Отечественный опыт и передовые зарубежные наработки в сфере производственного менеджмента компаний (фирм, предприятий)

Производственный менеджмент включает процесс управления производством, в том числе тех­нологический менеджмент, и тесно связан с маркетинговым, инновационным и финансовым ме­неджментом в процессе организации и реализации управления предприятием.

В экономической литературе «производственным менеджментом» (англ. management production

—     управление производством) называется система взаимосвязанных элементов, характеризующих производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление в оперативном ре­жиме производством, материальным обеспечением производства, качеством выпускаемой продук­ции, ценообразованием, расходами [9-12].

Словарь иностранных слов определяет менеджмент как управление производством и как сово­купность принципов, методов и форм управления производством с целью повышения его эффектив­ности и прибыльности.

До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось производственной функции. Современный взгляд на производство стал более широким. Появился термин «интегрированное производственное предприятие, которым обозначают производ­ственное предприятие, на котором все службы участвуют в процессе принятия решений и в выработ­ке стратегии развития. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами (производства, маркетин­га, НИОКР, финансов и трудовых служб). На многих крупных предприятиях происходит переход к ор­ганизации производства, ориентированной на определенный процесс [13-15].

Управление производством и производственными системами — основа производственного менеджмента

Основой производственного менеджмента является управление производством и производст­венными системами.

Производство — это технически законченная ступень сложного производственного процесса, имеющая четкие границы, обусловленные особенностями технологии.

Системный подход к организации производства порождает понятие «производственная систе­ма». Производственная система (англ. production system) — это система, использующая операцион­ные ресурсы предприятия для преобразования вводимого фактора производства («вход») в избран­ную предприятием продукцию или услугу («выход»). «Вход» может быть представлен сырьем, заказ­чиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы [16-18].

Производственная система укрупненно состоит из элементов производственного процесса (средств труда, предметов труда, труда) и элементов технической и организационной упорядоченно­сти. Эта упорядоченность устанавливается исходя из принципа экономичности систем. Все элементы производственной системы функционируют с целью изготовления продукции, необходимой потреби­телю, т.е. производственная система формируется как средство достижения цели — изготовления и реализации продукции для получения прибыли.

Для полного описания системы нужно знать состояние ее элементов, а также состояние связей между ними — «входов» и «выходов».

Полная система производственной деятельности предприятия называется операционной систе­мой [19; 34]. Операционная система, в свою очередь, состоит из двух подсистем:

1)   перерабатывающая — выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты;

2)   обеспечения — выполняет функции обеспечения перерабатывающей подсистемы.

Функция, считающаяся частью подсистемы обеспечения на одном предприятии, может быть со­ставной частью перерабатывающей подсистемы на другом.

В общем виде сущность управления подсистемами состоит в следующем:

-    разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности пред­приятия;

-    разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного про­цесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование пред­приятия;

-    планирование и контроль текущего функционирования системы.

Структура системы производственного менеджмента

В системе производственного менеджмента выделяют четыре подсистемы, которые неразрывно связаны между собой и составляют единое целое (рис. 2). Как видно из рисунка 2, это целевая, обес­печивающая, функциональная и управляющая подсистемы.

Компонентами целевой подсистемы являются: повышение качества продукции; организационно­техническое развитие производства; социальное развитие коллектива и охрана окружающей природ­ной среды.

Обеспечивающая подсистема содержит следующие компоненты: нормативно-методическое, ре­сурсное, информационное, правовое, организационно-технологическое обеспечение.

Компоненты функциональной подсистемы можно сгруппировать в четыре блока, которые вклю­чают подсистемы:

1)   производственных процессов — техническая подготовка производства, основные производст­венные процессы, обеспечение качества продукции, организация труда;

2)   состава элементов производства — основные производственные фонды, предметы труда, пер­сонал;

3)   производственной инфраструктуры — техническое обслуживание и ремонт, энергетическое, транспортное, складское, тарное хозяйства, материально-техническое обеспечение производства, сбыт и реализация продукции;

4)   управления предприятием — технико-экономическое планирование, финансирование, учет, научно-техническое развитие.

Составляющими управляющей системы являются: управление персоналом, менеджмент психо­логии и социологии, разработка и реализация управленческого решения, анализ принятых решений, прогнозирование.

