В горной промышленности Казахстана создан весьма высокий кадровый потенциал руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и квалифицированных рабочих. Однако в условиях политической, экономической и социальной дестабилизации имеется опасность потери ценных специалистов.
Для решения кадровых проблем и, в частности, сохранения, воспроизводства и развития кадрового потенциала требуются разработка и применение новых подходов, методов, методик управления персоналом, соответствующих современному уровню проработки теории кадрового менеджмента и адекватных ситуации, сложившейся в горнорудной промышленности [1].
На современном этапе развития рыночных отношений даже нормально функционирующие горные предприятия Казахстана не располагают финансово-экономическими возможностями для использования капиталоемких мер по повышению эффективности производства, в связи с чем повышается актуальность использования внутрипроизводственных резервов путем организационноэкономического обоснования кадровых решений.
На горнорудные предприятия Казахстана постепенно переносится вся тяжесть проводимых в республике реформ. Все это происходит на фоне специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой государством; возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;
усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов; несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития горнопромышленного комплекса; значительной невостребованности кадрового потенциала республики [1].
Проблема управления кадровым потенциалом горнорудных предприятий республики носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.
Для того чтобы построить эффективную кадровую систему на горном предприятии, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.
Кадровая система не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; она должна быть взаимоувязана со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.
Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение, развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора кадров.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:
а) постановка четких целей организации;
б) разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
в) наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления [2].
Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров.
При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы(подходы):
- поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;
- необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
- необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [2].
В условиях, когда нет гарантированного распределения выпускников, это становится серьезным препятствием для огромного числа молодых специалистов.
Многомесячные безрезультатные поиски работы приводят к тому, что человек теряет веру в себя, снижает свои требования к месту работы, к работодателю. Это дало возможность работодателям резко понизить уровень оплаты труда (задержки зарплаты стали правилом), отказаться от ряда социальных гарантий для персонала, что в конечном итоге приводит к усилению социальной напряженности. Многие работодатели считают, что для них проще найти нового работника, чем пытаться удержать старого.
Однако многие компании, даже те, которых кризис задел очень сильно, понимают ценность человеческих ресурсов - сокращения не коснулись ценных сотрудников, составляющих костяк организации.
Более того, кризис позволил выжившим компаниям набрать высококлассных специалистов, настоящих профессионалов.
Сейчас любому предприятию особенно нужны свежие силы и новые творческие идеи, поэтому эффективная организация отбора не только призвана обеспечить выживание компании, но, и закладывает фундамент ее будущего процветания.
Правы те руководители, которые, несмотря на сегодняшние сложности, пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом “латание дыр”, а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация [2].
Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и модели рабочего места). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.
Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей.
При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить. Хотя в жизни бывают и исключения из правил, когда руководитель значительно превышает любые штатные рамки.
Практика показывает, что среди руководителей фирм и кадровиков все чаще встречается метод набора - “под задачу”, т.е. при создании или расширении того или иного вида деятельности набирается и дополнительный штат. При этом не разрабатывается штатное расписание на новый отдел или службу, а состав подбирается его руководителем. Затем по мере роста объема дел добавляется по одному исполнителю, пока не находится оптимальное соотношение объема работ и количества сотрудников.
После того, как функции стабилизировались, начинается обратный отсчет - штат службы, отдела постоянно сокращается. При этом зарплата оставшихся сотрудников возрастает за счет сокращенных, т. е. происходит стимулирование избавления от излишней численности. Этот принцип стал использоваться и в давно сформировавшихся коллективах.
Как это ни парадоксально, но люди, загруженные немного больше нормы, работают с большей отдачей и приносят организации больший эффект. Наличие в коллективе, особенно небольшом, недогруженных сотрудников, отрицательно влияет на психологический климат и общую результативность.
Все устремления руководителя предприятия направлены на то, чтобы в составе его команды были культурные, образование и профессионально подготовленные люди.
Кадровые службы на протяжении столетий создали способы, методы, системы и механизмы, которые обеспечивали бы формирование квалифицированного состава государственных служащих.
Однако многое при формировании кадрового ядра горнорудного предприятия напрямую зависит от первого лица, которое не всегда привлекает к управлению наиболее достойных и пользуется эффективными технологиями.
При формировании директором своей команды, на первое место чаще всего выходят такие критерии будущих подчиненных, как личная преданность, слепое подчинение воле руководителя, отодвигая на задний план компетентность, талант, ум, порядочность, не говоря уже о таких качествах как энергичность, яркая индивидуальность, склонность к творчеству и нестандартным решениям.
Последняя часть качеств зачастую оценивается скорее негативно, чем положительно.
Наряду с задачей привлечения наиболее достойных, не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала.
Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом:
- - отбором персонала;
- - оценкой персонала;
- - управлением карьерой персонала [2].
При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а, так же как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах.
Это - система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности.
Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие (пролонгационные) технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом предприятия.
Отбор - система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава горнорудного предприятия, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам этого предприятия.
В самом общем виде отбор персонала - это идентификация, сопоставление, соотнесение наиболее общих требований, присущих должности с характеристиками конкретного будущего сотрудника.
Отбор целесообразно рассматривать как многократное действо, в котором человек должен участвовать на протяжении всего периода своей активной профессиональной деятельности.
Следует различать отбор при поступлении на работу на горнопромышленное предприятие (внешний - за счет притока лиц извне) и отбор, многократно проводимый в период нахождения на работе (внутренний - за счет собственных работников) [3].
Первый путь - это очень трудоемкий процесс (например затраты на одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц занятых приемом на работу и т.д.
Его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок может проявить себя не с лучшей стороны.
Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.
Наконец, отбор существует и при решении задач сокращения, перевода сотрудника из одного структурного подразделения в другое и увольнении. В ходе этого этапа отбора приоритет должны иметь профессиональные характеристики человека.
Таким образом, организационно-управленческое обоснование кадровых решений, обеспечивающих повышение эффективности работы горных предприятий Казахстана в условиях реструктуризации отрасли и ограниченных финансовых ресурсов, эффективное управление персоналом и реализацию внутреннего делового потенциала работников управления, является актуальной научной задачей, решение которой имеет существенное значение.
Литература:
- Горный журнал Казахстана № 3, 2006 (с.23-28)
- Журнал «Управление персоналом» № 3, 2008 (с. 14-17)
- Горный журнал Казахстана № 1, 2009 (с.37-42)