Классики менеджмента и экономики В прошлом и настоящем (Шумпетер, Минцберг, Портер)

Описываются жизнь и деятельность выдающегося ученого-экономиста Йозефа Шумпетера. Отмечается, что его теория цикла опровергла общепринятое представление о том, что экономика перманентно находится в состоянии равновесия. Обосновывается, что сущность инновационного процесса, по Шумпетеру, сводится к экономическому средству в форме новой комбинации экономических ресурсов, применяемому предпринимателем-новатором в надежде получить более высокую прибыль.

Излагаются краткие биографические сведения канадского ученого Генри Минцберга. Уделяется внимание его книге, в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с ных понятий (пяти сил, генерических стратегий, ценностной цепочки) к международной стратегии значительно расширило и углубило наши представления об этом предмете. 

1. Йозеф Алоиз ШУМПЕТЕР (1883-1950) 

Долгое время проблема инноваций не рассматривалась экономической теорией и не применялась в практике промышленного менеджмента. И только в 60-е гг. XX в., в период ускорения научно-технического развития, ситуация резко изменилась благодаря Дж. Брайту, который обратил внимание на труды Шумпетера.

Сочинения Йозефа Шумпетера заметно выделяются среди научных трудов большинства его современников. Его работы, в особенности ранние, отмечены печатью страстности и оптимизма, а его мировоззрение находит отражение в каждой странице написанных им книг. Владея несколькими языками, Й. Шумпетер проявлял активный интерес к историческим, политическим и общественным проблемам. Хотя и с оговорками, он все же признавал важность использования математических методов в экономической науке. Кроме того, он сумел интегрировать в свои сочинения усвоенные им разнообразные знания из области истории, политики и математики.

В известной работе [1; 1046] указывается, что выдающийся австро-американский ученый Йозеф Алоиз Шумпетер:

родился 8 февраля 1883 г. в Моравии, принадлежащей в настоящее время Чешской республике;

изучал юриспруденцию в Венском университете;

преподавал экономику в университете города Черновцы;

непродолжительное время участвовал в политической деятельности, став в 1919 г. министром финансов впервые созданной Австрийской республики;

профессиональная карьера в основном была связана с преподаванием эко-номики в Черновцах, Граце, Бонне и Гарварде;

внес значительный вклад в развитие экономической науки, в том числе и в создание получившей широкую известность теории цикла деловой активности;

скончался 8 января 1950 г.

Й. Шумпетер часто выдвигал экономические теории, отвергавшиеся его коллегами — Л. Вальрасом и О. Бем-Баверком. Особенно это касалось его представлений о процентных ставках. Например, он считал, что процентные ставки являются ин-ституционально и динамически детерминированными, что в корне противоречило взглядам Е. Бем-Баверка, уверенного в независимости процентных ставок от дей-ствий существующих институтов. Й. Шумпетер же доказывал, что, поскольку процентные ставки задаются на институциональном уровне, в стабильной или административно-командной экономике они могут иметь нулевое значение.

Й. Шумпетер был не согласен с мнением классических экономистов и продемонстрировал, что экономика находится не в перманентном равновесном состоянии, а время от времени переживает периоды нестабильности. Хотя классические эко-номисты признавали, что такие масштабные события, как войны были способны вывести экономику из состояния равновесия, по мнению Й. Шумпетера, подоб-ные флуктуации порождались гораздо более могущественными факторами.

В своих работах Й. Шумпетер часто указывал на важность роли экономики в формировании общества, однако его социальный анализ часто подвергался серьезной критике. Подобно Карлу Марксу, он предвидел разрушение экономической системы капитализма.

В 1911 г. Й. Шумпетер в работе «Теория экономического развития» выделил две стороны хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и новые комбинации [2; 23-24]:

  1. Рутинный кругооборот связан с постоянным повторением и возобновлением производства: участвующие в нем фирмы из своего опыта знают принципы своего поведения, им легко принимать решения, так как ситуация понятна и легко предвидеть результаты своих действий.
  2. Новые комбинации в понимании Шумпетера означают развитие — особое, различимое на практике и в сознании людей состояние, которое действует на них как внешняя сила и не встречается в ситуации рутинного кругооборота. Новшества в экономике внедряются, как правило, не после того, как у потребителя стихийно возникнут новые потребности и произойдет переориентация производства, а после того, как само производство приучит потребителя к новым потребностям. Производить — не значит комбинировать имею-щиеся в распоряжении предприятия ресурсы, а производить нечто новое — значит создавать новые комбинации изменений в развитии производства и рынка.

Й. Шумпетер выделил пять типичных изменений [2; 24]:

  • изменения вследствие использования новой техники, новых технологических процессов и или же нового рыночного обеспечения производства;
  • изменения вследствие использования продукции с новыми свойствами;
  • изменения вследствие использования нового сырья;
  • изменения в организации производства и способов его материально-технического обеспечения;
  • изменения вследствие появления новых рынков сбыта.

Новая комбинация изменений требует изъятия необходимых ей средств производства и ресурсов из той или иной старой комбинации. Поэтому в хозяйственной практике возникает проблема кредита. Само понятие кредита возникло в связи с системой внедрения новшеств, оно является необходимым элементом для инноваций. Изъятие средств производства осуществляется посредством финансового кредита, причем за его изъятие необходимо уплачивать более высокую цену. Далее это изъятие средств компенсируется более дешевой продукцией нового производства, что, в свою очередь, вновь ведет к равновесию экономической системы.

В 30-х годах ХХ в. Й. Шумпетер впервые использовал понятие «инновация». В своей концепции он подчеркивал особую роль предпринимателя в инновационном процессе, кото-рого он считал связующим звеном между изобретением и нововведением. Фигура предпринимателя-инноватора, как создателя новых комбинаций факторов производства, новых продуктов и видов сырья, новых рынков и техно-логий ставится Й. Шумпетером в центр его теории эко-номического развития. Поэтому его понимание предпри-нимателя шире общепринятых, так как под предпринимателями он понимал не только самостоятельных хозяйствующих субъектов рыночной экономики, но и всех тех, которые реально осуществляют новые комбинации производственных факторов, создавая что-то новое. Ши-роко известно определение инновации, под которой Й. Шумпетер понимал новую научноорганизованную комбинацию производственных факторов, мотивированных предпринимательским духом [3; 34-35].

Одним из важнейших научных достижений Й. Шумпетера стало создание теории цикла деловой активности.

Родоначальник теории динамического неравновесия в экономике Й. Шумпетер в своей книге «Теория эконо-мической динамики» (1911 г.) утверждал, что «нормой» здоровой экономики является не равновесие или опти-мизация, а динамическое неравновесие, вызванное дея-тельностью новаторапредпринимателя, которая направ-лена на создание нового потребительского спроса, на получение чего-то иного, отличного от предыдущего, обеспечивающего качественно более полное удовлетворение потребностей [3; 35].

Известно, что представители классической экономической науки доказывали, что безработицы на самом деле не существует и что экономика пер-манентно пребывает в состоянии полной занятости. Их теория поддерживала представление о чистом капитализме, когда экономика не нуждается в государственном вмешательстве. Приверженцы классической школы были уверены в том, что экономика имеет встроенные стабилизаторы, обеспечивающие ее возвращение к состоянию равновесия, и подчеркивали, что в силу закона Ж.-Б. Сэя предложение создает свой собственный спрос.

Й. Шумпетер же находился под значительным влиянием сторонника неоклассической экономики О. Бем-Баверка, считавшего, что накопление капитала явля-ется процессом, подверженным лишь незначительным флуктуациям. При этом О. Бем-Баверк утверждал, что направленная на накопление доля дохода домаш-них хозяйств будет инвестироваться в экономику. Инвестиции вызовут расширение капитальной базы, что приведет к увеличению выпуска продукции, росту занятости и национального дохода. Он признавая возможность флуктуаций этого процесса вследствие несогласованности отдельных мер монетарной политики, действия временного лага или непредсказуемого поведения мультипликатора, но считал, что надлежащие меры обязательно вернут экономику к состоянию равновесия.

Однако Й. Шумпетер считал, что подобные флуктуации имеют не ограничен-ное, а весьма значительное влияние на экономику. Он утверждал, что экономика не всегда находится в состоянии равновесия, а напротив, нередко переживает значи-тельные колебания деловой активности. Й. Шумпетер отмечал, что периоды низ-кой деловой активности характеризуются высокой безработицей, низким уровнем прибылей, снижением потребления товаров, ослаблением доверия к предприятиям бизнеса и увеличением уровня накоплений. Будучи согласным с коллегами в том, что на эти экономические флуктуации оказывают влияние мультипликатор и прин-ципы акселерации, Й. Шумпетер считал, что на экономику воздействуют также и более могущественные факторы — технологические и организационные инновации, предпринимательская активность и механизм кредитования. Отсюда можно сде-лать вывод о том, что понимание Й. Шумпетером сил, определяющих изменения в экономике, было более широким, чем у его придерживавшихся неоклассических взглядов

Последнее, он объясняет тем, что появление одного или нескольких предпринимателей облегчает появление дру-гих, а возникновение последних облегчает и тем самым способствует появлению следующих и все более многочисленных. Само же массовое появление предпринимателей с их новыми комбинациями служит единственной причиной «подъѐма» и характеризует основные черты этого периода подъема. Экономическая сущность процесса депрессии со-стоит, по Й. Шумпетеру в распространении — через механизм стремления к равновесию технических достижений в рыночном хозяйстве.

В духе неоклассической экономической теории Й. Шумпетер сосредоточил свой анализ на услови-ях предпринимательства, при которых предприниматель заинтересован или в состоянии осуществить «новую комбинацию» [4; 353].

Таким образом, Й. Шумпетер выдвинул на первый план фигуру предпринимателяинноватора как создателя новых комбинаций факторов производства. В своей работе

« Тео рия экономиче ского разв ития (исследование предпринимательской прибыли капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры)» [5; 456] он утверждал, что «Новые комбинации» укладываются в пять видов:

Изготовление нового, т.е. еще не известного потребителям, блага (продукции) или создание его нового качества.

Получение нового источника сырья или полуфабрикатов независимо от того, существовал этот источник прежде, или просто не принимался во внимание, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать.

Проведение реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания треста) или подрыв монопольного положения другого предприятия.

Иначе говоря, исходя из пяти видов «новых комбинаций» Й. Шумпетера, инновации могут быть представлены в виде [6; 9]:

  • новой продукции; новой технологии производства; маркетинговой инновации, т.е. нового рынка сбыта;
  • нового материала;
  • организационной инновации, обеспечивающей монопольное положение предприятия.

Новые комбинации факторов производства благодаря деятельности предпринимателей возмущают равновесие экономической систе-мы, т. е. вызывают состояние так называемого «шумпетерского шока» и стимулируют экономический рост как приспособление к шоку. Предприниматель является новатором и «агентом созидательного разрешения», по-скольку создает нечто новое в технике, производственных процессах или методах сбыта и всегда стремится к рас-ширению своего дела и увеличению прибыли.

В отличие от ценовой конкуренции нововведения, по мнению Й. Шумпетера, представляют собой основу кон-куренции нового типа –«эффективной» конкуренции.

Кроме инновационной деятельности путем «осуществления новых комбинаций факторов» производства для развития предпринимательства, Й. Шумпетер подчеркивал особую роль «экономической свободы» для предпринимателей, невмешательства государства в предпринимательскую деятельность [3; 36].

Обобщая вышесказанное особо хотелось бы отметить, что Йозеф Шумпетер был выдающимся экономистом, выдвинувшим ряд революционных идей. За годы своей научной карьеры он написал ряд известных книг, в которых содержится основной вклад Й. Шумпетера в экономическую науку, а именно его теории процентной ставки, развития капитализма и цикла деловой активности. 

2.  Генри МИНЦБЕРГ (1939) 

Г. Минцберг первый специалист по теории менеджмента, избранный в члены Канадского королевского научного общества. Ему удалось добиться почетного права четырежды начиная с 1975 г., опубликовать статьи в журнале «Harvard Business Review», две из которых были удостоены премии компании McKinsey.

В книге [1; 533] даны краткие биографические сведения Генри Минцберга:

родился 2 сентября 1939 г. в Торонто; п о л уч и л д и п л о м и н ж е н е р а-машиностроителя в Университете Макгилла

(1961), бакалавра гуманитарных наук в Колледже Джорджа Уильямса (1962), магистра менеджмента в Массачусетском технологическом институ-те (1965) и доктора философии в Слоановской школе менеджмента (1968);

в 1972 г. начал работать преподавателем в Университете Макгилла;

в 1975 и 1987 гг. был удостоен премий компании McKinsey за лучшие статьи в журнале «Harvard Business Review»;

в 1978 г. стал профессором менеджмента в Университете Макгилла;

в 1988-1989 гг. президент Ассоциации стратегического менеджмента.

Синтез выводов Г. Минцберга, сделанный им на основе результатов шестнадцатилетних исследований, содержится в его статье «Crafting strategy» («Ремесло со-здания стратегии») (1987), где он использует метафору, связанную с деятельно-стью его бывшей жены, известной изготовительницы гончарных изделий. Как гончар придает определенную форму глине, движениями пальцев воплощая в жизнь свой замысел, так и специалист по стратегиям формирует модель своей политики. Со-гласно Г. Минцбергу:

Ремесло развивает в человеке традиционные навыки, преданность делу, стремление к совершенству за счет мастерского освоения детален. То, что приходит на ум, является результатом не столько мышления и рассудка, сколько вовлеченности и чувства тесной взаимосвязи и гармонии с находящимся в руках материалом, развитым благодаря длительному опыту и при-верженности своему делу. Формулировка идеи и ее воплощение сливаются в процессе обучения, посредством которого развиваются творческие стратегии (1987).

Руки придают глине определенную форму, однако по мере того, как гончар-ный круг продолжает вращаться, глина также влияет на действия рук, которые стараются сохранить в ней то, что начинает представлять ценность, при этом ите-ративный процесс творчества повторяется бесконечно:

Ее [женщины-гончара] ум занят обрабатываемой глиной, но она также осоз-нает себя находящейся между прошлым опытом и будущими перспектива-ми. Она точно знает, что помогало и что не помогало ей в прошлом. Она обладает чутким пониманием своей работы, своих возможностей и своего рынка. Как ремесленник она скорее чувствует, чем анализирует эти вещи; ее знание не выражается словами (1987).