Предприятие как объект производственного менеджмента

В современной экономике объектом организации производства выступает предприятие — опре­деленный имущественный комплекс, предназначенный для осуществления той или иной производст­венной деятельности и включающий в себя производственные и торговые площади, инженерную ин­фраструктуру, производственное и торговое оборудование, товары на складе и в продаже, денежные средства на расчетном счете и в кассе, наемный персонал, в том числе, зачастую, и наемных управ­ляющих.

С управленческой точки зрения предприятие можно рассматривать как организацию, под кото­рой понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с по­мощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий.

Люди и условия их деятельности в своей совокупности образуют то, что называется организаци­онной структурой. Действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необ­ходимых предпосылок ее функционирования и обновления, называются организационным процес­сом.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существо­ванию организации, определенность и направленность — действиям ее членов, сплачивает и объеди­няет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. Вторым признаком органи­зации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию ее цели.

Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирую­щего центра (в крупных организациях центров может быть несколько, один из которых главный, а ос­тальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему). Центр придает организации стабильность, устой­чивость внутренним и внешним связям. Это представляется важным условием ее нормального функ­ционирования и развития; существование центра представляет собой ее третий важнейший признак.

Четвертым признаком организации является координация всех ее внутренних процессов на ос­нове принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутрен­ней жизни организации, и координирует действия ее членов.

Пятым признаком организации можно считать ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.

Наконец, шестой признак — организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от дру­гих. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации.

Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов.

Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом опре­деляющая границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к среде, по ее реакции оценивает успеш­ность своих действий.

Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информа­ционные процессы, взаимоотношения в коллективе.

Внутренней и внешней средой во многом определяются организационные цели. В окончатель­ном варианте последние формулируются руководством в виде стратегического выбора, который час­то носит субъективный характер.

К факторам, влияющим на организацию, относятся также внутренняя расстановка сил, политика ру­ководства по отношению к различным сторонам жизни: персоналу, нововведениям, мотивации и пр.

Перечень и характер влияния различных переменных факторов на предприятие как объект про­изводственного менеджмента представлены на рисунке 3.

Типология предприятий

Хозяйственная обособленность предприятия означает, что ему принадлежит основной и оборот­ный капитал определенной величины. Она выявляет финансовые результаты деятельности — при­быль или убыток. При этом предприятие имеет право распоряжаться финансовыми результатами (чистой прибылью, накопленной амортизацией), обладает целостной системой бухгалтерского учета и отчетности, владеет расчетным счетом в банке (в том числе валютным).

Предприятия классифицируются по различным признакам (табл. 1).

 Примечание. Использованы данные работы [16; 18-19].

Предприятие является сложным хозяйственным комплексом, включающим ряд подразделений технологического и структурно-организационного характера.

Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с опре­деленными целями, т.е. побуждающими мотивами производства, обусловливающими характер и сис­темную упорядоченность деятельности коллектива и каждого его члена.

Предприятие как производственная система

Промышленное предприятие можно рассматривать как производственную систему, характери­зующуюся следующими признаками:

-    участие в системе машин, природной среды и коллектива людей, а также влияние на систему возмущающих отклонений;

-    наличие выделенных частей (подсистем), имеющих содержательный характер действий;

-    наличие целей функционирования и критерия эффективности достижения целей;

-    иерархическая структура управления с вертикальными и горизонтальными связями между подсистемами;

-    большое количество и разнообразие связей;

-    движение больших трудовых, материальных и информационных потоков между входящими в состав предприятия подсистемами.

Предприятие характеризуется наличием производственной структуры, под которой понимаются состав его цехов, служб, участков и формы их взаимосвязи. Производственная структура должна от­вечать принципам рациональной организации производственного процесса, обеспечивать отличное качество продукции, высокую производительность труда и эффективность производства.

Главными факторами, определяющими производственную структуру предприятия, являются ор­ганизационно-технический уровень производства, уровень и формы специализации и кооперирова­ния.

Среди других факторов, влияющих на производственную структуру, можно выделить следую­щие:

-    профиль предприятия, т.е. характер выпускаемой им продукции и технология ее изготовления;

-    тип производства, наличие различных стадий технологического процесса и значительные объ­емы однородного производства на каждой стадии;

-    степень промышленно-экономического развития региона, в котором располагается данное предприятие.

Виды производственных структур предприятий можно классифицировать по двум признакам: по составу имеющихся стадий основного производственного процесса и по характеру специализации.

В зависимости от состава стадий производственного процесса различают [21;16]:

-    предприятия с полным технологическим циклом, т.е. имеющие заготовительные, обрабаты­вающие и сборочные цехи;

-    предприятия механосборочного типа, имеющие только обрабатывающие и сборочные цехи, при этом все заготовки предприятия получают по кооперации;

-    предприятия по производству отдельных деталей, потребляемых в больших количествах (на­пример, зубчатых колес, коленчатых валов и пр.);

-    сборочные предприятия, имеющие только сборочные цехи (например, автосборочные пред­приятия);

-    предприятия по производству заготовок, имеющие только заготовительные цехи.

В составе перечисленных видов предприятий имеется также определенное количество вспомога­тельных и обслуживающих цехов и служб.

В зависимости от характера специализации различают следующие производственные структуры предприятия [21;17]:

-    предметно-специализированные предприятия, которые при изготовлении продукции осущест­вляют почти все технологические процессы и имеют все основные, вспомогательные и обслу­живающие цехи; такие предприятия являются универсальными, так как могут выпускать са­мую разнообразную продукцию;

-    подетально-специализированные предприятия с двумя технологическими стадиями основного производства (например, заготовительные и обрабатывающие цехи либо обрабатывающие и сборочные);

-    технологически специализированные предприятия с одним переделом основного производства и собственным вспомогательным хозяйством; номенклатура продукции на таких предприятиях невелика, на каждом рабочем месте выполняется небольшое количество операций;

-    функционально специализированные предприятия, возникающие в результате выделения функций обслуживания и их обособления; основной производственной задачей здесь является выполнение работ по обслуживанию других предприятий энергией, транспортом, инструмен­тами и т. п.;

-    комплексно-специализированные предприятия предметной, подетальной, технологической специализации, взаимодействующие друг с другом по основному производству и с функцио­нально специализированными по обслуживанию; такие предприятия выпускают ограниченную номенклатуру однотипной продукции при минимальном количестве деталеопераций на каж­дом рабочем месте.

Серьезное влияние на изменение производственной структуры оказывает углубление специали­зации предприятий, а также стремление к повышению их рентабельности. Достижение этих целей обеспечивается, в частности, научно-техническим прогрессом.

Классификация объектов производственного менеджмента на предприятии

Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения предприятия.

Производственные подразделения машиностроительного предприятия, специализированные на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий, образуют основное производство на предприятии и отдельно в каждом его подразделении.

В рамках предприятия производственные подразделения объединены единым производ­ственным процессом и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. На машиностроительных предприятиях к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи.

Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими цехами вспомогательного произ­водства.

Работа производственных подразделений (цехов) организуется на основе соответствующей под­готовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментами, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соот­ветствующих складах.

Движение этих предметов труда внутри цехов, между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во време­ни и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства. Це­хи и маршруты движения предметов труда, как основные составные части организованного произ­водства на предприятии, позволяют реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий.

Элементы производственного процесса [21;19-21 ]:

-      предмет труда, т.е. природное вещество, вещь или комплекс вещей, на которые человек в про­цессе труда воздействует при помощи средств труда с целью приспособления данных предметов для удовлетворения своих личных или производственных потребностей (например, подлежащее броже­нию пивное сусло, металлическая болванка для последующей токарной обработки и т.д.);

-      орудие труда, представляющее собой часть средств производства (или основного капитала), посредством которого человек воздействует на предмет труда в целях получения необходимого про­изводственного результата (например, бродильная установка, в которой происходит процесс броже­ния пивного сусла, токарный станок, на котором обрабатывается металлическая болванка, и т.д.);

-      живой труд, т.е. непосредственно сам работник, воздействующий с помощью орудия труда на предмет труда с целью его преобразования и получения определенного производственного результа­та (например, оператор бродильной установки, токарь и т.д.);

-      пространство, под которым здесь понимается место протекания производственного процесса (например, рабочее место оператора бродильной установки, токарный участок и т.д.);

-      время, а именно длительность производственного процесса (например, период брожения сус­ла, штучное время токарной обработки детали и т.д.);

-      удовлетворение потребности, т.е. изготовление продукции, оказание услуги или выполнение работы для удовлетворения определенных потребностей в соответствии с плановыми документами или личной идеей (например, получение пивного сусла, соответствующего требуемым технологиче­ским регламентом параметрам, выполнение токарем сменно-суточного задания и т.д.).

По характеру проводимых работ выделяют следующие виды производственных процессов:

-      основные (или технологические) производственные процессы (например, обработка металла, сборка и сварка секций, блоков, монтаж механизмов, проведение испытаний и др.), которые непо­средственно направлены на изготовление продукции;

-      вспомогательные производственные процессы (например, изготовление инструмента, оснаст­ки, производство ацетилена, кислорода, сжатого воздуха и т.д.), в результате проведения которых вырабатывается продукция, удовлетворяющая собственные нужды предприятия и обеспечивающая в первую очередь нормальный ход основных производственных процессов;

-     обслуживающие производственные процессы (ремонтные, транспортные и складские работы, комплектация деталей и др.), которые обеспечивают необходимые условия для успешного выполне­ния основных и вспомогательных производственных процессов.

По степени технической оснащенности принято выделять следующие виды производственных процессов:

-    ручные (слесарная опиловка детали, окраска кистью и т.д.);

-    машинно-ручные (пневматическая рубка, окраска при помощи пульверизатора и т.д.);

-    машинные процессы (резка металла на гильотине и т.д.);

-    автоматические (газовая резка металла на машине с дистанционным управлением, с программ­ным управлением и т.д.);

-    аппаратурные (работы у плавильных электрических печей, гальванопокрытие и т.д.).

Главная задача организации производственного процесса заключается в рациональном сочета­нии всего множества работ, выполняемых на рабочих местах в цехах и на участках предприятия. Ре­шить эту задачу можно в том случае, если осуществлять организацию производства по строгому пла­ну, с соблюдением некоторых обязательных принципов.

Принципы организации производства можно классифицировать на основные, которые обяза­тельны при организации любого производственного процесса, и дополнительные, зависящие от уров­ня технического развития и степени взаимодействия производственной организации с внешней сре­дой. К основным принципам организации производства относятся следующие: специализация, про­порциональность, параллельность, непрерывность, прямоточность и ритмичность. Дополнительными принципами являются автоматичность, гибкость, комплексность, надежность и экологичность.

Цели, задачи и функции управления производством

Процесс управления начинается с определения политики цели, которая разрабатывается с по­мощью «дерева целей» (табл. 2).

По содержанию цели делятся на технологические, производственные, административные, мар­кетинговые, научно-технические и социальные.

Основные задачи управления конкретным производством:

-    определение, разработка и реализация цели, стратегии и тактики;

-    оценка материального и финансового обеспечения;

-    определение будущего профиля и основных направлений коммерческой деятельности;

-    разработка и внедрение новых современных технологий;

-    координация всех производственных процессов;

-    сокращение затрат;

-    изучение рынков сбыта;

-    анализ заявок и выбор оптимального варианта закупок сырья, материалов, комплектующих.

Функции управления производством — это рационально распределенные и взаимосвязанные во

времени и пространстве виды управленческой деятельности. К основным функциям относят: органи­зацию, нормирование, планирование, координацию, регулирование, контроль, учет, анализ, мотивацию (стимулирование, активизация).

Кроме основных функций, в зависимости от содержания работ выделяются специальные функ­ции: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление технической подготовкой производства, управление качеством, управление трудом и др.

При определении состава и классификации функции управления обычно учитываются следую­щие факторы:

-    характерные признаки каждой функции, определяющие ее особое место в управлении;

-    единство функций, характеризующее сущность и содержание процесса управления, а также неразрывность и единство управляющей и управляемой систем;

-    увязка функций с местом выполнения, уровнями и звеньями управления;

-    способность определенного набора функций обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение состояния управляемой системы.

Применительно к процессу управления основные функции группируются так, как показано в таблице 3.

Важнейшей функцией управления производством является функция организации, которая за­ключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделения­ми предприятия и в определении условий его дальнейшего функционирования. Данная функция от­носится к системе управления, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Если рассматривать функцию организации примени­тельно к производственному подразделению предприятия (отдельному цеху), то она, в первую оче­редь, отражает структуру управляемой и управляющей систем, которые обеспечивают процесс про­изводства продукции и целенаправленно воздействуют на коллектив людей, реализующих этот про­цесс.

