Понятие, сильные и слабые стороны виртуальных команд и их отличие от традиционных команд проекта

Сегодня благодаря распространению информационных технологий в повседневной жизни изменился подход к созданию, управлению, формированию проектов. Проектные менеджеры могут использовать различные информационные продукты, такие как программы планирования проектов, электронная почта, мессенджеры и т.д., которые упрощают работу, делают ее эффективнее. В рамках глобализации информационные технологии служат основным средством взаимодействия людей в различных географически расположенных районах и открывают проектному менеджеру новую возможность по формированию команды. Благодаря информационным технологиям стало возможным создать виртуальную команду проекта.

В данной статье приводятся основные определения виртуальной команды, классификация виртуальных команд, основные возможности и трудности для проектного менеджера, работающего в проекте с вириальной командой, а также производится сравнительная характеристика виртуальных и реальных команд. Что такое виртуальная команда? Существует множество определений виртуальных команд. Я. Зофи в своей книге пишет, что виртуальная команда – это команда, члены которой одновременно работают вместе ради одной цели, но разделены физически [1].

О. Гассман определяет виртуальную команду как группу или подгруппу людей, которые взаимодействуют через связанные между собой задачи, преследующие одну цель и работающие через информационные, коммуникационные, транспортные технологии [2]. Другое определение виртуальных команд дают Д. Люрей и М. Райсинхани, которые называют виртуальной командой группу людей, которые работают вместе, хотя они часто рассредоточены по времени, месту и границам организаций [3]. По мнению А. Андерсона, виртуальные команды работают через временные и пространственные границы, используя современные компьютерные технологии. Термин виртуальные команды используется для покрытия большого количества действий и различных форм работ, поддерживаемых технологиями [4].

С точки зрения Р. Линдерс, виртуальные команды группы людей, которые сотрудничают в рамках определенного проекта, в то время как географически и часто временно разделены, возможно, где-либо внутри (и вне) головной организации [5]. По моему мнению, объединив определения О. Гасмана и А. Аднерсона, можно получить более точную характеристику для виртуальных команд. Виртуальная команда – это группа или подгруппа людей, которая работает через временные и пространственные  границы, преследует одну цель и работает через информационные, коммуникационные, транспортные технологии. Данное описание помогает вывести основные критерии виртуальных команд, по которым можно определить, является ли команда таковой (см. таблицу 1). 

Таблица 1 Критерии виртуальной команды

    

Классификация виртуальных команд может быть различна. В основном их можно разделить по типу коммуникаций и по цели создания.

Выделение виртуальных команд по типу коммуникаций основывается на том, что основным источником взаимодействия являются коммуникации через средства информационных технологий [1]. Таблица 2 описывает матрицу коммуникаций для виртуальных команд. 

Таблица 2 Матрица коммуникаций виртуальных команд 

 Матрица коммуникаций виртуальных команд

Для каждого из типов коммуникаций существуют свои средства взаимодействия (см. таблицу 3). 

Таблица 3 – Средства  осуществления коммуникаций в виртуальных командах

Средства  осуществления коммуникаций в виртуальных командах

В своей книге «Руководство проектному менеджеру по управлению виртуальными командами» Я. Зофи предлагает классифицировать виртуальные команды в зависимости от цели их создания. Виртуальные команды, по его  экспертному мнению, подразделяются на 8 категорий: можно разделить на сетевые, параллельные, по разработке продуктов/проектов, производственные, сервисные, управленческие, офшорные, команды быстрого реагирования (см. таблицу 4) [1].

Таблица 4 Типы виртуальных команд в зависимости от цели создания

Типы виртуальных команд в зависимости от цели создания

Виртуальные команды открывают новые возможности по реализации проектов, т.к. рушатся границы и проектный менеджер может подтянуть любой ресурс, собрать очень хорошую команду проекта. Хотелось бы на примере внедрения системы для создания маркетинговых кампаний выявить основные преимущества и недостатки. При внедрении системы для создания CRM-кампаний в одной из фирм Казахстана привлекались иностранные специалисты. Разработка системы велась на стороне подрядчика. Благодаря информационным технология проектному менеджеру было легко вести коммуникации, для разработки были привлечены эксперты, которые делились своими наработками и знаниями с местными коллегами. Несмотря на множество преимуществ, были и недостатки, такие как разница во времени, что иногда влекло за собой сдвиг расписания, проектному менеджеру было сложно организовывать встречи, возникали недопонимания между участниками команды, которые вели к конфликтам. Основывая на данном примере хотелось бы выделить следующие преимущества виртуальных команд:

  • уменьшают затраты компаний на организацию и поддержания рабочего места сотрудника; позволяют высококвалифицированным кадрам работать удалено, что в последствие влияет на качество разработки проекта;
  • более эффективны в принятие решений, так как зачастую ограничены во времени;
  • участники виртуальных команд более независимы в принятие решений по разработке;
  • помогают в процессе обмена знаниями и опытом;
  • участники команды могут быть с лёгкостью изменены, в зависимости от поставленных задач;
  • обмен опытом, помогает в получение и передачи знаний;
  • передача в основном происходит в письменной форме, что облегчает процесс документирования;

генерируют больше идей, так как не находятся под давлением вышестоящего руководства.

