Стратегия диверсификации и проблема снижения финансово-экономических рисков 

В статье рассмотрены особенности функционирования холдинговых компаний. Мировой финансовый кризис показал, что глобальная экономическая среда способна жестко диктовать условия ведения бизнеса. В сложной экономической ситуации узкоспециализированные компании ощутили на себе возрастающее давление, связанное с уменьшением пространства для маневра. Диверсифицированные же компании, напротив, при грамотном управлении продемонстрировали более устойчивое финансово-экономическое положение.

Большинство фирм начинает свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживающие местный или региональный рынок. Молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание клиентов. При этом получаемая прибыль длительное время реинвестируется в целях максимального использования возможностей для роста.

Когда поставленная цель достигнута и развитие компании и прибыль находятся на желаемом уровне, руководство часто принимает решение: сконцентрироваться на одном виде деятельности.

Обычно в условиях промышленного спада узкоспециализированные компании испытывают возрастающее давление, связанное с уменьшением возможностей обеспечения позиций экономического роста. При этом диверсифицированные компании показали достаточный потенциал быстрой адаптации и при грамотном управлении демонстрировали более устойчивое финансово-экономическое положение.

В диверсифицированных компаниях, работающих в различных отраслях, менеджеры трудятся над созданием стратегии для мультибизнеса – многоотраслевого стратегического плана действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия. Они могут диверсифицировать деятельность, направляя свои интересы в различные связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности.

При связанной вертикальной диверсификации компания, например, может приобрести новые виды производств и продуктов, которые используются в технологии предприятия.

При связанной горизонтальной диверсификации укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области.

При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания.

Один из вариантов использования диверсификации – объединение нескольких компаний в рамках единого холдинга. Такая диверсификация предполагает создание промышленного комплекса, представляющего собой группу юридически самостоятельных предприятий, но использующих резервы энергообеспечения, производственных площадей и кадровый потенциал головного предприятия. Такая структура позволяет снижать постоянные издержки. 

Холдинговая компания представляет собой систему коммерческих предприятий во главе с управляющей компанией, которая владеет контрольным пакетом акций или паями дочерних компаний.

В мировой практике существуют различные формы построения холдинговых компаний. Самая распространенная – горизонтальная интеграция, когда деятельность всех предприятий холдинга подчинена выпуску конечного продукта, который изготавливает головная компания. Она же управляет всеми финансовыми потоками. При этом каждое малое дочернее предприятие занимается одним видом деятельности в соответствии с технологией производства.

Достоинства горизонтальной интеграции:

  • общая для всех схема построения и управления, поскольку дочерние предприятия имеют однообразные организационные структуры;
  • единые критерии оценки деятельности, позволяющие легко определять вклад каждого их них в достижение общей цели.

Недостатки горизонтальной интеграции:

  • при управлении на расстоянии трудно проверить соответствие выполняемых малым предприятием функций общекорпоративным стандартам. Система управления быстро становится бюрократической, теряется эффект самостоятельности и творческого подхода к хозяйственной деятельности;
  • необходимо хорошо знать потребительский уровень потенциальных клиентов в каждом регионе, т. е. требуется проведение масштабных маркетинговых исследований;
  • зависимость от состояния рынка труда и особенностей взаимодействия с региональной администрацией.

Холдинг в виде вертикальной интеграции – представляет собой объединение группы предприятий единого технологического цикла; создается с целью снижения издержек, достижения ценовой стабильности и повышения стоимости  компании.

Достоинства вертикальной интеграции – возможность:

  • продать конечный продукт по конкурентоспособным ценам;
  • контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления;
  • сокращения издержек, так как полностью используется потенциал компании. Недостатки вертикальной интеграции:
  • сложно организовать контроль деятельности по всем предприятиям комплекса, т. е. необходимо создавать системы оценки деятельности каждого предприятия в холдинге и условия экономической ответственности за результаты без излишнего администрирования и ограничения хозяйственной самостоятельности;
  • необходима разработка гибкой системы перепрофилирования предприятий комплекса при возникновении кризисных ситуаций на рынке.

Если, кроме производства одного вида продукта, крупное предприятие занимается также сопутствующими видами деятельности, целесообразно создать холдинг в виде конгломеративной диверсификации. Малые дочерние предприятия создаются по принципу смежности. Холдинги, организованные таким способом, предполагают создание независимых между собой дочерних предприятий, которые также могут конкурировать между собой по цене, качеству, объему производства и доле прибыли. Таким образом, может создаваться новый бизнес при головной организации.

Достоинства конгломеративной диверсификации:

  • оптимальные цена и качество смежного продукта, а вследствие этого и конечного продукта в целом;
  • возможность для дочерних предприятий не только удовлетворять потребности холдинга, но и обеспечивать потребительский рынок собственным смежным продуктом.

Недостатки конгломеративной диверсификации:

  • смежные предприятия сложнее ориентировать на общую цель, так как они независимы полностью или частично от основного бизнеса холдинга;
  • трудно оценить вклад каждого дочернего предприятия в общее дело, так как они конкурируют между собой и основная цель каждого из них – извлечение прибыли.

Альтернативой в этом случае могут стать кластеры – устойчивое партнерство взаимозависимых предприятий на долгосрочной основе, которые дополняют друг друга и позволяют за счет этого получать повышенный доход или даже организовывать новые виды производств. Кластеры дают возможность снижать транзакционные издержки, внешние и внутренние риски, повышать инновационность и конкурентоспособность предпринимательских структур.

В этом случае возникает синергический эффект, т. е. возможность приращения доходов на перспективу. Синергический эффект кластера дают: переток инноваций в кластере; приращение денежного потока за счет сложения денежных потоков компаний, входящих в кластер; совместное использование инфраструктурных объектов; снижение транзакционных издержек.

Использование вертикальной интеграции имеет смысл, если бизнес востребован всегда, что соответствует, например, потребности нашей страны в железнодорожной отрасли.

Переход на холдинговую систему управления бизнесом потребует некоторой корректировки инвестиционной политики отрасли. При всем множестве целей доминирующими являются: увеличение масштабов бизнеса, увеличение производственно-экономической эффективности, улучшение качества работ и повышение финансовой устойчивости.

Каждая из этих целей имеет свою инвестиционную емкость. Поэтому система управления инвестициями должна базироваться на расчетах инвестиционной емкости каждой стратегии и степени влияния будущих образований на ее реализацию.

Для достижения поставленных целей необходимо провести большой объем работы, который условно можно разбить на несколько этапов.

Первый этап – создание инвестиционной карты. Инвестиционную карту формируемого холдинга должна составлять служба развития на основе материалов, полученных от службы главного инженера, коммерческой службы, финансового отдела и отдела кадров.

Примерная структура инвестиционной карты: общие сведения о предприятии; юридический и почтовый адрес и банковские реквизиты; структурная подчиненность; территория, инфраструктура и охрана; возможности теплоэнергетического комплекса компании; производственные мощности и потенциал компании; возможности снабжения сырьем и потребности в нем; сбытовые резервы и возможности; кадровые ресурсы и рынок труда – методы повышения квалификации работников на предприятии, квалификационные требования, величина заработной платы на региональном уровне; размеры налогов, уплачиваемых компанией, и другие показатели, учитывающие конкретную специфику проектируемого холдинга, в т. ч. инвестиционная емкость и возможные источники покрытия инвестиционных потребностей.

Инвестиционная карта позволит понять, какие ресурсы головного предприятия могут использовать создаваемые дочерние предприятия, а также определить, какие секторы рынка сырья и рынка товаров уже освоены в такой степени, что выход на них потребует минимальных финансовых и временных затрат. Кроме того, с помощью карты можно обнаружить резервы и проблемные точки, которые мешают нормальному функционированию малых предприятий сейчас или могут помешать в дальнейшем.

Второй этап – анализ предприятия по центрам доходности. Центры доходности образуются в сбытовых и торговых подразделениях предприятия, несущих ответственность за доходы от продаж и другие виды доходов как по подразделениям предприятия, так и по сегментам рынка. Такие центры создаются по направлениям формирования выручки и видам доходов:

  • продажа товаров, продукции;
  • продажа прочей продукции;
  • оказанные работы и услуги;
  • арендная плата полученная;
  • операционные, внереализационные доходы.