Функция нормирования — это процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Данная функция оказывает воздействие на поведение объекта, дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Календарно-плановые нормативы (произ­водственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.), являющиеся элементами нормирования, служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

Функция координации — это обеспечение согласованной и слаженной работы производствен­ных и функциональных подразделений предприятия, участвующих в процессе выполнения плановых заданий. Данная функция воплощается в жизнь в форме воздействия на трудовой коллектив, занятый в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных подразделений предприятия, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации — это оказание воздействия на трудовой коллектив цеха в форме создания побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и личных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, по­вышают эффективность всей системы управления производством.

Функция контроля — это воздействие на производственные процессы посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до ру­ководителей подразделений и служб управления с целью подготовки управленческих решений. Дан­ная функция реализуется на основе информации о ходе выполнения плановых заданий (данных опе­ративного, статистического, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установленных показа­телей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функция регулирования находится в неразрывной связи с функциями координации и контроля. Под воздействием внутренней и внешней среды происходят различные срывы и нарушения в процес­се выполнения разработанных программ. При реализации функции регулирования воздействие на коллектив людей, занятых на производстве, осуществляется посредством принятия оперативных мер по предотвращению, а если это не удается, то по устранению выявленных отклонений и сбоев в ходе производства.

Функции, участвующие в процессе управления производством, находятся в тесной взаимосвязи, дополняя друг друга, образуя в результате единый цикл управления (рис. 4).

Методы производственного менеджмента

Перечисленные выше функции производственного менеджмента реализуются с помощью опре­деленных методов, т.е. способов приведения их в исполнение. Практика выработала четыре группы таких методов:

1. Организационные методы. Суть их состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность бу­дет осуществляться, она должна быть правильно организована: спроектирована, нацелена, регламен­тирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях. Иными словами, необходимо сначала создать фирму, расставить по местам людей, дать им задания, показать, как действовать и уже после этого руководить их дейст­виями. Таким образом, организационные методы управления предшествуют самой деятельности, соз­дают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными, составляя базу трех ос­тальных групп — активных методов.
2. Административные методы. По-иному они называются методами властной мотивации и сво­дятся прежде всего к открытому принуждению людей к той или иной деятельности или к созданию возможностей для такого принуждения. Наиболее широкое распространение в настоящее время они имеют в армии и в других подобного рода структурах. Условием применения таких методов является преобладание однозначных способов решения задач, отклонение от которых недопустимо. Поэтому на практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий, до­пускающих минимальную самостоятельность исполнителя, вследствие чего вся ответственность воз­лагается на руководителя, отдающего распоряжения.
3. Экономические методы. В результате значительного усложнения форм деятельности, потре­бовавшего от людей оперативного решения многих возникающих проблем, административные мето­ды перестали отвечать реальным потребностям управления. Нужны были другие, позволяющие ис­полнителям самим проявлять инициативу на основе материальной заинтересованности и отвечать за принятые ими решения. Такие методы, получившие название экономических, появились в начале XX в. во многом благодаря усилиям американского инженера Фредерика Тейлора — основополож­ника научного менеджмента.

Экономические методы управления предполагают косвенное воздействие на его объект. Испол­нителю устанавливаются только цели и общая линия поведения, в рамках которых он самостоятельно ищет наиболее предпочтительные для него пути их достижения. Проявляемая инициатива, выгодная не только для работника, но и для фирмы, своевременное и качественное выполнение (а в желатель­ных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего с помощью денеж­ных выплат. Таким образом, в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работ­ника в результатах своего труда.

4.   Социально-психологические методы. Однако экономические методы также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но отнюдь не самый главный стимул работы.

И здесь на помощь пришли социально-психологические методы, появившиеся в 20-х годах XX столетия. Они сводятся к двум основным направлениям:

-    к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способ­ствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей;

-    к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Совокупность названных функций, структуры и методов управления представляет механизм, с помощью которого реализуется процесс управления производством.

Изменения в экономике и технологии порождают более высокие требования к уровню управле­ния производством, такие как:

-    повышение обоснованности управленческих решений;

-    возрастание гибкости и динамизма управления производством;

-    адаптация управления производством к внешним и внутренним изменениям;

-    совершенствование информационной базы управления;

-    возрастание способности к быстрому реагированию управления на любые изменения, т.е. воз­можности работы системы управления в «реальном масштабе времени»;

-    интеграция различных функций управления.

Чтобы создать такое управление производством, которое отвечало бы всем этим требованиям, необходимо: объединить все функции управления в едином комплексе в их групповом взаимодейст­вии; совершенствовать информационное обеспечение на базе широкого использования компьютер­ных технологий, т.е. создать интегрированную систему управления производством.

Определенный интерес для отечественных предприятий представляет зарубежный опыт совер­шенствования управления производством в фирмах и компаниях.

Особенности управления развитием производства в фирмах США и Японии

К числу наиболее важных особенностей в управлении производством в фирмах США можно отнести следующие [22; 23-24]:

1)       сокращение общего числа поставщиков, выбор и установление стабильных связей с теми из них, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;

2)       установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обяза­тельствах и оказании взаимных услуг;

3)       партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокраще­нии запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, координации усилий, сокраще­нии издержек путем минимизации транспортных расходов;

4)       в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставлен­ной цели;

5)       обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения, план меняется под влиянием изменения усло­вий;

6)       менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телетайп, телефакс и т.д.;

7)       в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;

8)       границы между различными подразделениями уменьшаются благодаря сокращению време­ни прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;

9)       расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

10)       создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но и за контроль качества, соблюдение техники безопасно­сти, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудова­ния, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины, что способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;

11)            создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, раз­витию инициативы работников.

В американских фирмах разработка изделия осуществляется, как правило, группой высококом­петентных творческих специалистов. Большая часть исследований проводится элитарной группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно самостоятельно. Опыт американских фирм свидетельствует о том, что только при обеспечении самого тесного взаимодейст­вия между представителями различных подразделений удается решать сложные производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, оказывающие воздействие на эффективность деятельности фирмы в США, можно свести к следующим:

-    трудности с внедрением новых методов управления производством;

-    обилие инструкций;

-    предпочтение отдается узким специалистам, а не специалистам широкого профиля;

-    развитие функциональной специализации;

-    ориентация на получение краткосрочных прибылей;

-    низкий уровень накопления;

-    рост потребительских расходов;

-    снижение объема инвестиций.

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредст­венно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устра­нение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов при­бегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, тре­бующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производствен­но-технологическим процессом [22; 24-25].

Особое внимание в японских фирмах уделяется тому, чтобы знания, опыт, идеи производствен­ных рабочих передавались в подразделения, занимающиеся НИОКР. Поскольку в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, ноу-хау, накапливае­мые в цехах, влияют на стратегию фирмы в целом — выбор конкретных видов оборудования и тех­нологических систем. Инженерно-технический персонал в японских фирмах комплектуется из быв­ших квалифицированных рабочих фирмы.

Можно выделить также следующие особенности управления в японских фирмах:

-           при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изде­лий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготов­ления;

-          разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать слож­ные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляе­мых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

-          при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максималь­ной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа неза- программированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода произ­водственного процесса;

-           наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработку новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

-          для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулиро­вались производственным персоналом (мастером участка, цеха), создаются организационно­управленческие условия и механизмы управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно производится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом. Этот процесс помогает научиться мыслить в категориях фирмы в целом.

Список литературы

1      Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.

2      Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.

3   Кэпмбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: Пер. с англ. — М.: ООО «Изд-во “Проспект”», 2003. — 336 с.

4   Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. — 752 с.

5      ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 375 с.

6      Каренов Р. С. Кадровый менеджмент. — Алматы: Ғылым, 1998. — 184 с.

7   Управление персоналом: Учебник / Под. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 423 с.

8   МасловЕ.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭ и У, 1998.—  312 с.

9    Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2001. — 704 с.

10Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. — СПб.: Специальная лит-ра, 1998. — 366 с.

11   Старр М. Управление производством: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1968. — 393 с.

12   ФатхутдиновР.А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 447 с.

13Лапшин В.С., Марабев Л.В., Подкопалова Г.Б. и др. Производственный менеджмент: Учебник. — Саранск: МордГУ, 2001. — 418 с.

14   КазанцевА.К. Основы производственного менеджмента: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 346 с.

15  Голоктеев К.Н., Матвеев И.А. Управление производством: инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, 2008.—  256 с.

16   Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 272 с.

17   РиггсДж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль: Сокр. пер. с англ. — М.: Прогресс, 1972. — 340 с.

18   Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. — Алматы: Ғылым, 1999. — 264 с.

19   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.

20  МакаренкоМ.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: «Изд-во “ПРИОР”», 1998. — 384 с.

21  Балашов А.И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии. — СПб.: Питер, 2009. — 160 с.

22   Каренов Р.С. Производственный менеджмент. — Алматы: Ғылым, 1996. — 232 с.