Методика анализа финансового состояния предприятия с учетом различных этапов его жизненного цикла

На сегодняшний день диапазон подходов к организации (предприятию), как к развивающемуся во времени объекту, чрезвычайно широк. Автор каждой модели ЖЦО выделяет какие-либо уникаль­ные наборы характеристик предприятия и его отношений с окружающей средой:

1. Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний (предприятий) через после­довательность кризисных точек [3; 76-94].

В данной модели предприятия (организации) проходят через пять последовательных стадий, пе­реход к каждой из которых происходит вследствие «революции», возникающей из-за серьезных ор­ганизационных проблем. На первой стадии (предпринимательской) организация растет благодаря творчеству, инновациям, но этот рост приводит к кризису руководства. На второй стадии рост (через директивное управление) завершается кризисом автономии, который возникает из-за потребности децентрализации процесса принятия решений. На третьей стадии рост (через делегирование) приво­дит к кризису контроля. На четвертой стадии рост (через координацию с помощью реструктуризации, формального планирования) приводит к кризису формализации, который заставляет организацию двигаться к пятой стадии — росту через сотрудничество. Кризисом пятой стадии являются информа­ционная перегрузка и психологическое насыщение. Задача менеджеров на каждом революционном этапе состоит в отыскании нового набора организационных методов для управления на следующей стадии эволюционного роста организации. 

2. Из наиболее известных теорий ЖЦО можно выделить теорию Ицхака Адизеса [4]. 

Модель ЖЦО И.Адизеса является многостадийной и подробной. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируе­мости управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется — контролируемость растет, а гибкость уменьшается. Ключ успеха в управлении организацией — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, чтобы она смогла разви­ваться дальше.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начи­нающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Концепция И.Адизеса, основанная на ситуационном анализе, исследует стадии создания органи­зации, быстрого роста, зрелости, стабильности и упадка. И.Адизес показывает возможные болезни роста фирмы, особенности ее поведения в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде, исследует их причины, ставит «диагноз» и дает прогноз: показывает возможности и пути «выздоров­ления» или «летального исхода». И.Адизес впервые связывает стадии жизненного цикла фирмы с «тяжестью заболевания», т.е. отклонениями от оптимального течения фазы цикла. Среди факторов процветания и отдаления наступления старости и упадка данная концепция выделяет инновационную активность фирмы и формирование доминирующих конкурентных преимуществ.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение (рис. 1).

На первой стадии — стадии создания организации — творческий процесс протекает свободно. Он основывается на анализе ситуации внешней среды и особенно на изучении механизмов конкурен­ции. В качестве инструментов анализа И.Адизес предлагает так называемую гипотезу рациональных ожиданий [5; 48-50].

На второй стадии за счет создания и внедрения новшеств, развития инновационного бизнеса обеспечивается экономический рост фирмы. При этом важнейшими задачами являются выбор адек­ватных организационных структур и методов управления и обеспечение оптимального соотношения процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость и динамизм роста.

На стадии зрелости фирма нацелена на расширение направлений деятельности, на повышение эффективности инноваций за счет внедрения плодотворных технологий, на поиск новых вариантов развития с оптимальным сочетанием процессов централизации и делегирования полномочий. Успеш­ные фирмы с высокой инновационной активностью посредством диверсификации производства стро­ят стратегию дальнейшего обновления и расширения бизнеса на новых рынках. При невозможности использования преимуществ диверсификации и инновационного развития многие предприятия ис­пользуют реорганизацию, слияния и поглощения. Согласно данной теории ЖЦО организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, но­вый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Практическая значи­мость концепции жизненного цикла заключается в том, что она позволяет увидеть тенденции разви­тия организации, предвидеть характерные управленческие проблемы, подобрать наиболее целесооб­разные пути их решения, тем самым не допустив их перерастания в организационные патологии.

Теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий раз­мыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организа­ции в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней сре­де, направленных на преодоление кризисных точек.

 3. Российский специалист Ю.Н.Лапыгин формулирует 8 этапов ЖЦО, представленных на рисунке 2 [6; 31].

  4. Известный ученый-экономист Б.З.Мильнер выделяет пять этапов ЖЦО [7; 75]:

1. этап предпринимательства;
2. этап коллективности;
3. этап формализации и управления;
4. этап выработки структуры;
5. этап упадка.

 С точки зрения корректировки стратегии наиболее важной является смена характера динамики развития системы, т. е. принципиальным является выделение следующих этапов жизненного цикла (рис. 3):

1.  восходящее развитие — положительная динамика ресурса системы;
2. инерционное развитие — тенденции нулевого роста;
3. нисходящее развитие — деградация организации как системы.

