Практика стратегического планирования на казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса как национальный фактор развития менеджмента

Цель исследования – изучить практику стратегического планирования на промышленных предприятиях среднего бизнеса Казахстана и обосновать его как как национальный фактор развития менеджмента.

Методология – критический анализ теории стратегического планирования, интервью, анализ, синтез.

Оригинальность / ценность – в исследовании представлена авторская трактовка механизмов воздействия национального фактора – практики стратегического планирования в казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса – на акторов развития менеджмента в Казахстане.

Выводы – Результаты исследования в целом подтвердили выводы ранее проведённого экспертного опроса, участники которого выделили практику стратегического планирования в казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса как один из национальных факторов развития менеджмента. 

Введение

Формирование национальных моделей, в которых базовые принципы теории менеджмента сочетаются с учётом национальных особенностей организационной культуры является в последние десятилетия одним из магистральных направлений повышения эффективности управления в бизнес-организациях.

В начале 90-х западную практику менеджмента сравнивали с дефектной кухонной плитой, на которой пригорают три гамбургера из четырёх: «дo трeх чeтвeртeй уcилий, нaпрaвлявшихcя нa рeинжeниринг, мeнeджмeнт вceoбщeгo кaчecтвa, cтрaтeгичecкoe плaнирoвaниe и coкрaщeниe рaзмeрoв oргaнизaций, oкaзывaлиcь пoлнocтью бeзуcпeшными» [1]. Доверие к научным основам менеджмента уже тогда было сильно подорвано и реакция бизнес-сообщества не заставила себя ждать: за последующие два десятилетия практически все получившие известность модели и технологии менеджмента были разработаны отнюдь не университетскими исследователями, а успешными менеджерами-практиками. Такие авторитетные специалисты, как М. Портер [2] и П. Друкер [3] утверждали, что с начала нового века менеджмент находится на этапе «смены парадигмы» [4]. В этих условиях обыденностью и рутиной в западном научном и бизнес-сообществе стало всеобщее согласие относительно того, что соблюдение описанных в учебниках правил и процедур менеджмента отнюдь не гарантирует предприятиям успех и процветание. Основным материалом для обучения в бизнес-школах в последние годы являются не учебники, а т.н. «кейсы», посвящённые разбору реальных историй успеха различных компаний. Т.е. описание, как их лидеры формировали свои оригинальные модели организационной культуры, зачастую полностью игнорируя универсальные классические принципы менеджмента.

Для того, чтобы наглядно показать, что значит «полностью игнорировать» приведём пример – вот как это делал основатель крупнейшего в мире Интернет-магазина Amazon Дж. Безос. Своего рода «идеологией» организационной культуры Amazon была агрессивная готовность её лидера «быть неправильно понятым внешним миром» – и его девиз «Я не хочу тратить своё время на двоечников». Центральный элемент «культуры» Amazon – культ индивидуализма и шизофренически децентрализованная «организационная структура», когда группы сотрудников из нескольких человек (которые Безос называл «команды на две пиццы») работают совершенно независимо друг от друга; причём система мотивации у них тоже весьма экзотическая. Зарплаты в Amazon всегда были ниже среднего уровня в отрасли. По словам Безоса, «никакого материального поощрения у нас нет оно вредит командой работе». «Корпоративный стиль Amazon» – режим демонстративной экономии на мелочах («очень долго в качестве рабочих столов использовались деревянные панели, из которых можно было сделать двери»).

«Безос начинал свой бизнес в гараже, и, создав огромную компанию, всё время пытался заставить работать весь персонал Amazon так, как будто они из гаража до сих пор, так и не вылезли. Абсурдный подход – но, как оказалось, весьма успешный: все окружающие, включая инвесторов, слушали его, как загипнотизированные» [5].

Проведённый западными исследователями анализ нескольких сотен кейсов, посвящённых историям успеха различных «авторских моделей» корпоративной организационной культуры, показал, что их создателям – лидерам организаций – было присуще наличие некой «особой способности». Большинство «героев кейсов» в той или иной степени обладали особым даром – чувственного восприятия нюансов и флуктуаций того, что исследователи обозначают термином «национальные факторы менеджмента».

Фактор, по определению – «движущая сила, обусловливающая или определяющая характер изменений состояния систем (процессов)» [6]. В основе т.н. факторного анализа – постулат о том, что «множество различных параметров и признаков любого процесса, полученные в результате непосредственных измерений, всегда можно представить как некую структуру, состоящую из нескольких факторов» [6]. Однако существует довольно обширный класс систем и процессов, изменение состояния которых в принципе невозможно исследовать методами факторного анализа и практика менеджмента относится к их числу. Даже незначительные изменения отдельных параметров факторов менеджмента некоторые предприниматели могут ощущать, чувствовать. Эти их ощущения, разумеется, невозможно измерить – но если они начинают этими ощущениями последовательно руководствоваться в практике ведения своего бизнеса, то очень часто добиваются ошеломительного успеха, становятся общепризнанными лидерами. Именно от способности предпринимателей учитывать в своей деятельности влияние национальных факторов менеджмента зависит успешность и конкурентоспособность их бизнеса – а, в итоге, и национальную конкурентоспособность.

Практически в каждом исследовании национальной модели менеджмента – в Ираке [7], Монголии [8], Китае [9], России [10-14] – обязательно есть раздел, посвящённый выявлению и описанию национальных факторов. Но каждый автор делает это по-своему – одни считают, что в качестве факторов следует использовать основные подсистемы культуры [15], другие опираются на классификации организационных культур Е. Холла [16], Г. Хофстеде [17], Ф. Тромпенаарса [18] и т.д. В поисках новых решений исследователи всё чаще переходят от концепции сравнительного менеджмента к таким научным направлениям, как этно-экономика и этно-менеджмент [19].

Единого общепризнанного подхода к тому, что именно следует понимать под национальными факторами менеджмента, в исследованиях современных авторов не наблюдается. Поэтому, планируя исследование их влияния на развитие казахстанского менеджмента, мы считаем, что вправе выбрать свой собственный подход, разработав авторскую трактовку национальных факторов.

По оценке казахстанских исследователей, национальная модель менеджмента в Казахстане ещё не сформировалась [20]. «Наука об управлении в бизнесе находится у нас на стадии становления» [21], а «практика управления в казахстанских компаниях является тормозом для развития предприятий и экономики в РК» [22]. Более того, по мнению некоторых казахстанских авторов, казахстанский менеджмент – «это даже не командно-административная система, это гораздо хуже и ретрограднее ... Некритическое копирование западных подходов и международных стандартов привело к формированию в Казахстане систем менеджмента, основанных на эклектическом сочетании германского варианта англосаксонского менеджмента, командно-административной системы эпохи перехода к капитализму, остатков большевистского менеджмента с существенными вкраплениями «менеджмента» времён империи Чингисхана»[23].