Другой вариант создания центров доходности – по целевым видам деятельности:

  • выручка основного производства;
  • выручка вспомогательного производства;
  • выручка обслуживающих хозяйств; 
  • выручка от арендных операций;
  • выручка от продажи имущества.

Анализ показателей доходов по центрам ответственности учитывает прямые и косвенные расходы. Таким образом выявляются возможные резервы роста   дохода.

Прямые расходы увеличиваются пропорционально росту объема продажи (производства), сократить их можно только используя в производственном процессе прогрессивные методы и приемы. Для этого необходимо рассчитать относительные показатели прямых расходов на единицу продукции и сравнить с маржинальным доходом на единицу продукции. Наиболее выгодным видом продукции, работ, услуг или в целом по центрам ответственности будет тот, где маржинальный доход выше, а расходы ниже. Это не значит, что нужно отказаться от невыгодных видов продукции подразделений.

Затем необходимо проанализировать косвенные расходы, которые напрямую не зависят от роста объема продажи, но их доля бывает довольно высока в общей сумме   расходов.

Особенно это касается побочных и вспомогательных производств, у которых затраты превышают доходы или доходы совсем отсутствуют, но их деятельность необходима. Причем отказаться от таких производств невозможно, так как будет нарушен технологический производственный процесс. Идеальный вариант в этом случае – передать функции невыгодных вспомогательных производств предприятиям малого бизнеса. Такие предприятия можно создать как дочерние или зависимые, а также сотрудничать с ними на конкурсной  основе.

На начальном этапе малые предприятия из-за отсутствия достаточного стартового капитала не могут приобрести необходимые производственные мощности. Поэтому головная организация может на договорной основе передать им в аренду основные средства, а также на основе долгосрочного договора продать в рассрочку неликвидные производственные фонды. В этом случае у головного предприятия появится дополнительный источник дохода, по которому можно создать соответствующий центр доходности, а у малых предприятий – возможность выполнять определенные виды работ, услуг и получать свою долю  доходов.

Доходный подход к оценке стоимости компании основан на капитализации доходов или дисконтировании свободных денежных потоков  компании.

Для анализа доходов и расходов необходима следующая информация: номенклатура, ассортимент, структура продукции в натуральном и денежном выражении, порядок ценообразования по видам продукции, спрос на продукцию, необходимые инвестиционные вложения, темпы роста компании за несколько лет, структура и динамика издержек, соотношение переменных и постоянных расходов, изменение цен на приобретаемые материальные ценности, амортизационные отчисления, оценка операционных, внереализационных и чрезвычайных расходов, затраты по выплате процентов по кредитам.

Обоснованность выводов по итогам анализа зависит от объема обработанной информации и качества расчетов.

Основным недостатком метода дисконтирования является то, что рассчитанные прогнозы могут так и остаться прогнозами, а в реальности внешние или внутренние неблагоприятные факторы не позволят предприятию получить рассчитанные доходы. Поэтому необходимо контролировать процесс внедрения сделки с учетом возникающих рисков. Основные факторы риска, которые учитываются при определении ставки дисконтирования: качество руководства, размер предприятия, финансовая структура капитала, диверсификация производственная и клиентская, доходы и рентабельность, прочие  риски.

Выбор метода анализа согласуется между компанией и   инвестором.

Третий этап анализ функций основного и вспомогательных производств. Организационная структура предприятия производственной сферы деятельности состоит из трех частей: органы управления, основное производство, вспомогательное производство.

Деятельность предприятия любой организационно-правовой формы зависит от технологического процесса изготовления продукции, работ,  услуг. 

Анализ функций основного и вспомогательных производств позволяет подготовить план повышения эффективности основного производства, включающий такие разделы, как модернизация и диверсификация производства, повышение трудовой и технологической дисциплины, оптимизация коммерческой  деятельности  предприятия, маркетинг.

Кроме того, он позволяет определить список подразделений и вспомогательных производств, которые можно перепрофилировать. Решение о перепрофилировании принимается только после тщательного анализа. Мероприятия по поиску новых поставщиков, которые могут заменить в технологическом процессе перепрофилируемое производство, включают маркетинговое исследование рынка конкретного продукта, экономическое обоснование перехода на аутсорсинг, анализ параметров предлагаемого товара, оценку пригодности товара к использованию в технологическом процессе головной компании.

