и последователь­ности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной под­готовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов (рис.1).

Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с проекта изделия, разработки технологии, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском, а затем и прекращением производства старых изделий и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой внутри предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Планирование и управление деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием — «менеджмент» [4; 309].

В строительных организациях по срокам различают следующие виды планирования: стратегиче­ское, текущее и бизнес-планирование.

Рассмотрим значение и особенности указанных видов планирования.

Этапы разработки стратегического плана

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, определяемых ру­ководством организации в целях достижения желаемых конечных результатов в будущем. Это база, при использовании которой разрабатываются практически все управленческие решения. Это план, обеспечивающий реализацию миссии строительной организации.

В рамках стратегического планирования должны быть решены следующие виды управленческих решений:

а) распределение ресурсов;

б)  адаптация к внешней среде;

в)  внутренняя координация;

г)  организационное стратегическое предвидение.

Ресурсы организации практически всегда ограничены. Задача разработчиков стратегического плана сводится к тому, чтобы рационально распределить ресурсы с целью достижения конечных ре­зультатов с минимизацией потребляемых ресурсов.

Адаптация к внешней среде включает мероприятия организации при планировании взаимодей­ствий с внешней средой, в том числе с другими субъектами хозяйствования, правительством, мест­ными органами управления.

Целью внутренней координации является обеспечение эффективной деятельности подразделе­ний организации на основе предварительного выявления сильных и слабых сторон организации.

Организационное, стратегическое предвидение строится на опыте прошлых стратегий и связано с изучением, обобщением и анализом, для чего и проводится новое стратегическое планирование. Это указывает на то, что для разработки наиболее качественного стратегического плана необходимо получить и обработать огромное количество исходной информации и задействовать грамотных спе­циалистов. Надо иметь в виду, что руководители организации должны не только возглавлять, но не­посредственно участвовать в разработке планов.

Стратегическое планирование не гарантирует успеха. Для достижения конечных результатов, предусмотренных планом, необходимо осуществить не менее качественное его исполнение. В общем виде процесс стратегического планирования представлен на рисунке 2.

Хотя в каждой организации есть своя специфика, но представленные на рисунке 2 формы и по­следовательность стратегического планирования в принципе всегда должны иметь место.

Как видно, первоначальным звеном во всем процессе стратегического планирования является выбор миссии организации. Руководство организации прежде всего должно определиться в части значения своей организации, для чего она должна существовать? Это необходимо, чтобы упредить проявление индивидуальных ценностей. Удовлетворение индивидуальных ценностей (цели отдель­ных работников) могут привести к разработке стратегического плана, который не будет соответство­вать ценностям всех участников инвестиционного процесса. Цели строительной организации форми­руются на базе своей миссии с учетом выявленных ценностей. Сложным является определение цен­ностей для всех работников строительной организации. Надо четко уяснить, что только получение прибыли не является основополагающей миссией строительной организации. При выборе миссии главное внимание должно быть уделено оценке и степени влияния на деятельность организации фак­торов окружающей среды.

Миссия крупных строительных организаций будет иной, чем миссия малых. Малые организации как миссию, так и вытекающие из нее цели определяют исходя из своего участия в создании и реали­зации строительного продукта. Чаще всего они ориентируются на участие в этом процессе в качестве субподрядчиков. Но опыт указывает на то, что иногда малые строительные организации выступают в качестве генерального подрядчика. В таких случаях они определяют свою миссию, ориентируясь на запросы рынка конечного строительного продукта и выступающие отсюда последствия.

При выборе целей строительной организации необходимо учитывать ценности и других работ­ников, принимающих участие в инвестиционном процессе. Ранее решению этого вопроса не уделя­лось должного внимания. В рыночных условиях это выступает чуть ли не важнейшим элементом при обосновании целей стратегического планирования. При формулировании целей необходимо иметь в виду, что они должны быть не только конкретными и достижимыми, но и ранжированными по вре­мени их исполнения.

Обычно различают три временных периода постановки и реализации целей:

-    краткосрочные цели организации, которые реализуются в текущих планах (один год);

-    среднесрочные цели (от одного до пяти лет);

-    долгосрочные цели (свыше пяти лет).