Иными словами, развитие менеджмента в Казахстане происходит совершенно по-разному в различных специфических группах компаний со схожими масштабами ведения бизнеса и отраслевой спецификой. Причём система управления любой компании крупного и среднего бизнеса – это всегда некий сонательно сделанный топ-менеджерами выбор нескольких концепций и технологий менеджмента. Влияние на них национальных факторов, разумеется, весьма сильно различается.

(Например, известно, что попытки внедрения технологии HR-менеджмента в разных странах повлекли за собой формирование весьма существенно различающихся между собой национальных моделей управления человеческими ресурсами [24] – в отличие от многих других технологий. Таких, например, как системы сбалансированных показателей, ключевых показателей результативности и всеобщего управления качеством, внедряемых в практику управления бизнес-организациями во всём мире практически без изменений.)

Любая попытка в таких условиях выявить некие «общие тенденции» влияния национальных факторов на развитие казахского менеджмента «в целом» – как вычисление средней температуры пациентов в больнице с моргом – сделает результаты исследования расплывчатыми и совершенно неприменимыми для выработки каких-либо практических рекомендаций.

Мы предположили, что в условиях Казахстана национальными факторами можно считать практику реализации тeхнoлoгий мeнeджмeнтa, наиболее сильно влияющих на развитие управления в казахстанских бизнес-организациях.

Чтобы установить, какие из тeхнoлoгий мeнeджмeнтa – и в каких специфических группах компаний – имеют в условиях Казахстана столь большое значение, что их можно рассматривать, как национальные факторы, мы провели опрос с привлечением в качестве респондентов нескольких групп казахстанских экспертов.

По итогам опроса было установлено, что к национальным факторам, реально влияющим на развитие казахстанского менеджмента, по мнению экспертов, можно отнести

• практику стратегического планирования в промышленных предприятиях среднего бизнеса,
• особенности менеджмента в малом предпринимательстве сферы торговли и услуг,
• национальную специфику использования технологий HR-менеджмента в крупных компаниях.

Цель данной работы – исследование одного из этих трёх факторов, практики стратегического планирования в казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса.

Методы исследования

Кaк мeтoд cбoрa пeрвичных дaнных в исследовании иcпoльзoвaлocь интeрвьюирoвaниe. Участвовать в интeрвью мы предложтли 58 менеджерам, принимaвшим учacтиe в рaзрaбoткe cтрaтeгии и прoцecce cтрaтeгичecкoгo упрaвлeния в автосборочных (Азия Авто (Усть-Каменогорск), Сарыарка Авто Пром (Костанай), СемАЗ (Семей), Hyundai Auto Trans (Алматы), КАМАЗ Инжиниринг (Кокшетау), СВС (Алматы)) и других так или иначе связанных с ними машиностроительных предприятиях (поставщиков комплектующих, оснастки и т.п.).

Всем потенциальным участникам для ознакомления был направлен сценарий, содержащий восемь вопросов для обсуждения (пречень вариантов ответов корректировался в ходе интервью) и стимульный материал: составленные мной обзоры литературы, посвящённые а) проблемам, связанным со сменой научной парадигмы стратегического менеджмента и б) современным тенденциям стратегического планирования в отраслях машиностроения. Интeрвью – c oткрытыми вoпрocaми, пoлуcтруктурирoвaннoe; проводилось по тeлeфoну. На участие в интервью дали согласие 46 респондентов. Условием участия была анонимность – неразглашение личных данных и информации о стратегическом планировании в привязке к наименованию предприятий.

При обработке полученной информации использовались качественные методы анализа – прежде всего, потому, что, в Казахстане нет такого количества менеджеров, принимaвших учacтиe в рaзрaбoткe cтрaтeгии и/или в прoцecce cтрaтeгичecкoгo упрaвлeния, чтобы обеспечить статистически значимые результаты опроса. Как отмечают специалисты, количество опрошенных при использовании качественных методов анализа может быть невелико и статистический анализ данных, как правило, не проводится [25]; качественный подход не может и не должен выдавать статистически значимые результаты [26]; результаты качественного исследования в силу своей структуры более легко поддаются интерпретации (объяснению причинно-следственных связей), чем результаты количественного исследования [27].

Результаты исследования

1. Как признал в 2004 г. «гуру» стратегического менеджмента М. Портер, во всём мире произошло «вытеснению из компаний стратегии» [28]. Во всём мире общепринятой практикой стратегического планирования стала его имитирование.

Как утверждают авторы «Harvard Business Review Russia», в большинстве западных корпораций

• «как правило, слово «стратегия» топ-менеджерами используется, главным образом, чтобы придать себе умный вид, предстать лидером и уклониться от насущного выбора… стратегия воспринимается ими как путь движения компании из нынешнего положения к желанному, но совершенно не гарантированному будущему» [29];
• «стандартный процесс создания стратегии – это привычные, успокаивающие и практически бесполезные занятия» [30];
• «стратегия на практике чаще всего лишь формальность, соблюдение необременительного ритуала» [31].

Структура ответов на первый вопрос нашего опроса вполне соответствует этим тенденциям. Как видно из рисунка 1 стратегия как бы есть у большинства компаний, менеджеры которых участвовали в интервью – однако, как «вполне работоспособную» её оценили только 3 респондента

2.Структура ответов на второй вопрос показывает, что только 12 респондентов более-менее уверены, что при разработке стратегии в их компании соблюдаются формализованные правила и процедуры стратегического планирования, описанные в учебниках (рисунок 2)

Рисунок 1 – Структура ответов на вопрос «Есть ли у Вашей компании стратегия?» 

Весьма примечательно, что все три респондента, считающих стратегию своей компании «вполне работоспособной», отметили, что в соблюдении формализованных правил и процедур стратегического планирования «не было необходимости». И это тоже вполне в русле тенденций мировой практики стратегического планирования.

Для формирования стратегии как детализированной программы действий разработан многоэтапный алгоритм, включающий весьма обширный набор методов для каждого из этапов. В ходе стратегического планирования менеджеры предприятия должны непременно ему следовать. Иначе стратегия не будет успешной, уверяют специалисты по стратегическому планированию – и предлагают свои консалтинговые услуги: разработка стратегии требует особой квалификации, проведения значительного объёма исследований, покупки информации, которой не было в открытом доступе, привлечения множества высокооплачиваемых специалистов для проведения экспертных оценок.

Рисунок 2 – Структура ответов на вопрос «Соблюдаются ли при разработке стратегии в Вашей компании формализованные правила и процедуры стратегического планирования, описанные в специальной литературе?»

В результате процесс стратегического планирования во всём мире стал характеризоваться словами «долго, дорого, ненадёжно, недоступно для малого бизнеса».

Надо сказать, что в работах западных исследователей постоянно отмечается, что теория стратегического управления организациями, так же как менеджмента в целом, погрязли в «бюрократических структурах, которые проектируются для того, чтобы выполнять действия, поддающиеся программированию в стабильных, предсказуемых окружающих условиях» [32]. «Механистичность и обезличенность являются едва ли не самыми характерными её чертами» [33].

Для крупных компаний проблема не столько в том, что «долго и дорого», а в том, что «ненадёжно»

• даже полное соблюдение методологии стратегического планирования не гарантировало успеха. Потому что она оказалась совершенно не приспособлена к условиям начавшегося переформатирования мировой экономики в условиях «the collapse of globalism» [34]. Одним из фундаментальных достижений науки конца XX в. стало установление принципиальной ограниченности возможностей прогнозирования [35]; в ближайшие десятилетия конкурентоспособность и компаний, и национальных экономик будут определять не оборудование и не технологии, а новые методы и системы управления; особым спросом на рынке консалтинговых услуг пользуются инновационные технологии управления организациями. Но все они слишком дороги не только для малого, но и для среднего бизнеса.

3. Из структуры ответов на третий вопрос (рисунок 3) мы видим, что большинство респондентов согласились с тем, что «knowledge brokering» и «prediction markets», для бизнес-сообщества своего рода «неизбежное зло», без которого трудно обойтись.

Рисунок 3 – Структура ответов на вопрос «Обращалась ли Ваша компания к услугам консалтинга при разработке стратегии?» 

Однако, когда речь заходит не о бизнесе «вообще», а о «своём» предприятии, отношение к консалтинговым компаниям у большинства респондентов – крайне негативное. Это для крупных компаний «стратегия на практике чаще всего лишь формальность, соблюдение необременительного ритуала» [31]. Для казахстанских промышленных предприятий среднего бизнеса это вовсе не так. Слишком дорого; оплачивать «привычные, успокаивающие и практически бесполезные занятия» [30] большинство из них категорически не считает оправданным/необходимым.

4. Структура ответов на четвёртый вопрос показывает, что более половины (28) респондентов уверены, что при разработке стратегии в их компании использовались наборы базовых стратегий (рис. 4)

(Сравним с ответами на второй вопрос: уверены, что при разработке стратегии в их компании соблюдаются формализованные правила и процедуры стратегического планирования только 12 респондентов). 

Рисунок 4 – Структура ответов на вопрос «Использовался ли при разработке стратегии в Вашей компании наборы базовых стратегий?» 

Но как же тогда осуществляется стратегическое планирование в тех компаниях, менеджеры которых не уверены, что при разработке стратегии использовались наборы базовых стратегий (18 респондентов) и в тех компаниях, менеджеры которых не уверены, что при разработке стратегии соблюдаются формализованные правила и процедуры стратегического планирования (34 респондента)?

В своё время М.Портер предположил, что превзойти другие фирмы можно, выбрав одну из трёх стратегий – минимизации издержек, дифференциации (продуктов) и концентрации (на конкретных покупателях, продуктах, рынках) [36]. Этот подход был развитием матрицы «товары-рынки» И. Ансоффа, который полагал, что выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия диверсифицировать свою деятельность [37]. Т.е. изначально базовых стратегий было всего четыре (по И. Ансоффу) или три (по М. Портеру). Однако каждая из множества попыток усовершенствовать этот подход приводила к увеличению количества базовых стратегий.

Практически все авторы предлагали свой собственный набор базовых стратегий, утверждая, что в процессе стратегического планирования ничего придумывать самому руководителю компании больше не надо. Для успеха ему достаточно только правильно выбрать наиболее подходящий вариант из некого типового «базового перечня стратегий». Но практика стратегического планирования показала, что это были несбыточные обещания

В последней трактовке М. Портера выбор стратегии – это выбор одного направления из бесчисленного множества возможных вариантов (стратегических альтернатив»). Выбор этот надо сделать обязательно; для облегчения, разумеется, можно использовать некий перечень/классификацию возможных «типовых стратегий». Но совсем не обязательно на практике при разработке стратегии придерживаться когда-то кем-то составленного «типового» перечня (как и «типового» перечня этапов, инструментов и методов стратегического управления) [2].

Т.е. М. Портер считает, что в процессе стратегического планирования совсем не обязательно использовать наборы базовых стратегий и вообще соблюдать формализованные правила и процедуры стратегического планирования!

Однако можно ли утверждать, что значительная часть казахстанских промышленных предприятий среднего бизнеса в процессе стратегического планирования не использует наборы базовых стратегий и не соблюдает правила, потому что руководствуется новыми научными подходами? – По итогам интервью мы в этом совершенно не уверены.

5. Причина несоблюдения правил стратегического планирования. скорее, состоит в том, что, как показывает структура ответов на пятый вопрос, по ощущениям большинства респондентов, теория и практика стратегического планирования существуют как бы «в разных измерениях». Безоговорочно уверены в том, что научные представления о природе конкуренции реалиям ведения бизнеса в их компании только 4 респондента (рисунок 5).

Рисунок 5 – Структура ответов на вопрос «Соответствуют ли научные представления о природе конкуренции реалиям ведения бизнеса для Вашей компании?» 

В своё время М. Портер, разрабатывая свою концепцию стратегического управления организациям, использовал модель совершенной конкуренции (perfect competition). Имеющей, как известно, следующие ограничения / допущения (в экономической литературе их почему-то называют «постулаты»): «1. Количество фирм, производящих данный продукт, достаточно велико, чтобы ни одна из них не могла существенным образом повлиять на его цену. Ограничения входа на рынок и выхода с рынка отсутствуют. 2. Производимые товары однородны и делимы, а потребители не отдают предпочтений товару какой-либо из фирм. 3. Фирмы действуют независимо друг от друга и представляют собой множество автономных агентов. Они не вступают в сговоры и не следуют общим правилам. 4. Представители фирм обладают полным знанием значимых рыночных факторов» [38].

Как мы видим, perfect competition – это только некая элементарная модель, в которой предполагается, что можно пренебречь целым рядом факторов (которые и описаны «постулатами») Так же, например, в школьном учебнике физики изучают «законы движения без учёта трения», «расчёт параметров электрической цепи без учёта потерь от сопротивления соединительных проводов» и т.д. Учебник так и называется – «Элементарная физика». Это весьма распространённый подход в естествознании. Однако применяя элементарные упрощённые модели надо только не забывать, какие были сделаны допущения при их разработке, и постоянно оценивать – соответствуют ли эти допущения реальным условиям (можно ли на самом деле пренебречь трением, сопротивлением проводов и т.п.).

В экономической реальности постулаты модели perfect competition давно уже неактуальны (мы специально привели их формулировки, чтобы это было наглядно видно). Более того, реальная конкуренция весьма существенно отличается не только от модели perfect competition [38], но и от разработанных позднее моделей несовершенной конкуренции (imperfect competition [39]), монополистической конкуренции (monopolistic competition [40]), «динамического подхода к конкуренции» [41] и т.п.

Потому что наступил конец «устойчивому росту» мировой экономики – а именно на незыблемости «устойчивого роста» основаны все эти модели.

В 2012 г. P. Гopдoн дoкaзaл, чтo у миpoвoй экoнoмики ecть «гpaницы pocтa» [42], oпpoвepгнув казавшийся незыблемым постулат «миpoвaя экoнoмикa будeт pacти дo тex пop, пoкa cущecтвуeт чeлoвeчecтвo» (за его обоснование в 1987 г. P. Coлoу cтaл лaуpeтoм Нoбeлeвcкoй пpeмии). A в 2014 г. Т. Пикeтти на обширном материале дoкaзaл, чтo пepиoд уcтoйчивoгo pocтa миpoвoй экoнoмики был oбуcлoвлeн «лишь уникaльным cтeчeниeм oбcтoятeльcтв в 1930-75 гoдax» [43].

Примерно до начала 80-х пoвышeниe cтeпeни paздeлeния тpудa в мировой экономике имeлo свoим cлeдcтвиeм pocт cиcтeмнoгo pиcкa peaльнoгo ceктopa, кoтopый кoмпeнcиpoвaлcя pocтoм эффeктивнocти пpoизвoдcтвa, пpoдукция кoтopoгo peaлизoвывaлacь нa пocтoяннo pacшиpяющиxcя pынкax. Однако рост этот в последние три десятилетия стал замедляться, и к нacтoящeму вpeмeни дocтигнут пpeдeльный уpoвeнь нacыщeния мировых pынкoв [44].

Мировой финансовый рынок вообще больше не является таковым – это иерархически организованная система, управляемая из единого эмиссионного центра. В той или иной степени это относится и к остальным мировым рынкам. В глобальном масштабе цены во всём мире на все потребительские товары и услуги контролируются и регулируются отнюдь не механизмами «свободной рыночной конкуренции» и даже не национальными правительствами. А всего несколькими десятками транснациональных корпораций – с помощью двух глобальных инструментов: а) системы управления интеллектуальной собственностью (в стоимость любого товара всегда входит «цена бренда») и б) системы внутрикорпоративных трансфертных цен, позволяющих транснациональным корпорациям «оптимизировать» налогообложение и скрыть истинные размеры доходов [45].

Качественно новые условия ведения бизнеса послужили импульсом для исследования конкуренции на региональных / локальных рынках на основе научных подходов поведенческой экономики [4648] и экономической социологии [49-51]. Которые стали научной основой концепции конкуренции «как социально укорененного процесса» [52] – своего рода антагониста модели perfect competition.

Конкурируют между собой отнюдь не независимые участники рынка но группы фирм, эксплуатирующих сходную организационную форму и занимающие соответствующие рыночные ниши (в социологии рынков их называют «рыночными популяциями» – «market populations» [53]).

На каждом локальном отраслевом рынке

• формируется некий «согласованный порядок» («negotiated order» [53]) посредством признания всеми участниками деловой сети некой системы формальных и неформальных правил;
• существует определенное число ведущих участников рынка, которые определяют формальные и неформальные правила «согласованного порядка»; формируется относительно устойчивая статусная иерархия -конкуренция реализуется через воспроизводство этой иерархии;
• осваивать и расширять рыночную нишу крупные участники рынка могут, в том числе, и посредством символического позиционирования своего продукта или компании: экономические и символические элементы не просто влияют друг на друга, но фактически сливаются в одно целое [52].

Подчеркнём: все перечисленные нами тенденции – это отнюдь не умозрительная модель с многочисленными «ограничениями и допущениями», как у модели perfect competition, а результат социологических исследований, установленный феномен экономической реальности, «данный нам в чувственных ощущениях».

Структура ответов на пятый вопрос наглядно демонстрирует когнитивный диссонанс, который возникает у респондентов при столкновении реалий ведения бизнеса и постулатов теории стратегического менеджмента, основанных на упрощённых научных представлениях о природе конкуренции и абстрактных умозрительных моделях. 

6. Последние три вопроса интервью были посвящены особенностям стратегического планирования в отраслях машиностроения

В последние два десятилетия в отраслях машиностроения в процессе стратегического планирования в качестве стратегических альтернатив используют не стандартные наборы конкурентных и инновационных стратегий, а разработанные специально для данного предприятия наборы базовых стратегий, которые можно обозначить как «синтетические» – по аналогии с «синтетическими учeниями oб упрaвлeнии» [54]. Одним из примеров набора синтетических стратегических альтернатив для предприятий автомобильной промышленности является известная разработка O.Wyman [55].

Структура ответов на шестой вопрос показывает, что эти тенденции стратегического планирования в отраслях машиностроения не получили распространения в Казахстане (рисунок 6).

Рисунок 6 – Структура ответов на вопрос: «Какой из типов стратегий, по вашему мнению, наиболее приемлем для Вашего предприятия?» 

7. Тем не менее, мы проявили настойчивость и попытались выяснить у респондентов, какая из стратегий индустриального партнерства наиболее приемлема для их предприятия.

Рисунок 7 – Структура ответов на вопрос: «Какая из стратегий индустриального партнёрства, по вашему мнению, наиболее приемлема для Вашего предприятия?» (можно выбрать три варианта ответа) 

Напомним: все респонденты до проведения интервью были ознакомлены с обзором литературы, посвящённым современным тенденциям стратегического планирования в отраслях машиностроения. Т.е. не знать о стратегиях индустриального партнерства они не могли – перед ответом все респонденты имели возможность ознакомиться с описанием сути каждой из стратегий. В итоге практически в перечень из трёх наиболее приемлемых стратегий вошли имитирование (28), кооперирование (21) и другое (22) (рисунок 7). И снова, как и в ответах на первый вопрос, имитирование стратегического планирование – на первом месте.

Автор использованного в опросе набора базовых стратегий индустриального партнерства в российской автомобильной промышленности М.А. Шушкин отнёс стратегию имитирования к стратегическим альтернативам низшего уровня, весьма поверхностно определив её как «строящуюся на частичном заимствовании лучших идей, конструкторских и технологических решений у лидеров отрасли». Стратегия кооперирования, по его мнению, «стратегическая альтернатива высшего уровня» – «совместные с независимыми инновационными центрами и конкурентами опытно-конструкторские разработки с целью создания уникальных передовых технологических решений и продуктов» [56].

Как мы видим, наша настойчивость стала причиной того, что респонденты, ознакомившись с представленными нами выдержками из диссертации российского доктора экономических наук, проявили вообще-то не самые худшие черты национального менталитета. Уважение к авторитетам – в том числе, и к научным, как бы не были оторваны от жизни их научные теории; они выбрали стратегию имитирования. Стремление «не ударить в грязь лицом» (даже ценой некоторого приукрашивания действительности); они выбрали стратегию кооперирования. Отметив «другое», все они, вероятно, вспомнили о том, что основная тенденция стратегического планирования в отраслях машиностроения состоит в том, что в качестве стратегических альтернатив используют разработанные специально для данного предприятия наборы базовых стратегий. И нет ничего необычного или дурного в том, что набор базовых стратегий индустриального партнерства в российской автомобильной промышленности совершенно не годится для казахстанских предприятий.

8. Но каким же тогда, по мнению респондентов, должен быть набор базовых стратегий индустриального партнерства, пригодный/актуальный для предприятий, на которых они работают?

Восьмой вопрос был сформулирован так: «По вашему мнению, какие факторы могут быть использованы для разработки набора синтетических стратегий для вашего предприятия можно на основе а) принципов управления цепями поставок (SCM), б) приоритетов формирования интегрированной системы менеджмента предприятия, в) различных степеней ориентации системы менеджмента на передовой западный опыт и национальные факторы.

Составляя для стимульного материала обзор литературы, посвящённый современным тенденциям стратегического планирования в отраслях машиностроения, мы отметили, что формирование новых типологий и базовых перечней синтетических стратегий машиностроительных предприятий, происходит под влиянием:

Во-первых, стремления предприятий выстроить систему управления цепями поставок; перечень принципов управления цепями поставок [57;58] – готовая типология «логистических» синтетических стратегий.

Во-вторых, развития интегрированных систем менеджмента. В 90-х г. в контексте проблемы снижения издержек компаний на внедрение международных стандартов менеджмента во всём мире получила распространение идея объединения разных систем менеджмента в единую интегрированную систему. Изначально такая интеграция ограничивалась разработкой на предприятиях единой терминологии и документооборота при поэлементном совмещении требований международных стандартов менеджмента качества, профессиональной безопасности и охраны труда, экологической безопасности и т.п. [59] Актуальным для большинства респондентов является стандартизация требований к системам менеджмента в автомобилестроении, например, ИСО 16949 «Особые требования по применению стандарта ИСО 9001:2000 в автомобилестроении и организациях, поставляющих соответствующие запасные части». Дальнейшее развитие интегрированных систем менеджмента происходило в направлении формирования унифицированной системы корпоративных норм и правил управления, охватывающейя все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта [60;61]. Эти тенденции в машиностроительной отрасли имеют устойчивый характер; есть все возможности для разработки набора типовых «интеграционных» синтетических стратегий.

В-третьих, столкновения объективных различий национальных моделей менеджмента (обусловленных разными уровнями развития экономики, политическими системами, культурными ценностями, стереотипами общественного сознания, механизмами социализации) и системами менеджмента, привносимыми извне иностранными инвесторами

Различные степени ориентации системы менеджмента предприятия с одной стороны, на передовой западный опыт, с другой – на национальные факторы создают возможности для разработки набора типовых по-разному «национально ориентированных» синтетических стратегий.

Рисунок 8 – Структура ответов на вопрос «По вашему мнению, какие факторы из перечисленных ниже могут быть использованы для разработки набора синтетических стратегий для вашего предприятия» 

Как мы видим из структуры ответов на восьмой вопрос, 16 респондентов стойко придерживаются мнения о неактуальности идеи составления набора синтетических стратегий в качестве стратегических альтернатив; среди остального мнения распределились довольно равномерно.

Перечень различных типологий и базовых наборов синтетических стратегий является открытым; перечень стратегических альтернатив должен быть отобран из них для конкретного предприятия в конкретных условиях. Как именно будет называться эта стратегия, и какое место она будет занимать в типологии – сугубо теоретический вопрос, который для конкретного предприятия не имеет никакого практического значения.

Обсуждение результатов

1. Казахстанские исследователи признают, что «казахская культура сильно отличается от западной, соответственно методики, разработанные с расчетом на другую культуру, не будут иметь такого же успеха в Казахстане» [20]. Однако проведённый нами библиографический поиск показал, что проблемы cлaбой укoрeнённocти в кaзaхcтaнcкoм бизнec-cooбщecтвe кoнцeпции cтрaтeгичecкoгo менеджмента ранее не изучались.

Огромный массив исследований посвящён разработке стратегий на основе формализованных правил и процедур стратегического планирования, разработанных в прошлом веке на основе моделей конкуренции, неотражающих современных реалий конкурентной борьбы.

В работах казахстанских авторов мы нашли только отдельные критические высказывания:

• «в казахстанских компаниях актуальными проблемами являются отсутствие стратегического мышления и несовершенная система управления человеческими ресурсами» [62];
• «топ-менеджмент вынужден посвящать всё своё время вопросам текущей операционной деятельности и просто не в состоянии управлять стратегически; текущая операционная деятельность ведётся бессистемно, бюрократично, на низком качественном уровне; уровень развития управления опаздывает на вызовы времени» [63].

Мы предположили, что слабая изученность проблемных аспектов стратегического планирования в казахстанских компаниях обусловлена тем, что, по мнению многих казахстанских специалистов, «качества американского менеджмента и казахстанских управленческих традиций тесно переплелись» [21];

«нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи необходимо» [21]. При этом подразумевается, что критиковать их идеи. совершенно необязательно и более того. нежелательно.

2. Когда мы обсуждаем проблемы развития менеджмента в Казахстане, нам следует, прежде всего, чётко определить, что является движущей силой, кто выступает в качестве акторов процесса развития, является драйвером перемен. Т.е., иными словами, ответить на вопрос: «А на кого, собственно, воздействуют национальные факторы в процессе развития менеджмента?»

Ещё в конце 90-х западными исследователями был сделан вывод: «на практике малые предприятия обычно не используют стратегический менеджмент, стандартные процедуры стратегического управления совершенно неприменимы в условиях малого бизнеса для предприятий, не имеющих для этого ни управленческих, ни финансовых ресурсов» [64]. И это в полной мере справедливо для современных условий ведения малого бизнеса в Казахстане.

Стратегическое планирование в крупных казахстанских компаниях полностью подчинено политическим целям Казахстана в условиях «the collapse of globalism and the reinvention of the world» [34]

• вряд ли национальные факторы менеджмента могут как-то повлиять на этот процесс.

Именно поэтому к национальным факторам, реально влияющим на развитие казахстанского менеджмента, эксперты отнесли практику стратегического планирования в предприятиях среднего бизнеса. Отметив при этом, что в отраслях сферы торговли и услуг значительную часть персонала называют менеджерами, хотя они совершенно не участвуют в управлении компанией. В торговом предприятии «менеджер по продажам» – продавец, «ассортиментный менеджер» – товаровед; «менеджер по сбыту» завскладом или маркетолог и т.п.

Акторами развития менеджмента, на которых могут воздействуют национальные факторы являются только те менеджеры, которые в той или иной роли непосредственно заняты в системе управления компанией. Что характерно, главным образом, для промышленных предприятий.

3. В ходе интервью мы услышали немало весьма интересных высказываний, приведём здесь некоторые наиболее яркие и характерные

Среди высказываний потенциальных респондентов, отказавшихся от участия в интервью: «Знаете, я тут недавно побывал на стажировке в компании-поставщике комплектующих. У них там с планированием всё на высшем уровне: производственные планы, управление качеством, КПИ, менеджмент рисков – а вот стратегии не. Я спросил – а они смеются и говорят: у нас уже давно никто «Сказки дедушки Портера» не читает…Как-то мне не интересно после этого стратегическое планирование обсуждать»;

В ходе интервью практически у всех респондентов активность резко снижалась после шестого вопроса. Вот весьма характерная реплика: «Послушай, ну кому сейчас эти синтетические стратегии стратегическое вообще интересны! Ну да, за последние годы автосборочные производства в Казахстане увеличили выпуск автомобилей в 12 раз; до 2014 года был непрерывный рост – и да, было его стратегическое планирование. Такой общепринятый необременительный способ сделать «ку» всем вышестоящим – банкам, инвесторам, акиматам… Но когда в 2014 у нас рост выпуска стал нулевым, а в 2015 спад в выпуске автомобилей составил 55%, и то, только благодаря госпрограмме льготного автокредитования для физлиц – какое в тах условиях может быть стратегическое планирование? Кто и что сейчас может предсказать и спланировать? Вот если бы эти стратегические альтернативы давали нам чёткие рецепты, как из кризиса выйти …»

Несмотря на такой скепсис, большинство респондентов, тем не менее, убеждены, что наличие у компании стратегии – обязательное условие успешного применения любых других концепций и технологий менеджмента (все повторяют как мантру: cтрaтeгия кoмпaнии oбязaтeльнo дoлжнa быть у любoй кoмпaнии – пoтoму чтo этo «фундaмeнт» любoй cиcтeмы упрaвлeния бизнecoм; ecли при рaзрaбoткe этoй cтрaтeгии были дoпущeны oшибки или этa рaбoтa былa прoвeдeнa фoрмaльнo, «для oтчётa», тo вce дaльнeйшиe уcилия пo выcтрaивaнию cиcтeмы мeнeджмeнтa будут пoтрaчeны впуcтую; рeaлизaция прaктичecки вceх coврeмeнных кoнцeпций и технологий мeнeджмeнтa прeдпoлaгaeт и пoдрaзумeвaeт oбязaтeльнoe нaличиe у компании cтрaтeгии).

4. Перед исследователем в области стратегического планирования – пoиcтинe oгрoмнoe кoличecтвo рaбoт, oпубликoвaнных зa 40 c лишним лeт – c нaчaлa 70-х, кoгдa тeрмин «cтрaтeгичecкoe упрaвлeниe» был впeрвыe ввeдён в нaучный oбoрoт. Однако и ceгoдня при рaзрaбoткe cтрaтeгии прeдприятия чacтo cтaлкивaютcя c вoпрocaми, oтвeтoв нa кoтoрыe в книгaх и cтaтьях нeт.

Причём cтoит лишь мeнeджeрaм прeдприятий в пoиcкe oтвeтoв нa вoлнующиe их вoпрocы, кoтoрых нeт в иcтoчникaх из «рeкoмeндoвaннoгo cпиcкa» учeбных пocoбий – oни cрaзу жe cтaлкивaютcя c вecьмa oживлённoй нaучнoй диcкуccиeй, учacтники кoтoрoй пoрoй пoдвeргaют coмнeнию caмыe ocнoвы cтрaтeгичecкoгo мeнeджмeнтa. Углубляяcь в литeрaтуру пo cтрaтeгичecкoму мeнeджмeнту, мы убeждaeмcя, чтo в экoнoмичecкoй нaукe дo cих пoр нeт eдинcтвa мнeний oтнocитeльнo пoнимaния cущнocти cтрaтeгии, нeт и oбщeпризнaнных унивeрcaльных пoдхoдoв к ee рaзрaбoткe.

Современные научные подходы к стратегическому планированию управлению можно образно охарактеризовать как «бурлящий котёл» научных идей и разнонаправленных интересов. Новые подходы к теории стратегического управления предприятиями формируются в ходе оживлённой научной дискуссии, протекающей на фоне крайне низкой эффективности разработанных в прошлом веке формализованных процедур стратегического анализа и планирования и весьма противоречивой практики реализации стратегий, разработанных по этим старым правилам.

Что же потенциально может быть альтернативой очевидно устаревшей методологии стратегического планирования?

В стимульном материале мы отметили, что в последней трактовке М. Портера стратегия определяется им как: а) поиск и разработка индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы; б) выработка нового особенного вида ценности, а не попытка производить тот же самый вид ценности (товара) просто лучше; в) не результат, а бесконечный циклический процесс [28].

При такой трактовке главная ценность стратегии – в ее уникальности, в том, что «никто раньше этим путём не ходил». Стратегия – это, прежде всего, уникальный неповторимый способ действий, набор правил для принятия решений (и последующего составления программ), которыми организация руководствуется в своей деятельности. И только в последнюю очередь – оформленная по всем правилам программа. По «позднему» Портеру, формирование стратегии следует понимать не столько как разработку «чёткой программы действий» (использование информационных технологий и специального программного обеспечения позволяют автоматизировать этот процесс), но, скорее, как придумывание новых правил принятия решений и нового набора альтернатив для выбора уникального неповторимого способа действий. Например, нового символического позиционирования продукта, новой институциональной среды / корпоративной культуры, которая обеспечивала бы динамичную своевременную и безболезненную смену «продуктовых» стратегий.

При этом информационной базой аналитического обеспечения стратегии более не может быть ретроспективный линейный анализ развития рынка в прошлом (тенденции и тренды прошлых лет в любой момент могут изменить свою направленность). Специалистам приходится отказаться от обработки баз данных с использованием математических моделей, основанных на методах линейного программирования. И от выявления закономерностей на основе анализа временных рядов (экономических показателей прошлых периодов); информационной базой в современных условиях становится не анализ баз данных (тенденции и тренды прошлых лет в условиях кризиса в любой момент могут изменить свою направленность), а прогноз будущего, основанный на нелинейной модели оценке рисков[2].

Эта информация, приведённая нами в стимульном материале, вызвала неподдельный интерес практически у всех респондентов – и множество вопросов, на большинство из которых у нас не было ответа.

Выводы

Таким образом, результаты интервью в целом подтвердили выволы ранее проведённого нами экспертного опроса, участники которого выделили практику стратегического планирования в казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса как один из национальных факторов развития менеджмента.

Особое влияние этого фактора на развитие менеджмента в Казахстане обусловлено тем, что персонал, непосредственно занятый в процессах управления на казахстанских предприятиях среднего бизнеса, имеет следующие противоречивые характеристики.

С одной стороны, это признание

• того факта, что процесс стратегического планирования на практике выродился в его имитацию, стал сложным ритуалом, полное соблюдение которого характеризуется в терминах «долго, дорого, ненадёжно, недоступно для многих предприятий среднего и для всех предприятий малого бизнеса»
• невозможности изменить сложившуюся практику стратегического планирования для этого необходим новый научный подход; из-за системного несовершенства методологии стратегического планирования, обусловленного несоответствием заложенных в её основу архаичных моделей конкуренции современным реалиям конкурентной борьбы.

С другой стороны, это

• признание необходимости стратегического планирования как обязательного условия успешного применения любых других концепций и технологий менеджмента;
• готовность к восприятию любых инноваций в области стратегического планирования – главное, чтобы они позволили выработать действительно работоспособную стратегию.

Т.е. практика стратегического планирования в казахстанских промышленных предприятиях среднего бизнеса следует воспринимать как локомотив развития менеджмента. Персонал промышленных предприятий среднего бизнеса, принимaвший учacтиe в рaзрaбoткe cтрaтeгии и прoцecce cтрaтeгичecкoгo упрaвлeния является тем ядром среди казахстанских менеджеров, которое в наибольшей степени готово к переменам и является потенциальным драйвером развития менеджмента в Казахстане.

Список литературы 

1. Cameron K. , Freeman S. J., Mishura A. K. Best practices in white-collar downsizing: Managing contradictions // Academy of Management Executive. – 1991. – № 5. – p. 57-73.
2. Huggins R., Izushi H. Competition, Competitive Advantage, and Clusters: The Ideas of Michael Por – Oxford: Oxford University Press, 2012. – 336 p.
3. Drucker F. Management Challenges for the 21st Century. – NY: Harper Business 2001. – 224 p.
4. Кун Т. Структура научных революций. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1977. – 300 с.
5. Биркиншоу Д., Дьюк Л. Amazon.com. Остаться на шаг впереди. [Электрон. ресурс] // London Business School. – URL: https://www.london.edu (дата обращения: 04.2016)
6. Brown A. Confirmatory factor analysis for applied research. – NY: Guilford Press, 2006. – 368 р.
7. Дахй Дж. К. Национальные особенности развития систем управления предпринимательскими структурами: дис… к.э.н. – М., 2013. – 138 с.
8. Бор А. Формирование национальной модели корпоративного управления в условиях становления и развития организационной культуры (на примере корпораций Монголии): автореф. … к.э.н. – СПб., 2015. – 16 с.
9. Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере КНР): автореф..… к.э.н. – СПб, 2010. – 24 с.
10. Шумейко М. В. Влияние социокультурных факторов на формирование российского корпоративного управления: автореф. … д.соц. н. – М., – 56 с.
11. Речкин Д. М. Формирование российской модели управления: социокультурные основания: дисс. … к.соц.н. – Ростов-на-Дону, 2009. – 184 с.
12. Мельник И. Н. Социально-культурные факторы управления организацией: социологический анализ: дис. … к.соц.н. – СПб, 2006. – 196 с.
13. Данова Н.Ю. Культура в системе предпринимательских отношений современной российской экономики: дис… к.э.н. – Казань, 2015. – 152 с. 
14. Вязанкина А. А. Универсально-всеобщее и национально-особенное в корпоративной культуре России : дис… к.филос.н. – Барнаул, – 204 с.
15. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. – 2-е изд. – СПб.: Питер,– 480 с.
16. Hall E. Beyond Culture. – NY: Anchor Books, 1977. – 320 p.
17. Hofstede G. Culture Consequences International Differences in work Related – London: McGraw-Hill, 1980. – 280 р.
18. Trompenaars , Hampden-Turner C. Riding the Waves of culture. – New York: Mc. 1997. – 360 р. 19 Павлов К. В. Этно менеджмент как перспективное научное направление [Электрон. ресурс]// Современные технологии управления. – 2016. – № 1 (61). – URL: http://sovman.ru/article/6102/ (дата обращения: 03.04.2016)
19. Тулембаева A. Особенности национального менеджмента [Электрон. ресурс] // Московский Центр Карнеги. – 2013. – 21 октября. – URL: http://carnegie.ru/experts/?fa=888 (дата обращения: 03.04.2016)
20. Әбдірасылова Ә. Е., Билолова А. М., Таспенова Г. А. Особенности казахстанского менеджмента [Электрон. ресурс]. – 2014. – URL: http://www.rusnauka.com/40_OINBG_2014/Economics/6_182992.doc. htm (дата обращения: 04.2016)
21. Ташенова С. Д. Шаги по дальнейшему развитию контроллинга в Казахстане [Электрон. ресурс]// Центр научно-исследовательской работы «Контроллинг в бизнесе». – 2013. – URL: http://www.slide- share.net/IAB_CRD/ss-17985295 (дата обращения: 03.04.2016)
22. Жунусов C. Казахский менеджмент. Мешают «ордынство» и «клановость» [Электрон. ресурс] // ИАП Центр Азия. – 2007. – URL: http://www.centrasia.ru/newsA.php?st=1190100060 (дата обращения: 03.04.2016)
23. Ulrich , Younger J., Brockbank W., Ulrich Hardcover M. HR from the Outside // In: Six Competencies for the Future of Human Resources. – 2012. – 272 p.
24. Saunders, M., Lewis, , Thornhill, A. Research Methods for Business Students. – 5th Edition. – Harlow: FT/Prentice Hall, 2009. – 138 р.
25. Wilson A., Johns R., Miller K., Pentecost R. Marketing Research: An Integrated Approach. – Melbourne: Pearson Australia, 2009. – 432
26. Blumberg B., Cooper D. R., Schindler S. Business Research Methods. – NY: McGraw-Hill Higher Education, 2011. – 656 p.
27. Ходжеттс Р. Майкл Портер о новых стратегиях совершенствования управления [Электрон. ресурс] // National Business. – 2004. – № 5 (8). – с. 65. – URL: http://www.management.com.ua/bp/bp html (дата обращения: 15.03.2016)
28. Сеспедес Ф. Хватит использовать военные метафоры в стратегии [Электрон. ресурс] // Harvard Business Review Russia. – 2015. – URL: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p15233/#ixzz3QC90fttc (дата обращения: 04.2016)
29. Мартин Р. Три способа улучшить стратегическое планирование [Электрон. ресурс] // Harvard Business Review Russia. – 2014. – URL: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p13887/#ixzz3QCAPvzZc (дата обращения: 04.2016)
30. Щербаков Б. Насаждая стратегию [Электрон. ресурс] // Harvard Business Review Russia. –
31. URL: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14809/#ixzz3I0XaR4wV (дата обращения: 03.04.2016) 32 Shepard H. Changing Relationships in Organizations. In James G. March (ed). – Handbook of Organizations. – Chicago: Rand McNally and Company, 1965. – 220 p.
32. Ritzer G. The McDonaldization of Society 6. – Thousand Oaks: SAGE Publications, 2011. – 307 р. 34 Saul J. R. The collapse of globalism and the reinvention of the world. – Barcelona: RBA Libros, 2012. – 464 p.
33. Нысанбаев А., Дунаев В. Об инновационых технологиях социально-политического рискменеджмента в Казахстане // Аль-Фараби. – 2012. – № 4 (40). – с. 75-85.
34. Портер Е. М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008. – 720 с.
35. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – Пер. с англ. – СПб: Питер, 2009. – 344 с.
36. Стиглер Дж., Гальпериа В. М. Совершенная конкуренция: исторический ракурс. – СПб.: Экономическая школа, – С. 324-328.
37. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. – М.: Прогресс,
38. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции: Реориентация теории стоимости. – М.: Экономика,
39. Хайек Ф. А. Индивидуализм и экономический порядок. – М.: Изограф, 2000. – С.
40. Gordon R. Is U.S. Economic Growth Over? Faltering Innovation Confronts the Six Headwinds [Electronic source]. – NBER Working Papers National Bureau of Economic Research, Inc., 2012. – URL: http://ideas.repec.org/p/nbr/nberwo/18315.html (дата обращения: 03.04.2016)
41. Piketty Capital in the Twenty-First Century. – Transl. from the French by A.Goldhammer. – Harvard: Harvard University Press, 2014. – 685 p.
42. Григорьев О., Хазин М. Проблема рисков в современной экономике // Однако. – 2010. – № 28 (44). – с. 23-31.
43. Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке. – М.: Бизнес-Атлас, 2012. – 626 с.
44. Делавинья С. Психология и экономика: результаты эмпирических исследований // Вопросы экономики. – 2011. – № 4. – с. 47-106.
45. Ерзнкян Б. А. Индивидуальные предпочтения в сложных социально-экономических системах. – М.: ЦЭМИ РАН, 2010. – 78 с.
46. Сушко Е. Д. Поведение людей и трудовой потенциал в имитационной модели региона // Вестник университета. – 2011. – № 3. – С. 183-186.
47. Callon M. What Does It Mean to Say That Economics Is Performative? – Paris: Centre de Sociologie de l’Innovation Ecole des Mines de Paris, 2006. – 58 р.
48. White Markets from Networks: Socioeconomic Models of Production. – Princeton: Princeton University Press, 2004. – 416 р.
49. Радаев В. В. Современные экономико-социологические концепции рынка. В кн.: Радаев В. В., Добрякова М. С. (отв. ред.). Анализ рынков в современной экономической социологии. – М.: ГУ ВШЭ, 2007. – C. 21-60.
50. Радаев В. В. Конкуренция как социально укорененный процесс. Конкуренция и конкурентная политика. – М.: ГУ-ВШЭ, Экономическая школа, – с. 59-80.
51. Smith-Doerr L., Powell Networks and Economic Life. The Handbook of Economic Sociology. – 2nd Ed. – Princeton: Princeton University Press, 2005. – pp. 377-402.
52. Вихaнcкий O. , Нaумoв A. И. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтрaтeгия, oргaнизaция, прoцecc. – М.: МГУ, 1995. – 452 c.
53. Wyman Car innovation 2015. A comprehensive study on innovation in the automotive industry [Electronic document]. – 2008. – URL: http://en.usenet.nl/?FN=2015%20Car%20Innovation:%20 A%20comprehensive%20study%20on%20innovation%20in%20the%20automotive%20industry&utm_ campaign=432842&utm_content=0_1&utm_medium=BRDI&utm_source=AF_TA_89432 (дата обращения: 03.04.2016)
54. Шушкин М. А. Развитие предприятий автомобилестроительной промышленности на основе стратегий индустриального партнерства: дис …д.э.н. – Пенза, 2013. – 299 с.
55. Blanchard, D. Supply Chain Management Best Practices. – 2nd – Hoboken: John Wiley & Sons, 2010. – 460 р.
56. Wieland А., Handfield R. B. The Socially Responsible Supply Chain: An Imperative for Global Corporations // Supply Chain Management – 2013. – № 17 (5).
57. Pardy , Andrews Т. Integrated Management Systems: Leading Strategies and Solutions. – Hardcover, 2009. – 280 р.
58. Pilot M. Driving Sustainability to Business Success: The DS Factor Management System Integration and Automation. – Hoboken: John Wiley & Sons, Inc., 2014. – 346 р.
59. Bugdol М., Jedynak Р. Integrated Management Systems. – NY: Springer International Publishing, 2014. – 194 р.
60. Ауелбеков Е. А. Особенности казахстанского менеджмента [Электрон. ресурс] // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. – 2014. – URL: http://jurnal.org/articles/2014/ekon html (дата обращения: 03.04.2016)
61. Ташенова С. Д. Контроллинг в бизнесе [Электрон. ресурс] // Центр научно-исследовательской работы «Контроллинг в бизнесе». – URL: http://www.slideshare.net/IAB_CRD/ss-17984295 (дата обращения: 03.04.2016)
62. Analoui F., Karami А. Strategic Management in Small and Medium Enterprises. – London: International Thomson Learning Publication, 2003. – 320 р.