Четвертый этап поиск инвестиционных проектов. Найденные инвестиционные проекты следует оценить с учетом конкурентных преимуществ холдинговой компании. Данный этап предусматривает активную работу с научно-исследовательскими организациями, профильными комитетами муниципальных и государственных органов, консалтинговыми компаниями   региона.

Конкретное содержание инвестиционной политики определяется, прежде всего, степенью важности объектов инвестирования, что позволяет в последующем строить инвестиционную политику на принципах дифференцирования нормы прибыли как по категориям объектов, так и по    времени.

Классификация инвестиций должна рассматриваться как инструмент инвестиционной политики. Классификация различных инвестиционных альтернатив позволяет рассматривать их в известной степени отдельно друг от друга, в соответствии с конкретными направлениями инвестиционной политики. На этой основе формируется план. Кроме того, это дает возможность распределять инвестиции на различные классы по их важности, при этом классы должны быть достаточно однородными с точки зрения инвестиционной  политики.

Одна из проблем классификации инвестиций – условность их отнесения к классам. Варианты инвестиций часто настолько различны, что трудно прийти к какому-либо однозначному решению. Конкретные инвестиции могут воздействовать одновременно на рост предприятия и повышение его технологического уровня, а также способствовать росту производительности труда и, как следствие, экономии затрат.

На практике в зависимости от целей инвестиционные решения группируются по следующим категориям без жесткого, нормированного  критерия:

  • вынужденные капитальные вложения, т. е. инвестиции в сохранение бизнеса как такового;
  • сохранение позиций на рынке перевозок;
  • обновление основных производственных фондов;
  • экономия затрат и снижение себестоимости продукции, т.е. инвестиции в рационализацию производства;
  • увеличение доходов от основной и диверсифицированной деятельности;
  • венчурные инвестиции, т. е. инвестиции, как правило, весьма доходные, но с высокой степенью риска.

Наибольшее практическое значение для инвестиционной политики имеет классификация инвестиций с точки зрения оценки их будущей рентабельности, производимой на основе различных критериев и дифференциации нормы прибыли для разных классов. Это позволяет руководству не только планировать рентабельность того или иного варианта, но и систематически воздействовать на инвестиционные решения, а также направлять инвестиционную политику в соответствии с принятыми стратегией и тактикой.

Пятый этап – оценка инвестиционных проектов. Существуют классические методики по оценке инвестиционных проектов. На практике каждый специалист по инвестициям адаптирует типовые проекты с учетом реальных особенностей предприятия. Большинство проектов может иметь развернутый бизнес-план, который включает расчеты и выкладки. Срок окупаемости в таких расчетах обычно не превышает 1,5-2 года. Однако при реальном рассмотрении проектов для конкретных компаний и повторных расчетах эти сроки увеличиваются в три и более раз. Поэтому стоимость  проекта значительно возрастает. Это необходимо учитывать при принятии решения о выборе варианта инвестиционного проекта. Часто оценка инвестиционного проекта проводится слабо. Поэтому на этом этапе целесообразно параллельно подключить к оценке консалтинговую фирму, а затем сравнить выводы предприятия и специалистов фирмы и таким образом прийти к согласованному    варианту.

Шестой этап реализация проекта. Это наиболее затратный этап как по финансам, так и по усилиям, которые прилагают все специалисты производственной, коммерческой, кадровой и других служб компании.

Процесс инвестирования требует определенной организации системы планирования. При планировании без достаточной координации между относительно самостоятельными частями проекта и координирующими проект руководителями исполнители относительно самостоятельных частей могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные, цели, что приводит к дезорганизации и срыву реализации проекта в целом.

Процесс внедрения инвестиционного проекта должен выполняться поступательно, без перерывов и провалов в финансировании и общей реализации. Должны быть четко определены временные границы каждого этапа инвестиционного проекта.

 

ЛИТЕРАТУРА 

  1. Жулина Е.Г. Диверсификация деятельности предприятия. – М.: //Управление персоналом,
  2. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Проспект,
  3. Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе. Стратегия и управление. – М.: Элвойс-М,
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика