Система и направления работ по управлению трудовыми ресурсами предприятия

Рост производительности труда — важная задача повышения конкурентоспособности национальной экономики

Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управле­ние непосредственной производственной деятельностью предприятия.

В своем Послании народу Казахстана «Новое десятилетие — новый экономический подъем — новые возможности Казахстана» Президент страны отметил: «Важнейшей задачей является ком­плексный рост производительности труда.

В Казахстане, если смотреть по экономике в целом, то один работник в год производит продук­ции на 17 тысяч долларов. В развитых странах этот показатель превышает 90 тысяч долларов. Вывод очень простой: нам надо исправлять ситуацию — повышать производительность и внедрять инновации» [1; 4].

Показателем производительности труда принято считать частное от деления количества произ­веденного за определенное время продукта, исчисленного в натуральном или денежном выражении, на затраченное количество труда или времени. Так что при определении производительности труда используется та же формула эффективности, в которой результат (Р) принимается равным объему производства, а затраты (3) — количеству работников, участвующих в этом производстве, либо вре­мени, затраченному на производство данного объема продукции.

Хотя подобный подход к определению производительности труда весьма универсален, сущест­вуют различия в расчетах и показателях производительности труда на макроэкономическом и микро­экономическом уровнях [2; 135].

Когда исчисляется производительность труда в масштабах хозяйства страны, экономики страны в целом, то в качестве результата труда обычно принимается годовой валовой национальный продукт (ВНП) или валовой внутренний продукт страны (ВВП), а знаменатель принимается равным числу (Ч) занятых в народном хозяйстве, т.е. среднегодовой численности работников. В итоге производитель­ность труда (ПТ) выражается формулой

Производительность труда на уровне предприятия, фирмы измеряют путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на числен­ность работников. Иногда используется показатель производительности труда в виде выработки. В этом случае количество произведенной продукции или выполненных работ в натуральном выраже­нии (в штуках, единицах объема, веса и т.д.) делится на число работников. Скажем, если обувная фирма, на которой работают 50 человек, выпускает в месяц 800 пар сапог, то месячная выработка со­ставляет 16 пар сапог в расчете на 1 работника. Довольно часто показатели выработки относят к та­ким единицам времени, как день или час, и определяют ее как количество продукции, производимое работником за один день; за смену (дневная выработка) или за час (часовая выработка).

Важно, естественно, не только фиксировать величину производительности труда на предпри­ятии, в регионе, в стране, но и знать, от чего она зависит.

Факторы, влияющие на производительность труда работников, многообразны. В экономической науке и даже в практике нет установившейся точки зрения в отношении того, какие именно факторы и в какой степени оказывают основное воздействие на производительность. Вместе с тем факторы в той или иной мере известны.

Производительность труда зависит от профессионально-квалификационного уровня работников: знаний, умений, навыков, опыта, зависящих от образования, стажа работы, — вот далеко не полный перечень факторов.

Сильное воздействие на эффективность труда, использование рабочего времени оказывает орга­низация труда, а в более широком смысле — качество управления трудом.

Направления работ по управлению трудовыми ресурсами предприятия

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Система включает различные, выполняющие конкретные функции подсистемы, в том числе:

1)   подбора и расстановки кадров;

2)    профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3)    качества труда и методов его оценки;

4)    мотивации трудовой деятельности.

Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способно­стей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись в условиях конкретного предприятия. Общая схема управления трудовыми ресурсами предприятия приведена на рисунке 1.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных меро­приятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

а)   планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;

б)   набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

в)   отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

г)    определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможно­сти предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на за­мещение вакантных рабочих мест;

д)   профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

е)   обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

ж)   оценка трудовой деятельности персонала;

з)    перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

и)  подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организаци­онной и производственной иерархии.

Приведенный перечень этапов может быть сведен в два направления работ по управлению тру­довыми ресурсами, которые необходимо дополнить этапом, связанным со стимулированием эффек­тивной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирование ре­сурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение зара­ботной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализаций целей предприятия, осуществляется пу­тем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвер­жденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и органи­зационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других под­разделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием.

Поскольку люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед фирмой, считается целесообразным составлять долгосрочный план развития трудовых ресур­сов применительно к предприятию. Именно он определяет политику найма на работу, отбор и подго­товку кадров для привлечения и удержания людей на данном предприятия. Жизнь свидетельствует, что важные разработки задерживаются, потому что не продумываются будущие потребности в тру­довых ресурсах (рис. 2).

 Данный план разрабатывается на основе оценки рыночных возможностей, конкурентной обста­новки, политики Правительства страны, внутренних возможностей предприятия и т.д. [3; 509].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обла­дающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (рис. 3).

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большин­стве случаев средних и крупных компаний США 30-40 тыс. долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосред­ственно на набор персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, за­траты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу [4; 25].

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и спо­собами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора пер­сонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обхо­дится дешевле. Кроме того, растет их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с пригла­шением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных воз­награждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объяв­лений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занято­сти населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и на­правление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на пред­приятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно. Пример схемы поэтапного отбора кандидатов для замещения вакантных рабочих мест приведен на рисунке 4.

Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения предпри­ятия принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реа­лизации. В процессе отбора необходимо, прежде всего, учитывать характер и особенности предпри­ятия и конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологи­ческая оснащенность, профиль предприятия и соответствующего подразделения). На выбор конкрет­ной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования пер­сонала, с другой — именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруд­нику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы,предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Тра­диционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

Методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматрива­ют: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его прие­ме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресур­сов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высо­кооплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руко­водящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

1)      организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных де­ловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого ме­тода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышения уровня профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли);

2)     продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников;

3)      подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руково­дителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктив­но. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наибо­лее полно раскрыть свои способности.

Список литературы

1. Новое десятилетие — новый экономический подъем — новые возможности Казахстана: Послание Президента Респуб­лики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана // Мысль. — 2010. — № 3. — С. 2-14.
2. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А.Райзберга. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 716 с.
3. ГрузиновВ.П., МасимовК.К., Эриашвили Н.Д. Экономика предприятия. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 535 с.
4. Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. — Алматы: Ғылым, 1998. — 184 с.