При разработке стратегического плана на этапе управленческого исследования внутренних сильных и слабых сторон строительной организации разработчики должны провести исследование по следующим направлениям: маркетинг (предпродажное и послепродажное обслуживание покупателей строительной и ремонтно-строительной продукции, оценка уровня прибыли); финансы; строительное производство (операции); трудовые ресурсы; культура деятельности организации.

На этом этапе наиболее сложной и важной работой являются маркетинговые исследования в части получения заказов на выполнение строительных работ. Строители должны оценить свою кон­курентоспособность. Эта оценка вплотную связывается со следующим этапом — изучение стратеги­ческих альтернатив. Чаще всего на этом этапе могут быть рассмотрены следующие наиболее вероят­ные альтернативы: ограниченный рост объемов строительных работ; определенный и сравнительно высокий рост, сокращение объемов работ и, наконец, сочетание всех альтернатив.

Завершающим этапом изучения стратегических альтернатив является выбор определенного ва­рианта стратегии. При этом необходимо учитывать такие факторы, как риски, фактор времени, пове­дение собственников и их последующее влияние на принятие отдельных плановых решений. Оконча­тельный вариант стратегии должен быть представлен расчетом плановых показателей по всем на­правлениям деятельности строительной организации, обычно на 3-5 и более лет.

Детальная разработка плановых показателей и меры по их исполнению в большинстве своем осуществляются в текущих планах, разрабатываемых на каждый год или в ряде случаев в бизнес- планах.

Состав разделов текущего плана строительной организации

Текущее планирование осуществляется с использованием показателей и требований по их реа­лизации стратегического плана. Поэтому структура текущего плана строительной организации, со­став разделов должны быть увязаны с перспективным планом. Текущий план должен включать также меры и приемы по контролю исполнения плановых решений.

В текущем плане строительной организации осуществляется детальная разработка оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Это программы маркетинга, планы по выполнению строительно-монтажных работ и производству материалов, деталей и конструкций, планы материально-технического снабжения, планы по научным исследованиям, внедрению новой техники, новых материалов и перспективных технологий.

Разработка планов производства в новых условиях хоть и является основной в общей системе текущего планирования, но мало чем отличается от той традиционной, которая использовалась в до- рыночном периоде. Она включает конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным пла­ном. При этом разрабатываются календарные планы выполнения строительно-монтажных работ на основе заказов или плановых объемов работ, которые могут быть обеспечены в результате выигрыша на рынке строительной продукции (инвестиций), на базе планов и фактической обеспеченности мате­риалами и техническими ресурсами, степени загрузки производственной мощности строительной ор­ганизации с учетом сроков, определяемых заказами и проектами строительства объектов. Текущие планы включают также возможную реконструкцию мощности организации, замену строительной техники и оборудования, комплектование и обучение работников, программы реализации строитель­ной продукции и предоставление ремонтно-строительных услуг, в том числе населению.

Безусловно, по-новому рассматриваются в настоящее время вопросы планирования маркетинга и разработки текущих финансовых планов.

Маркетинг — это стиль руководства, который включает концепцию, философию и принципы по­ведения, базирующиеся на системно-планомерной ориентации строительной организации на рынок.

Основными инструментами осуществления маркетинга являются:

-    товарная и ассортиментная политика;

-    распределительная политика и политика привлечения потребителей;

-    политика цен и условий продаж;

-    коммуникационная политика (взаимосвязь с другими субъектами).

Принципы маркетинга:

1)   выполнение строительно-монтажных работ должно быть основано на точном знании потреб­ностей их покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностях строительной организации;

2)   полное удовлетворение потребностей строительной продукции;

3)  эффективная реализация продукции и услуг на определенных рынках в запланированных объ­емах и в намеченные сроки;

4)          обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно­коммерческой деятельности строительной организации;

5)   единство стратегии и тактики поведения организации в целях активной адаптации к постоян­но изменяющимся и стимулирование его потребностей.

Реализация указанных выше принципов обеспечивается разработкой и осуществлением марке­тинговых программ и планов.

Для понимания существа маркетинга следует рассмотреть три варианта поведения производите­ля строительной продукции по отношению к потребителю в зависимости от спроса и предложения: ориентированность на производство, ориентированность на сбыт и маркетинговое мышление. Пер­вый вариант характерен для начального развития рыночных отношений и при монопольном произ­водстве; второй — для организаций, продукция которых стала недефицитной. Это почти вся строи­тельная продукция и строительные материалы. По третьему варианту работают организации, на про­дукцию которых ограничен спрос, что почти не характерно для строительных организаций.

Разработка маркетинговой стратегии является главной задачей функционирования маркетингового механизма. Стратегия маркетинга охватывает следующие главные элементы системы маркетинга:

-    продукт;

-    цена;

-    доставка продукта потребителям (сбыт);

-    продвижение продукта.

Требования, которые предъявляются к стратегии маркетинга: реализм, альтернативность выбора, четкость, гибкость и временная определенность.

Рассмотрим реализацию некоторых требований маркетинга. Для увеличения продаж товара на рынке организация может:

-    увеличить количество продавцов и мест продажи строительной продукции;

-    понизить цены;

-    интенсифицировать рекламу;

-    объединить все эти варианты и т.д.

Временная определенность, как одно из основных требований, предъявляемых к стратегии мар­кетинга, выражается в определении краткосрочных и долгосрочных целей, которые стремится дос­тигнуть строительная организация.

Разработка стратегии маркетинга предполагает также выполнение очевидных требований учета реальных возможностей организации в части обеспечения строительными материалами, технически­ми, трудовыми и финансовыми ресурсами. Не следует стремиться охватить все, надо выделить себе нишу работ.

Когда строительная организация ограничивается определенными сегментами рынка, то говорят о селективном маркетинге, который наиболее успешно может быть применен малыми и средними организациями. Так, сегментирование рынка может быть проведено по следующим критериям: гео­графия рынка, отрасли, доходы и статус потребителей, оптовая, розничная торговля, индивидуальные продажи и т.п.

Планирование маркетинга складывается из следующих характерных этапов:

-    формулировка решаемой проблемы и цели, которые должны быть достигнуты;

-    получение и анализ информации, необходимой для решения проблемы;

-    выработка альтернативных планов, пригодных для решения проблемы;

-    выбор оптимального плана;

-    конкретизация разделов плана;

-    контроль исполнения плановых решений.

Планирование маркетинга начинается с того, что устанавливается основная стратегия организа­ции (стратегия роста и конкуренции). Затем определяются преследуемые организацией цели. Далее на базе анализа внутренней деятельности организации (внутренней среды) и внешней коммерческой среды определяется информация, необходимая для подготовки предложений по решению проблемы.

И наконец, определяется сфера деятельности и инструментарий. Для организации имеются в основ­ном лишь три варианта стратегии, которые приводят к получению прибыли (см. табл.).

Таблица

Варианты стратегий, приводящие к получению прибыли

 Выбор варианта стратегии позволяет определить цели маркетинга. Цели маркетинга должны со­держать ответы на четыре основных вопроса:

• На что направлен маркетинг (на какой рынок и какую продукцию)?
• Чего следует добиваться?
• Какие должны быть достигнуты количественные характеристики?
• Каковы временные рамки (месяц, квартал, год)?

Для окончательного уточнения сформулированных целей осуществляется анализ внутренней и внешней среды, а также проводится исследование потенциального рынка.

Среди факторов, определяющих успех организации на рынке, могут рассматриваться:

-    степень известности (имидж);

-    степень новизны строительной продукции;

-    положительные отзывы, рекомендации;

-    инновации в НИОКР;

-    производственные мощности (потенциал);

-    гибкость производства;

-    уровень качества;

-    финансовый потенциал и др.

Анализ приоритетов проводится по нескольким направлениям деятельности и направлен на по­лучение следующей информации:

• Какая из выполняемых организацией работ дает наибольший оборот?
• Какие из видов работ наименее рентабельны с учетом расходов на привлечение потребителей?
• Какие из обрабатываемых рынков дают наибольший оборот?
• Какие из этих рынков наименее рентабельны?
• В каких отраслях реализуется продукция организации?
• Какие доли рынков принадлежат организации в этих отраслях?
• Какие потребители являются лучшими клиентами для организации?
• Что надо сделать, чтобы привлечь клиентов (потребителей продукции)?
• Имеются ли группы потенциальных потребителей, которые при соответствующих условиях могут стать покупателями продукции организации?

Реализация маркетинговых и оперативных планов осуществляется через систему бюджетов и финансовых планов, которые обычно разрабатываются на один год с детализацией по кварталам и в некоторых случаях по месяцам. При составлении финансовых планов используются показатели пер­спективного плана.

Финансовое планирование в строительной организации зависит от качества прогнозов основных показателей ее производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного об­ращения и курса тенге.

Показатели финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяются ис­точниками поступлений средств, затратами и расходами. В плановом балансе доходов и расходов на­ходят также отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страхо­вой системами и по операциям на рынке ценных бумаг, а также эмиссии собственных ценных бумаг.

Финансовый план содержит также расчеты ряда других показателей: прибыли от производст­венной деятельности, амортизационных отчислений на восстановление основных фондов, поступле­ний средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования, процентов банкам по креди­там, финансовых результатов от других видов деятельности.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов организации представляет собой оп­ределенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять источники затрат (расходов), их соотношения, степень и направления использования, распределения источников и сбалансированность их с затратами или расходами.

Годовой финансовый план организации одновременно является и инструментом планирования, и инструментом контроля. Обычно в организации должен составляться общий и частные бюджеты. Общий бюджет определяет объемы реализованной продукции, расходов других финансовых опера­ций на предстоящий период. Он включает прогнозный отчет о прибыли, прогнозный баланс и бюд­жет денежных средств. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный бюджет и фи­нансовый бюджет. Операционный бюджет подразделяется на бюджеты:

-    реализации;

-    производства;

-    прямых затрат на материалы;

-    прямых затрат на труд;

-    производственных накладных расходов;

-    общих и административных расходов;

-    прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет подразделяется на:

-    бюджет денежных средств;

-    прогнозный баланс.

Основными этапами составления бюджета являются следующие:

-    составление прогноза реализации;

-    определение расчетного уровня объема производства;

-    расчет себестоимости строительной продукции и операционных расходов;

-    расчет потока денежных средств и других финансовых показателей;

-    составление прогнозных форм отчетности.

Бюджет реализации строительной продукции является стартовой точкой составления общего бюджета, поскольку объем реализации продукции оказывает влияние практически на все другие ста­тьи общего бюджета.

Бюджет производства составляется после составления бюджета реализации. Ожидаемый объем производства в строительной организации определяется по двум направлениям: объем строительно­монтажных работ и объем производства строительных материалов, деталей и конструкций. В том и другом случае объемы рассчитываются путем учета, наличия запасов, реализации и оптимальных за­делов на будущее.

Бюджет прямых затрат на строительные материалы составляется после определения объема производства и рациональных запасов на будущее. Бюджет прямых затрат на труд также составляет­ся на основе бюджета производства с учетом трудоемкости работ и товаров. Для этого необходимо выявить и отобрать нормативы трудоемкости, используя соответствующие сметные и другие нормы и расценки.

Бюджет производственных накладных расходов включает все прочие статьи, которые не явля­ются прямыми затратами на материалы и прямыми затратами на труд. Сюда относятся такие расхо­ды, как амортизация, отдельные виды налогов, включаемые в себестоимость, арендная плата и др.

Бюджет общих и административных расходов включает статьи операционных расходов, такие как расходы по реализации строительной и прочей продукции, общие расходы по управлению и не­которые другие расходы, относимые к этой группе расходов. При составлении этого бюджета от­дельно рассчитываются постоянные и переменные операционные расходы.

Бюджет денежных средств составляется в виде притока и оттока денежных средств за опреде­ленный период. Он состоит обычно из четырех основных разделов:

1)  раздел поступлений, который включает остаток денежных средств на начало периода, поступ­ления денежных средств от заказчиков и другие статьи поступления денежных средств;

2)    раздел расходов денежных средств, отражающий все виды оттоков денежных средств на предстоящий период;

3)  раздел избытка или дефицита денежных средств — разница между поступлением и расходо­ванием денежных средств;

4)   финансовый раздел, в котором подробно представлены статьи заемных средств и погашения задолженности на предстоящий период.

Прогнозный отчет о прибыли представляет собой расчетную оценку доходов и расходов строи­тельной организации на предстоящий период. Прогнозный баланс позволяет оценить, как будет выгля­деть финансовое положение организации по прошествии соответствующего периода. Он позволяет:

-    выявить возможные неблагоприятные для организации финансовые последствия;

-    проверить правильность других расчетов;

-    рассчитать финансовые коэффициенты и оценить их уровень с позиции требований финансо­вого рынка;

-    выделить будущие финансовые источники и обязательства.

Вариант схемы разработки бизнес-плана

Бизнес-план — это детальное обоснование перехода производственно-хозяйственной системы в качественно новое состояние. Это «правила игры» для строительной организации, в которых опреде­лены пути достижения конечных целей организации, это своего рода проект финансирования.

Он нужен всем — и тем, кто непосредственно будет вести дело, и тем, кто будет принимать уча­стие в нем (совместители, субподрядчики), и особенно сторонним инвесторам.

В общем плане цели бизнес-планирования могут быть определены и реализованы, по следую­щим направлениям:

-    привлечение дополнительных инвестиций;

-    расширение строительных работ и производства товаров;

-    смена собственников строительной организации;

-    изменение требований потребителей строительной продукции;

-    внедрение новых строительных материалов, конструкций, новой строительной техники и обо­рудования;

-    внедрение новых форм организации производства и технологии строительных работ;

-    финансовое оздоровление строительной организации и ввод внешнего управления потенци­альных банкротов.

При разработке бизнес-планов обычно наблюдается следующая последовательность:

-    сбор, анализ и необходимая обработка исходной информации;

-    формирование глобальной цели и второстепенных целей и задач на основе предварительно выбранной миссии организации;

-    исследование альтернативных решений и выбор рациональных форм и методов достижения конечных целей.

Вариант схемы разработки бизнес-плана представлен на рисунке 3.

Бизнес-план обычно разрабатывается на 3-5 лет. Его объем по уже полученному опыту может составлять от 20 до 80 страниц. Чаще всего основную часть плана сводят к 10-15 страницам, а ос­тальное выносят в приложения.

Существует несколько структур по разделам бизнес-планов. Без подробного описания приведем один из вариантов структуры бизнес-плана, который включает следующие разделы:

• краткий обзор (резюме), в котором излагается суть дела и общие результаты по разрабатывае­мому плану;
• продукт, в котором дается характеристика продукции или услуг, с которыми организация вы­ходит на рынок;
• оценка рынка сбыта. Это, по существу, обоснование сегмента (ниши) реализации продукции;
• конкуренция, в которой дается характеристика конкурентов с оценкой положительных и отри­цательных сторон их деятельности;
• стратегия маркетинга, где приводятся меры, пути их реализации с целью достижения конеч­ных результатов по сбыту продукции;
• производственный процесс, в котором приводятся данные о возможности производства про­дукции на базе существующих или вновь формируемых производственных мощностей;
• команда управляющих, где указывается, кто обеспечит исполнение целей и задач по бизнес- плану;
• юридический план; этот раздел особенно необходим в случае ведения нового дела;
• риски и их учет;
• финансовый план. В этом разделе, представляющем наибольший интерес, дается обобщение по всем другим разделам и представление всего дела в стоимостном выражении;
• стратегия финансирования, где приводится план получения средств, необходимых для дости­жения конечных результатов.

В настоящее время по вопросам составления бизнес-планов имеется много разработок, пред­ставленных в различных изданиях.

Список литературы

1. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А.Уткина. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. — 440 с.
2. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», 1999. — 328 с.
3. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова, С.И. Ляпунова. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 672 с.
4. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И.Волкова. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 416 с.