Несмотря на все плюсы, в проекте с участием виртуальных команд существуют и недостатки, такие как:

  • отсутствие живых коммуникаций, что в последствие увеличивает риски на разработку и имплементацию проекта. В связи с эти проектному менеджеру необходимо продумывать другие методы взаимодействия и коммуникаций между участниками проекта;
  • необходимость урегулирования конфликтов, возникающих при ведении проекта. Участниками виртуальных команд зачастую являются граждане разных стран, поэтому дополнительно необходимо учитывать менталитет того или иного участника;
  • увеличивает работу менеджера на мониторинг и постановку задач. Задачи должны быть формализованы и более четко поставлены;
  • основным способом общения виртуальных команд являются различные информационные технологии, поэтому при инициации проекта с участием таких команд необходимо выбирать удобное программное обеспечение, устанавливать его на аппаратные средства каждого из участников, а также проводить дополнительные тренинги;
  • существует вероятность потери чувства работы в команде, что является одним из ключевых факторов успешности проектов;
  • сложность в мотивации и повышению рабочего духа команды. Необходимость в дополнительной доработке средств мотивации.

При инициации проекта менеджеру нужно четко понимать, какую команду выгоднее собрать, какая команда сможет обеспечить успешность реализации проекта. Помимо виртуальной команды, менеджер может прибегнуть к созданию реальной команды. Исследования Д. Кратзера показали, что с каждым годом привлечение классических команд в проект уменьшается [6]. Так чем же отличается виртуальная команда от реальной. Главным отличием виртуальных команд является то, что они работают вопреки месту расположения ее участников, границ организаций,  времени.  Следующим немаловажным отличием является то, что коммуникация может происходить только через средства информационных технологий, когда в реальных командах всегда можно урегулировать спорный момент через живое общение. Для обеспечения лучшей координации и слаженности работы в виртуальных командах  проектный  менеджер  прибегает к структурированию и постановке конкретных задач. При этом отсутствует координация всех участников команды совместно, что свойственно классическим командам. Несмотря на различия средства менеджмента, координации и постановки задач в реальных командах, подходят и для ведения виртуальных.

В заключение хотелось бы отметить, что виртуальные команды являются сильным ресурсом для создания разработки проекта. Они могут включать в себя высококвалифицированных специалистов по всему миру, которые могут сгенерировать много идей, а также быть наставниками, консультантами в уже действующих проектах. При всех своих плюсах главной сложностью в виртуальных командах является организация коммуникации. Это связано с различным уровнем подготовки специалистов, их знанием информационных технологий, менталитета. Одна из главных задач, которая стоит перед проектным менеджером, – правильно выстроить коммуникации, чтобы все участники проекта четко понимали цели проекта, свои задачи и степень вовлеченности в проект, используя различные информационные технологии.

 

Литература 

  1. Зофи Я. Руководство проектному менеджеру по управлению виртуальными командами. – M.: AMAКOM, – 272 с.
  2. Гассманн О. Тенденции и детерминанты по управлению виртуальными R&D командами // РандД Менеджмент. – 2001. – № 33. – С. 243–262.
  3. Люрей Д., Райсингхани М. Эмпирическое исследование лучших практик в виртуальных командах // Элсвиер. – №38. – С. 523 –544.
  4. Андерсон A., Бал Д. Встречи виртуальных команд: Анализ коммуникаций и контекста // Компьютеры в поведении человека. – 2007. – №23. – P. 2558–2580.
  5. Линдерс Р., Энгелен Д., Кратзер Д. Виртуальность, коммуникации, и новые креативные продуктовые команды: перспективы социальных сетей // Журнал об Инженерном менеджменте и управлении технологиями. – – № 20.– С. 69–92.
  6. Кратзер Д., Линдерс Р. Как уменьшить время на разработку продукта // Робототехника и компьютерно-интегрированные производства. – 2001. – № 20.– С. 1–5. 
Фамилия автора: Хусаинова A.Т.
Год: 2015
Город: Алматы
Категория: Экономика