Организационная структура банка как важная составляющая успешного достижения целей менеджмента

Организационная структура — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность са­мостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей [2-4].

Ha построение организационной структуры оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы: непосредственно влияющие на структуру управления и косвенно; определяющие структуру и определяемые ею; связанные с объектом и субъектом управления; «внешние» по отношению к структуре управления и «внутренние».

В качестве непосредственно воздействующих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную струк­туру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает.

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их со­став, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обусловливает развитие струк­туры управления.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить факторы, влияющие на структуру более опосредственно. К этой группе относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Они, хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане ее уточнения, корректи­ровки, некоторого перераспределения функций между подразделениями структуры и отдельны­ми работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к качествам работников.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учиты­вать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости, воздействие личности работника, и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуа­ции, общей обстановки и т.д. Формирование реальной структуры — это искусство управления.

Важно отметить то, что организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т.е. организации документооборота, информационных потоков. Разделение труда между банковскими подразделениями призвано обеспечить налаженную работу всех управлен­ческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работ­ника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью.

Требования, предъявляемые к оргструктуре

При разработке организационных структур (оргструктур) нужно ориентироваться на следующие основные требования [5; 117-118]:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой каждого банка (любой организации), структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждо­го управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.
2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определением стратегии, связанной с бу­дущим развитием управления. С этой целью в организационной структуре необходимо преду­смотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.
3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организа­ционная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.
4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к обеспечению под­разделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. В этой связи в организационной структуре должен присутствовать механизм, по­зволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы. Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, ор­ганизацией советов трудового коллектива.
5. Индивидуализация. Разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.
6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рационально­му осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с по­мощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т.п.

Однолинейная, многолинейная и линейно-штабная структуры управления банком

В банковской практике стран с развитой рыночной экономикой принята трехступенчатая класси­фикация субъектов управления в зависимости от объема их распорядительных полномочий [6; 26, 27].

Высшее руководство (дирекция) — в его компетенцию входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кад­ров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями.

Среднее руководство (руководители отделов) осуществляет управление отдельными сферами банковской деятельности, регулирование процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовку принятия решений для дирекции.

Низшее руководство (руководители групп) распределяет задания и контролирует работу отдельных групп.

Систему управления коммерческим банком можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны (с точки зрения субординации), она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. От ее построения зависит временной шаг между приня­тием решения на верхнем уровне иерархии и его исполнением на нижнем. С другой стороны (с точ­ки зрения координации), система банковского управления выступает как система разделения полно­мочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможным пересечением сфер компетенции различных субъектов управления.

Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят, в первую оче­редь, от того, какая будет избрана структура управления. Здесь существуют три основные альтерна­тивы: однолинейная, многолинейная и линейно-штабная структуры.

Однолинейная (или просто линейная) структура управления теоретически разрабатывалась А.Файолем. Она основывается на принципе единоначалия. Смысл ее заключается в том, что каждая нижестоящая инстанция может получать распоряжения только от одной вышестоящей, и наоборот, каждая вышестоящая инстанция может отдавать распоряжения не всем нижестоящим, а только одной или некоторым из них.

Многолинейная (штабная) структура управления восходит к Ф.У.Тейлору и основывается на прин­ципе прямого пути. Ее сущность заключается в том, что на верхних уровнях происходит разделение управленческих функций между несколькими инстанциями, выступающими в качестве специализиро­ванных штабов. Примером таких инстанций могут быть несколько заместителей директора банка, каждый из которых имеет свою сферу компетенции, снижая тем самым нагрузку директора. Отличи­тельной особенностью штабов в данной структуре управления является то, что они обладают правом отдавать распоряжения напрямую любым нижестоящим инстанциям. В результате каждое ни­жестоящее подразделение получает распоряжения не от одной, а от многих вышестоящих инстанций, перед которыми и несет ответственность за их выполнение.

Преимущества многолинейной структуры заключаются в ее более высокой гибкости по сравне­нию с однолинейной, в сокращении времени движения информации по инстанциям, использовании вы­год специализации управленческого труда. Недостатки вытекают из возможного пересечения сфер компетенции штабов, нескоординированности их распоряжений, вследствие чего могут возникать конфликтные ситуации. Как и в предыдущем случае, рассматриваемая структура управления при­годна только для сравнительно небольших банков.