5. Российский ученый Т.Ю.Базаров [8] считает, что ни одна фирма (предприятие, организация) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий. Он выделяет несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Пе­риоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие в первую очередь специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, он называет стадиями; а периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние цен­ности и ориентации, — циклами развития.

По его мнению, полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией ор­ганизации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

По мнению специалистов [5; 47], наиболее результативные возможности для принятия опти­мальных решений инновационный менеджер получает на основании анализа и детального изучения ЖЦО как открытой системы (рис. 4).

 К сожалению, на современных отечественных предприятиях существующий подход к оценке оказывающих влияние на финансовое состояние организации этапов жизненного цикла не учитывает тех, которые представлены на рисунке 4. В связи с этим возникает проблема объективности суждения о состоянии организации и прогнозе ее развития.

По мнению М. В. Куранова [9; 56], для оценки финансового состояния предприятия нужно выде­лить следующие группы показателей устойчивости функционирования и развития:

• платежеспособность и финансовая устойчивость;
• ликвидность;
• финансовая независимость;
• риск (финансовый рычаг, производственный рычаг);
• эффективность деятельности организации (рентабельность активов, рентабельность собствен­ного капитала; рентабельность основной деятельности организации, рентабельность продаж и другие показатели);
• оценка деловой активности (оборачиваемость ресурсов организации). По данным показателям можно сделать вывод о степени устойчивости анализируемой организа­ции, если знать, на каком этапе жизненного цикла она находится.

Следует учитывать, что нормативно регулируется только коэффициент текущей платежеспособности.

Практика построения прогнозных балансов, удовлетворяющих требованиям платежеспособно­сти, привела к следующим рекомендациям [10-12]:

• коэффициент текущей платежеспособности равен 1,3-1,7;
• коэффициент автономии > = 0,5;
• доля собственных оборотных средств >= 0,1;
• обеспеченность запасов источниками формирования при абсолютной устойчивости > 1, при нормальной устойчивости = 1.

Для эффективного управления финансовым состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла должны быть индивидуальными, так как они напрямую зависят от факто­ров, влияющих на организацию, находящуюся на определенном этапе жизненного цикла. Это вызва­но тем, что организация, развиваясь во времени, начиная с этапа зарождения претерпевает коренные изменения в структуре активов и пассивов, состоянии конкурентоспособности и деловой активности, эффективности использования ресурсов. Таким образом, показатели и модели зависят от этапа жиз­ненного цикла организации.

Рассмотрим модели оценки устойчивости в зависимости от этапа жизненного цикла. Этап рождения характеризуется тем, что изначально организация неустойчива, так как показате­ли риска высокие, а показатели платежеспособности не соответствуют рекомендуемым значениям, что противоречит понятию устойчивости. Однако если идея внедрения бизнеса данной организации окажется удачной, то на последующих стадиях инвестиции окупятся и дадут ожидаемую прибыль.

Важно учесть следующее условие финансовой устойчивости функционирования организации: основные средства необходимо финансировать за счет собственных и долгосрочных заемных средств, а оборотные активы — за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств (табл. 1).

Таблица 1

 На этапе юности происходит развитие процесса производства в части согласования выявленных недостатков конструкторской и технологической подготовки, заканчивается освоение производства и начинается переход к серийному производству.

Для этапа юности характерны наращивание прибыли, стабилизация финансовых показателей. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная (табл. 2).

Таблица 2

На этапе роста темпы роста продаж резко возрастают, организация признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство отлажено, издержки на него сокращаются, каналы това­родвижения и реклама налажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество продукции. На данном этапе доля заемных средств в активах организации заметно сокраща­ется. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть стабильными.

На этапе роста прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж по­ложительная (табл. 3).

Таблица 3

На стадии зрелости организация выходит на предельную мощность, показатели стабильны, од­нако в связи с ужесточением конкуренции и изношенностью основных средств может перейти на этап старости. Здесь следует контролировать объем продаж и оборачиваемость активов, так как сни­жение этих показателей будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности продукции и увеличении запасов сырья и готовой продукции на складах (табл. 4).

Таблица 4

Этап старости наступает за счет агрессивной политики организаций-конкурентов, а также за счет усиливающегося экстенсивного использования ресурсов.

На стадии старости организация теряет конкурентное преимущество, падает доля рынка. Сни­жение темпов наращивания прибыли не позволяет заменять технологические системы, что приводит к стагнации процесса производства и кризисному состоянию (табл. 5).

Таблица 5

 Помимо последовательных смен этапов жизненного цикла организации может меняться и кон­курентное положение продукции (работ, услуг) на рынке. Продукция (работа, услуга) может зани­мать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую.