Популярные стратегии создания конкурентных преимуществ

В Казахстане проблемы повышения конку­рентоспособности также изучаются многими ученными и выпущены многочисленные публи­кации, связанные с этой темой. Однако, на наш взгляд, зарубежный опыт экономистов дальнего зарубежья, занимающихся исследованием этих вопросов, не освещен в полной мере в публика­циях отечественных авторов.

 Цель исследования

Цель данного исследования заключается:

• в обзоре популярных мировых страте­гий, используемых для достижения и создания устойчивого конкурентного преимущества для предприятий;
• на основе проведенного анализа - предо­ставления рекомендаций по повышению конку­рентоспособности отечественных предприятий.

 Обзор литературы

Одной из широко-распростроненной фило­софией бизнес развития, произошедшей от япон­ских всемирно известных компаний, является философия управления бизнесом «Кайдзен». Видный японский экономист Масаки Имаи пи­шет, что стратегия «Кайдзен»- это ключ к кон­курентоспособности Японии на глобальном уровне. Она является центральной концепцией в менеджменте японских компаний. Смысл сло­ва Кайдзен заключен в постоянном совершен­ствовании, в котором участвуют все представи­тели работников компании - топ-менеджмент, средний менеджмент и рабочие. Основная идея «Кайдзен» заключается в том, что в целях выжи­вания и получения дохода компания должна на­править свои усилия на удовлетворение и обслу­живание потребителя посредством постоянного совершенствования. Центральная идея «Кайдзен» заключается в том, что без совершенствова­ния не должно проходить ни дня! [1].

Различные источники литературы подтверж­дают, что «Кайдзен» актуальна не только для крупного бизнеса, но и для компаний малого и среднего бизнеса (МСБ). Оласби Джейлоа и др. проводили исследования того, как техника «Кайзен» влияет на рентабельность и жизнеспособ­ность малого и среднего бизнеса, проанализиро­вав 2685 предприятий МСБ. Исследования пока­зали, что субъекты МСБ которые внедрили тех­нику управления затратами Кайдзен были более успешны в получении информации о затратах и это приводит к их выживанию и прибыльности в отличии от других компаний [2].

«Кайдзен» - это техника менеджмента ком­пании, имеющая следующие характеристики:

• практика постоянного улучшения на осно­ве предложений, исходящих из ежедневного ме­неджмента и операций;
• участие рабочих по своей инициативе, ко­торые знакомы с ежедневным менеджментом и операциями;
• фокус улучшения может варьироваться в зависимости от ситуации в компании, включая безопасность, качество, доставка, затраты, про­дуктивность, развитие человеческих ресурсов;
• начинание с маленьких улучшений, без значительных инвестиций, нацеленых на элими­нирование неэффективности, обнаруженных в операционных фрагментах компании;
• скоординированные усилия всех департа­ментов;
• эффективное использование различных техник, таких, как: «точно во время», «бережли­вое отношение к оборудованию, «общее управ­ление качеством» и.т.п.

«Кайдзен» - это совокупность, которая объе­диняет уникальные инструменты управления, получившие мировое признание. Они перечис­ляются в следующем рисунке под названием зонтик «Кайдзен»[1].

На рисунке 2, ниже, показано разграниче­ние функций сотрудников Японской компа­нии. Под п держиваием пнимат я дея­тельность, связанная с сохраненем текущих технологий, управ енческих и операционных стандартов.

Под термном «совершенствование» понимается улучшение существующх стандартов. Его можно разбить н два элемента: «Кайдзен» и иноваци. «Кайдзен» означает небольшие улучшения в поцессе бычной деятельности, не меняющие радикальным образом бизнес. Инно­вации в свою очередь требуют значительных ин-вестций в основные средства и кардинальный пересмотр текущей деятельности. На рисунке 3 показано различие между ведением бизнеса японских и западных компаний. Как видно из данных рисунков, западные компани сфокусироваы в основном на инновациях, а японские компани вовлекают кайдзен всех работиков компании, начиная с рабочего класса заканчивая топ менеджментом [1].

Критику японской теориии приводит Пор­тер [3], различая стратегию и операционную эффективность. Он пишет, что и операционная эффективность, и стратегия важны для достиже­ния наивысших показателей деятельности, что в конечном счете является первой задачей любой компании. Под операционной эффективнотью подразумевается ведение схожих типов деятель­ности лучше, чем это делаяют конкуренты. Она позвояляет лучше ипользовать имеющиеся фак­торы производства, например, снижение брака в производстве, сокращение производственного цикла. Стратегическое позиционирование означа­ет осущетвление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение типичных видов деятельности различными путями. Если компа­нии конкурируют исключительно в операцион­ной эффективности, это приведет к ожесточенно­му соперничеству и деструктивному поведению.

Портер упоминает исследователей Хиротаки Такеучи и Марико Сакакибара, которые утверж­дают, что японские компании, за исключением Sony, Cannon, Sega, редко были нацелены на до­стижение особых стратегических позиций. Они пишут, что угроза японского стиля конкурен­ции становится более очевидной. В результате подобной политики образуется конкуренция, в которой никто не будет иметь выгоды. Давление на издержки, фиксированные или снижающие цены, уменьшают способность компании к дол­госрочным инвестициям в бизнес.

Портер приводит альтернативный взгляд на создание конкурентных преимуществ. Страте­гию он определяет как «создание уникальной и полезной позиции, включающей определенную последовательность действий» [3]. Он утверж­дает, что нельзя понять конкурентное преимуще­ство компании, рассматривая ее как одно целое. Оно происходит от различных конкретных видов деятельности, связанных с дизайном, производ­ством, маркетингом, логистикой, сопровождени­ем продукта. Каждый из этих видов деятельности может улучшить позицию предприятия в отно­шении затрат или создать базу для дифференци­ации. Для анализа видов деятельности компании необходимо разобрать понятие «цепочка стои­мости», так как данное понятие разделяет ком­панию на стратегические составляющие. Компа­ния приобретает конкурентное преимущество, делая данные стратегические виды деятельности дешевле или лучше, чем ее конкуренты. Цепочка создания стоимости является частью более боль­шой картины, называемой системой создания ценностей. Поставщики участвуют в апстриме, создавая и поставляя ресурсы. Поставщики не только поставляют продукт, но и влияют на ре­зультаты деятельности во многих областях.

О наличии стратегии можно утверждать, когда «компания действует иначе, чем конкуренты, либо осуществляет типичные действия особенным спо­собом». М. Портер выделяет три базовые страте­гии создания конкурентного преимущества:

Согласно Портеру [4], компания, которая не ис­пользует ни одну из трех стратегий, будет находить­ся в весьма не выгодном для себя положении (см.рисунок 4). Портер утверждает, что подобные ком­пании будут иметь низкую доходность, потери доли рынка, расплывчатую корпоративную культуру.

Он также утверждает, что покупатели не будут платить за ценность, предоставляемую компанией, если они не будут понимать ее, в не­зависимости насколько она реальна. Поэтому надбавка на цену будет отражать как стоимость, предоставленную покупателю, так и степень, в которой покупатель понимает эту ценность. Иногда, не столько важно превосходство вашего продукта, сколько то, что клиент знает о его пре­имуществах.

На рисунке показаны две компании с разной добавленной стоимостью, которые они предо­ставляют покупателям. Фирма А более эффек­тивно довадит до покупателей пользу своей до­бавленной стоимости, в отличие от фирмы В, выпускающей продукт с большей добавленной! стоимости, но покупатели ее не понимают. Если компания не будет эффективно продвигать свою продукцию, то она никогда не сможет диктовать надбавку на цену, которую заслуживает.

Котлер и Армстронг [5] поддерживают эту точку зрения и утверждают, что хорошие отно­шения с клиентами строятся не только на том, что компания разрабатывает хороший продукт, но и на том, что она устанавливает привлека­тельные цены и делает продукт доступным для клиента. Компании также должны сообщать их пропозицию стоимости клиентам, и то, что он они сообщают, не должно быть спонтанным.

Все сообщения должны быть спланированы и приведены в программах интегрированной маркетинговой коммуникации. На рисунке 5 показан процесс интегрированной маркетин­говой коммуникации. Компания тщательно интегрирует разнообразные каналы коммуни­кации для послания ясного, последовательно­го и привлекательного сообщения о ней и ее бренде.

Заключение

Обзор популярной зарубежной литературы определил, что успех в компанию в большин­стве случаев не приходит сам по себе, а является результатом ежедневных усилий. В частности, японская философия развития бизнеса «Кайд-зен» предписывает, что с помощью небольших и не требующих значительных инвестиций, но ежедневных улучшений, компания может до-стичьуспеха.

Один самых цитируемых авторов, изучав­ших конкурентное преимущество, является Майкл Портер. Данный автор считает, что ком­пании могут достичь конкурентного преиму­щества, следуя какой-либо из двух стратегий -лидерства в издержках либо дифференциации. Однако, на наш взгляд, существует много слу­чаев, когда компания может лидировать как в минимизации затрат, так и в привлекательности своей продукции. Кроме того, у компаний, сле­дующих стратегии лидерства в издержках, мно­го рисков, связанных с моральным устаревани­ем их продукции. Конечно же, очень ценным инструментом достижения конкурентных преи­муществ, по Портеру, является анализ цепочки создания стоимости, который должны взять на вооружение наши отечественные предприятия.

И, наконец, необходимо всегда помнить о важности интегрированного процесса маркетин­говой коммуникации, так как компании, умею­щие эффективно доводить до целевого клиента преимущества своей продукции и делать ее лег­ко доступной для клиентов, будут более конку-рентоспособнымивсвоих индустриях.

Литература

1. Масаки И. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. Альпина Паблишерз: перевод с английского языка. - 4-е изд. ISBN 978-5-9614-1163-8, 2009.
2. Olabisi jayeola1* sokefun, a. o. 1. oginni, b.o.1. Kaizen Cost Management Technique and Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs) in Ogun State, Nigeria, Research Journal of Finance and Accounting, ISSN 2222-1697, Vol 3, No 5, 2012.
3. Портер М.Ю. Конкуренция: Перевод с английского языка, Издательский дом Вилльямс, ISBN 5-8459-0055-7, 2003.
4. Kotler P. & Armstrong G. Princples of Marketing 12ed, Pearson International Edition, ISBN 0-13-712-827-4, 2008.
5. Porter E.M. Competetive advantage: Creating and sustaining superior performance, Free Press, New York, ISBN 0-684-84146­0, 1998.