Линейно-штабная структура управления представляет собой попытку соединить достоинства обеих рассматриваемых структур и одновременно преодолеть их недостатки. Она предполагает создание инстанций двух видов: линейных инстанций, обладающих правом отдавать распоряжения, и специали­зированных штабов, которые могут лишь принимать распоряжения от вышестоящих линейных ин­станций, но сами правом их отдачи не обладают. Таким образом, эти штабы существенно отличаются от штабов в многолинейной структуре управления: здесь они выступают только как консультативный орган, оказывающий помощь линейным инстанциям в подготовке принятия решений. Примерами штабов такого рода могут быть кадровый, юридический отделы, отдел маркетинга и др. (рис. 1).

Линейно-штабная структура управления банком в настоящее время наиболее часто применима на практике. Ее преимущества — четкое разграничение полномочий (как в однолинейной структуре) и использование специализации управленческого труда (как в многолинейной). Недостаток же заклю­чается в том, что процессы подготовки решения и его принятия строго разделены. А поскольку штабы не могут непосредственно повлиять на принятие решения линейной инстанцией, это может приводить к снижению их мотивации и ответственности за выдвигаемые предложения. В связи с этим, помимо рассмотренного варианта линейно-штабной структуры, на практике используется также модифициро­ванная линейно-штабная структура, при которой, наряду со штабными отделами без права отдачи рас­поряжений, создаются штабы, обладающие ограниченным правом отдачи распоряжений (ревизион­ный, юридический отделы и др.).

Использование банками дивизиональной организационной структуры

В Российской Федерации специфика банковской деятельности определяет использование банка­ми двух основных типов структур:

а) современный филиальный банк использует дивизиональную организационную структуру;

б) филиалы крупных банков и бесфилиальные банки организованы, в свою очередь, линейно­функциональным образом.

При линейно-функциональной организационной структуре вся деятельность банка подразделя­ется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента. Функциональная структура приемлема при обслуживании круп­ных корпораций.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление банковской деятельности в со­ответствии с видами предлагаемой банковской продукции, группами потребителей или по региональ­ным признакам.

Линейно-функциональная структура строится по принципу, когда на каждую из функций — ли­нейную или штабную — формируется система служб, пронизывающая сверху донизу весь банк; в дивизиональной структуре эти службы устанавливаются на уровне производственных отделений.

Иначе говоря, дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных ди­визионов или прибыльных центров (profit centers) в соответствии либо с группами оказываемых ус­луг, либо с группами обслуживаемых клиентов. Их особенностью является то, что на дивизионных менеджеров, наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений, налагается также полная ответственность за прибыльность подчиненных им дивизионов. Тем самым банк прак­тически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков (рис. 2).

Необходимо отметить, что наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функцио­нальные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизио­нам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур

Достоинства и недостатки линейно-функциональной и дивизиональной организационных струк­тур в целях наглядности можно свести в таблицу.

Как правило, внесение изменений в структуру банка — это процесс достаточно сложный, тре­бующий учета целого ряда специфических факторов. Структурная организация требует соответствую­щей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повы­шением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освое­ние новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг будет сопровождаться значитель­ным увеличением штата сотрудников банка и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов будут приводить к необходимости новых структурных перестроек, что может вызвать сокращение штатов. В этих условиях любая структурная перестройка будет ассоциироваться у банковских служащих с возможностью потерять работу. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структур­ных изменениях организационная структура может лишиться своего важнейшего свойства — гибкости.

В заключение следует заметить, что колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимают довольно много вре­мени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность ра­боты, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подраз­делений.

Список литературы

1 Никитина Т.В. Банковский менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.

1      Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА - М, 1996. — 432 с.

2       ПереверзевМ.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА - М, 2002. — 288 с.

3      Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Минск: Мисанта, 2003. — 624 с.

4       КузнецовЮ.В., ПодлесныхВ.И. Основы менеджмента. — М.: Изд-во ОЛБИС, 1997. — 192 с.

5      Роуз Питер С. Банковский менеджмент: Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. — 768 с.