Для того чтобы уловить выдвигаемую Г. Минцбергом идею, необходимо знание к р и т и к уе м ы х и м о р т од о кс а л ь н ы х представлении. Его возражения направлены про-тив концепции стратегии как плана, который заранее формируется в голове ее разработчика. Напротив, Г. Минцберг рассматривает стратегию как совокупность осу-ществляемых в течение определенного времени различных видов деятельности, которые включают в себя и наблюдение за происходящими внутри и вне организа-ции событиями. Он отнюдь не настаивает на ненужности планирования, а просто говорит о том, что действия представляются ему более важными, чем намерения [1; 535-536].

В исследовании Г. Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты » (1975 г.) приведено наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации. По его мнению, можно выделить 10 специфических видов работ, которые объединятся по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений [7; 378-379].

Прежде чем обратиться к управленческим ролям руководителя, следует уточнить, как трактуется это понятие в социальной психологии. Под ролью понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая функция личности предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей [8; 24-25].

Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя и т.д. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли также, как и конвенциональные, основыва-ются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения.

Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание дан-ной личности.

Все руководители, независимо от того, к какому уровню управле-ния они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соот-ветствуют его реальному положению, т.е. статусу, в организации.

Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. В приводимой ниже таблице схематично даются управленческие роли руководителей по Г. Минцбергу (табл. 1). 

Таблица 1 Управленческие роли руководителей (по Г. Минцбергу) 

 

Управленческие роли

 

Содержание и характер деятельности руководителя, соответствующие данной роли

 

Главный руководитель

Межличностные роли

Осуществляет работы социального и правового характера. Осуществляет действия, определяемые статусом, в частности участие в церемониалах, осуществляет ходатайства от имени организации

 

Лидер

Осуществляет практически все действия, в которых участвуют подчиненные. Отвечает за мотивацию подчиненных, а также за подготовку и набор персонала.

 

Связующее звено

Участие в совещаниях за рамками данной организации, контакты с другими субъектами управленческой деятельности других организаций

 

 

Приемник информации

Информационные роли

Является центром внешней и внутренней информации, поступающей в организацию. Отслеживает необходимую информацию специализированного характера. Участвует в поездках, изданиях, изучает всю почту, поступающую в организацию, осуществляет нужные контакты

 

Р а с п р о с т р а н и т е л ь информации

Поставляет информацию членам организации для усвоения и интерпретации, для формирования взглядов на нее внутри организации. По его распоряжению идет рассылка почты для получения новой информации. Осуществляет общение с подчиненными для передачи им информации (беседы, обзорная информация)

 

 

Представитель

 

Передает информацию во внешние организации. Является экспертом по вопросам данной отрасли. Участвует в заседаниях, выступает устно, обращается через почту

 

 

Предприниматель

Роли, связанные с принятием решений

Участвует в создании новых идей, контролирует разработку «проектов по совершенствованию» организации. Участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации, обсуждении управленческих ситуаций.

 

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия при неожиданных сбоях в работе организации. Участвует в обсуждениях стратегических и текущих вопросов, включающих проблемы и кризисы

 

Распределитель ресурсов

Участие в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределению ресурсов. Осуществляет различные действия по составлению бюджетов, программированию деятельности подчиненных и т.д.

 

Ведущий переговоры

 

Отвечает за представительство организации на всех значимых переговорах

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.

К людям, относящимся к категории управленческого персонала, предъявляются специфические требования в отношении их профессиональной компетенции и личностных качеств. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 2): 

Таблица 2 Требования к профессиональной компетенции менеджеров 

Специальные знания

Человеческие качества

Понимание природы управленческого труда и процессов управления

Владение искусством управления человеческими ресурсами организации

Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы

Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными, региональными и пр.)

Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений

Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации

 

Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени

 

Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Примечание – данные работы [9; 88]

Необходимы специальные знания в области науки и практики управления, позволяющие осуществлять управленческий процесс, способности работать с людьми и управлять самим собой.

По мнению Г Минцберга, выделенные им роли, принимают на себя руководители в разные периоды своей деятельности и в разной степени. Эти роли не являются независимыми друг от друга Наоборот, они взаимозависимы Все 10 управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работы руководителя независимо от характера той или иной организации.

Труды Генри Минцберга оказали сильное влияние на исследование организаций в 70-80-х гг. прошлого столетия. Его концепция основывалась на предположении, что контуры предприятия складываются в результате взаимодействия нескольких сил.

На рис. 1 показаны пять основных разновидностей структур, выделенных Минцбергом, и характеристики каждой из них [10; 187190].      

Г. Минцберг считает, что в каждой организации существуют силы, толкающие ее в разных направлениях. Широкие стрелки на рисунке символизируют изменения. Маленькие стрелки показывают, что идеология является связующим звеном, а политика — разделяющим.

В простой структуре наверху схемы, которую Минцберг представляет простым символом, руководитель имеет власть над всеми решениями. И внутренние организации, и внешнее окружение поддерживают эту структуру. Это первая ступень организации, например семейной фирмы с десятком служащих.

Организации принимают другие формы, показанные на рисунке символами возрастающей сложности. Антитезой простой структуры является машинная бюрократия, где главенствуют технократы и которая характеризуется специализацией, чрезвычайной рационализацией и стандартизацией рабочих процессов. Специалисты здесь очень важны, а роль высшего руководства сводится главным образом к наблюдению.

Пять основных разновидностей структур организаций, выделенных Г. Минцбергом

Рисунок 1 Пять основных разновидностей структур организаций, выделенных Г. Минцбергом . (Примечание – данные работы [10; 189])

1.  Простая структура.

Простая структура характеризуется прежде всего слабым развитием в ней техноструктуры, небольшим числом людей, выполняющих вспомогательные функции, минимальной дифференциацией подразделений, неразвитой иерархией менеджмента. Очень немногое в ее деятельности может быть формализовано, и это практически исключает использование планирования, обучение персонала и развитие. Эта структура органична. Координация внутри простой структуры осуществляется путем прямого наблюдения (руководства). Руководитель контролирует все решения. Такая структура часто состоит из органичного ядра с одним ответственным.

Окружение простой структуры, как правило, характеризуется простотой и динамичностью. Ввиду своей простоты оно может быть понятным одному человеку, который поэтому вполне способен принимать все решения. Динамичность окружения требует органичности структуры.

Простая структура часто бывает переходной фазой в развитии предприятия: по мере его роста появляются другие силы, создается иная структура. 

2.  Машинная бюрократия.

Почтовая служба, сталелитейные заводы, крупная автомобильная компания — все эти организации отличаются рядом сходных структурных характеристик. Их производственная деятельность имеет рутинную природу, ей часто свойственны простота и повторяемость, что влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действие этих факторов приводит к образованию в нашем обществе машинной бюрократии, т. е. структур, функционирующих как встроенный регулируемый механизм.

Работа, выполняемая оперативным ядром, в высшей степени рационализирована и редко требует высокопрофессиональной подготовки, основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.

Поскольку машинная бюрократия столь сильно опирается на стандартизованные процессы, наибольшую важность для нее имеют техноструктуры. Машинная бюрократия состоит из специалистов, которые обладают большой неформальной властью, даже в тех случаях, когда они не включены в линейную организацию, потому что именно они стандартизируют работу всех остальных. 

3.  Профессиональная бюрократия.

Организации могут быть бюрократическими и одно-временно обходиться без централизации. Эти организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость, стан-дартность поведения. В то же время эти организации сложны и, следовательно, должны находиться под соот-ветствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который охватывает одновременно и стандартизацию и децентрализацию, т. е. стандартизацию ноу-хау.

Профессиональная бюрократия, которая, как правило, характерна для администрации универ-ситетов, больниц, школ и т. д., опирается на мастерство профессиональных работников. Организация нанимает высокопрофессиональных специалистов, формирует из них оперативное ядро и дает им большую сво-боду е организации их собственной работы. При такой автономии каждый специалист работает независимо от коллег, но в непосредственном контакте с клиентом, которого он обслуживает, Преподаватель, например, полностью отвечает за свою аудиторию и находится в тесном контакте с учащимися. 

4.  Дивизиональная структура.

Дивизиональная структура характеризует не столько интегрированную организацию, сколько объединение квазиавтономных подразделений под властью центральной администрации. Ее подразделения обычно называют-ся отделениями (они могут быть организованы как вспо-могательные компании), а центральная администрация — головным офисом. Разделение оперативных функций делает подразделения взаимно независимыми, каждое из них может действовать как автономная единица, без координации своих действий с другими.

Децентрализация в этой форме организации довольно ограничена. Она не идет дальше назначения исполнителя во главе отделения.

Образование отделений происходит в соответствии с характером рынков, которые стремится обслуживать компания. Они наделены функциями оперативного контроля, необходимыми для обслуживания денного рынка.

Для того чтобы использовать преимущества централизации ресурсов, необходима координация. Она может осуществляться путем установления контроля за исполнением, другими словами, главный координационный механизм состоит в стандартизации отчетности. 

5.   «Аd-hос»-кратия.

Ни одна из рассмотренных выше схем, не позволяет создать среду, необходимую для осуществления сложных нововведений или творческого решения проблем.

Машинная бюрократия и профессиональная бюрократия ориентированы на исполнение, а не на творческое решение проблем. Задачи формирования среды для проблемного подхода к делу требуют создания особого, пятого по счету, типа структуры, в рамках которой объединяются специалисты по различным дисциплинам, работающие е учреждаемых для каждого конкретного случая группах. «Аd-hос»-кратия — очень органичная структура с низкой степенью формализации поведения, высокой степенью горизонтальной специализации деятельности. В таких структурах прослеживается тенденция к тому, чтобы объединять специалистов в функциональных подразделениях для реализации целей внутреннего администрирования и в небольших группах, сориентированных на какой-либо функциональный проект для выполнения екущей работы. Это оживляет взаимоотношения, что очень важно для механизма координации. Атмосфера изобретательства предполагает ломку старых стереотипов, поэтому инновационная «Аd-hос»-кратическая структура должна избегать любых форм стандартизации.

В 1984 г. вышла в свет знаменитая статья Г. Минцберга по деловой стратегии, озаглавленная «Стратегия в трех видах». Эта статья положила начало новому подходу к вопросам стратегии, так как ее публикация совпала с возникновением новых взглядов на решающие факторы успеха в бизнесе, которые начали утверждаться с середины 70-х годов.

Минцберг различает 3 различных типа развития стратегии [10; 191-192]. 

Плановая модель.

Определение стратегии — это обдуманный, пол-ностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс.

Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования. Результат относительно стандартизован и обычно выражается в виде позиции.

В соответствии с моделью назначается поддерживаемый штатом плановиков главный исполнитель, который выступает в качестве главного архитектора, ответственного за разработку стратегии.

Модель предполагает, что за определением стратегии в установленное время последует ее реализация.

Процесс планирования позволяет разрабатывать совершенные стратегии, которые могут формулироваться и передаваться различными способами.

Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализа-цию портфельной стратегии. 

Модель предпринимательского типа

  1. Формулирование стратегии — это полуосознанный процесс, который происходит в уме лидера-предприни-мателя.
  2. Длительное изучение логики функционирования отраслей и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают ему возможность сформулировать свое видение, сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем.
  3. Это видение служит как бы зонтиком, под которым могут принимать конкретные решения, разрабаты-ваться детальные планы и предприниматься соответст-вующие действия.
  4. Чтобы сохранить свою плодотворность и гибкость, видение должно иметь неформальный и личный характер. 

Модель обучения на опыте

  1. Определение стратегии является развивающимся и одновременно повторяющимся процессом, и требует взаимной отдачи и восприимчивости.
  2. Стратегия представляет собой модель, формируемую под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе ее реализации.
  3. Стратегия вылепливается. Стратег должен подходить к ее созданию с большой чуткостью и должен быть постоянно готов пересмотреть выбранную линию поведения.
  4. Стратегии могут вырастать из динамизма организации, затрагивая большое число людей, они могут наполнить новым смыслом и оживить поведение всей opганизации в целом.
  5. Этот процесс может быть спонтанным или управляемым. Последнее предполагает тем не менее меньшую степень контроля, чем та, которая требуется для определения стратегий, и вмешательство осуществляется лишь в случае необходимости.

В области стратегии Г. Минцберг — один из тех, кто выступил против закрепления за плановой технократией (особенно американской) исключительного права на решение стратегических вопросов. (Технократ — это тот, кто руководствуется строго рациональными экономическими или техническими соображениями, игнорируя человечес-кие ценности). По мнению Минцберга и ряда других исследователей, это привело к отрицанию предпринима-тельских подходов к руководству и исказило картину истинной природы стратегического управления. 

3. Майкл ПОРТЕР (1947) 

Как один из самых влиятельных специалистов по проблемам стратегии Майкл Портер во многом определил основное направление развития теорий стратегии и конкуренции (прежде всего в глобальном контексте). Его книги о конкурентных стратегиях и конкурентных преимуществах читаются и обсуждаются во всем мире.

Майкл Портер родился в 1947 г. в штате Мичиган в семье армейского офицера. Он сумел сделать удивительную научную карьеру. После окончания Принстонского университета М. Портер получил степень магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап своего обучения он завершал с отличием. Вскоре после защиты докторской диссертации он получил первую научную должность в Гарвардском университете, а в 1981 г., в возрасте тридцати четырех лет, стал профессором. С 1981 г. и по настоящее время М. Портер продолжает работать в Гарварде.

На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции, ее элементов и детерминант. Он был также консультантом многих ведущих компаний и советником правительств таких стран, как Канада и Новая Зеландия.

В работе « Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия») (1980) М. Портер изложил новый революционный подход к стратегии предприятия. Отвергая применявшиеся в этой области подходы, М. Портер использовал для анализа процесса разработки стратегии законы микроэкономики. Первым шагом стало рассмотрение стратегии в качестве принципа, который мог бы применяться не только к отдельным компаниям, но и к целым секторам промышленности. Анализ стратегических требований различных отраслей позволил М. Портеру разработать первую из его моделей, так называемую модель пяти сил (см. рис. 2).

Модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером

Рисунок 2 – Модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером (Примечание – данные работы [11, 41])

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товарызаменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением.

Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одного товара на товарзаменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих -кривых. На рис. 3 изображена гипотетическая S-кривая. По оси X представлено время, по оси Y – емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что эта кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней.

«Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения;

существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и

 Замещающая S–кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Рисунок 3 – Замещающая S–кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением . (Примечание – данные работы [11;42])

комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

  • баланс спроса-предложения;
  • доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;
  • степень специализированности закупаемых объектов;
  • возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;
  • заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;
  • наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

М. Портер считает, что ценностная цепочка имеет исключительно важное значение, так как она показывает, что фирма представляет собой нечто большее, чем простой набор видов деятельности; все действия фирмы связаны друг с другом и благодаря этим взаимосвязям могут осуществляться необходимые компромиссы. Для того чтобы успешно реагировать на внешние воздействия отрасли и обеспечить достижение конкурентных целей, фирма должна решить, какие из этих видов деятельности должны быть оптимизированы. Задачей конкурентной стратегии, по

Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества.

Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии. Цель анализа оценить, какие изменения в стратегии могут предпринимать Ваши конкуренты. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

  1. Каковы шансы Ваших конкурентов на успех?
  2. Как данный конкурент скорее всего отреагирует на возможные стратегические ходы других конкурентов?
  3. Как отреагировали бы конкуренты на возможные многочисленные изменения в отрасли и внешнем окружении?
  4. С кем в отрасли Вы хотели бы соперничать и какими средствами?
  5. Чего конкурент надеется добиться своим стратегическим ходом и как Вам следует его рассматривать?
  6. От чего Вам следует держаться подальше, чтобы избежать провокационных контрмер, которые могут причинить Вам неприятности или вызвать дополнительные затраты?

Анализ конкуренции, как и любой другой вид стратегического анализа, труд очень тяжелый. Он требует дорогостоящих исследований, а многие нужные данные малодоступны.

По Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента [10; 198]:


Хорошо разобравшись в этом, можно предсказать характер реакции конкурентов. Она определяется ответами на ключевые вопросы, приведенные ниже на рис. 4.

 Определение компонентов анализа конкуренции по Портеру

Рисунок 4 Определение компонентов анализа конкуренции по Портеру (Примечание данные работы [10; 199])

Данные М. Портером определения четырех диагностических компонентов таковы [10; 198-200]:

Будущие цели

Знание целей конкурента дает возможность предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании Вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.

Знание целей конкурента также может помочь Вам предсказать реакцию на изменения в стратегической картине. Некоторые из них могут напугать определенного соперника. Диагностика целей конкурентов должна охватывать и такие качественные характеристики, как лидерство на рынке, технологическая позиция и социальный статус.

Предположения

Соответствующие концепции Портер делит на две категории:

  • оценка конкурентом самого себя;
  • предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней компаний.

Каждая компания действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых она находится. Она, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, компанией с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение компании и ее реакцию на различные события.

Текущая стратегия

По мнению Портера, стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.

Возможности

Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу и интенсивность их реакций.

Поэтому Портер переходит к рассмотрению сильных и слабых сторон конкурентов, их возможностей и угрожающих факторов. Когда он переходит от диагностики к терапии, его обобщения кратки. Он утверждает, что, основываясь на знании будущих целей конкурентов, их предположений, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволяют создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.

Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, фирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться:

  • место отрасли в системе народного хозяйства;
  • конкурентная среда в самой отрасли. Для решения первой задачи использует-

ся несколько подходов. Один из них концепция национального ромба М. Портера [11; 33]. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности из возникновения, развития и упадка (рис. 5).

Общая система детерминантов конкурентного преимущества

Рисунок 5 Общая система детерминантов конкурентного преимущества (Примечание данные работы [11; 35])

Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер», под которым подразумевается неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компанийпоставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ [11; 35].

Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организациипрародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества.

При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимущества, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров.

При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей, под которыми подразумеваются следующие:

  • емкость рынка, т.е. количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках и т.д.);
  • виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  • темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад);
  • количество конкурентов и их относительные рыночные доли;
  • вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);
  • величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;
  • темп технологических изменений и продуктовых инноваций;
  • степень продуктовой дифференциации в отрасли;
  • -величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);
  • отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;
  • отраслевая капиталоемкость;
  • среднеотраслевая прибыльность.

Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды.

Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый идентификация движущих сил, второй исследование их влияния на изменения в отрасли [11; 37].

К движущим силам, например, могут быть отнесены:

  • изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;
  • изменения параметров сегментов потребителей;
  • продуктовые инновации (например, запуск новых туров);
  • технологические изменения;
  • маркетинговые инновации;
  • вхождение и выход из отрасли крупных организаций;
  • распространение ноу-хау;
  • усиление глобализации отрасли;
  • изменения в удельных затратах и эффективности;
  • изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты;
  • изменения в государственном регулировании;
  • изменения общественного мнения, стиля жизни;
  • снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными.

В целом работы М. Портера представили фирмам эффективные методы анализа конкуренции и разработки стратегии как на внутренних, так и на международных рынках. Определив точку пересечения экономических и стратегических задач, М. Портер продемонстрировал возможности их совместного исследования, что позволило ему внести важный вклад в развитие нашего понимания стратегии и конкуренции.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению не велико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называем о й м е т о д и к и к а р т и р о в а н и я стратегических групп.

Данная методика поваляет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Еѐ эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Модель стратегических групп, предложенная М. Портером, является одним из последних достижений в технологии исследования природы межфирменной борьбы. Еѐ гл а в н ы м д о с т о и н с т в о м я в л я е т с я методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил конкуренции в создание спектра условий конкуренции.

Аналитический инструментарий этой модели полезен во всех случаях, когда отрасль состоит из нескольких четких групп конкурентов, причем каждая из них занимает различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои собственные способы работы с покупателем. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке [12; 76].

Алгоритм построения карты следующий [11; 44]:

  • выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;
  • нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;
  • отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графические выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других – нейтральны, для третьих – опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой.

Вторая модель, предложенная Портером, описывает так называемое генерические (родовые) стратегии [1; 639]. По его мнению, компании, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, должны придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам, фокусирования (особое внимание) [13; 266].

Сущность стратегии дифференцирования заключается в попытке компаниипроизводителя добиться восприятия потребителями своих товаров и услуг, как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии.

Успех данной стратегии поваляет компании рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам).

Смысл стратегии дифференцирования состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Стратегия дифференцирования уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукции, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать ―торговую марку‖ и установить высокую цену.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующиеся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими резервов по закупочным ценам).

В случае появления товаров субститутов или новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять принадлежащую ему долю рынка.

В случае стратегии фокусированная организация концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент.

М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли, которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференцирования, лидерства по издержкам или фокусирования.

Помимо перечисленных, Майкл Портер выделяет портфельную стратегию. Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. Она предполагает ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на равных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Портфельная стратегия основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций, выходе из неперспективных отраслей, продаже неиспользуемого имущества и прочее [13; 268].

Чтобы лучше представить себе портфельную стратегию компании, рекомендуется воспользоваться так называемой матрицей.

―BCG”. Аббревиатура ―BCG “ происходит от названия компании ―Boston Consulting Group”. В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доли рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показат е л ь д о л и р ы н к а п о з и ц и и

СБЕ‖ (стратегических бизнес-единиц) на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей [13; 269].

Звездой‖ является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющую значительную долю рынка. Значение

звезды‖ для компании определяется еѐ потенциалом развития. Но обеспечение еѐ роста предполагает дополнительные инвестиции.

―Звезда‖ весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыли и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

Денежные дойные коровы‖ ―пасутся‖ в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно,

―коровы характеризуются положительными денежными потоками. ―Золотое молоко‖ идет на подпитку других, более рисковых предприятий компании.

Вопросительные знаки‖ оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может превратиться в

звезду и потерпеть фиаско. компания имеет в о з м о ж н о с т ь и н в е с т и р о в а т ь в

―вопросительные знаки‖ средства, полученные от ―дойных коров‖.

Собаки‖ не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшими долями на медленно растущих рынках. ―Собаки‖ приносит корпорация небольшую прибыль и если еѐ перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на пол-дороге‖, оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет еѐ потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на ―острие‖ научнотехнического прогресса.

Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и еѐ подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.

В качестве примера здесь можно привести фирму ―Microsoft”, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Ст р ат е г и я ум е р е н н о го р о с т а (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами – в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса. Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести еѐ санацию‖, избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В еѐ рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие – умеренно; третьи – стабилизируются; четвертые – сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге, в зависимости о конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательнооборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков и потребителей, то есть в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также коопераций. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное – в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения суще ствующего производственного потенциала, вхождения в новую отрасль и общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно–оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии и рационализации.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного ро ста; наступательно– оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

В своей книге «Конкурентные преимущества», изданной в 1985 году, Портер ввел понятие цепочки ценностей [10; 220-221]. Стоимость в этом контексте определяется как то, что покупатели хотят уплатить за свои приобретения. Компания считается прибыльной, если стоимость, которую она создает, превышает еѐ затраты на это. Анализ конкурентной ситуации должен, таким образом, базироваться не на затратах, а на стоимости.

По мнению Портера, конкурентные преимущества компании нельзя понять, изучая просто компанию в целом. Они формируются в ходе многосторонней деятельности компании – в процессе проектирования производства, маркетинга, доставки и при выполнении вспомогательных функций.

Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению относительных затрат компании и созданию базы для дифференциации.

Портер рассматривает общую цепочку ценностей в рамках того, что он называет системой стоимости. Это показано на рис 6.

В контексте конкуренции Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Стоимость измеряется общей величиной дохода, которая зависит от цен и количества проданных товаров.

Каждый вид деятельности, создающий стоимость, включает;

  • закупленные компоненты;
  • человеческие ресурсы;
  • технологию в той или иной форме;
  • различные информационные потоки.

Ценностная цепочка, предложенная М. Портером

Рисунок 6 – Ценностная цепочка, предложенная М. Портером (Примечание – данные работы [10; 22])

Деятельность по созданию стоимости можно разделить на две: основную и второстепенную [10; 221-223].

Основные виды деятельности показаны в нижней части рисунка 7 (результатом этой деятельности является физическое создание продукта, его продажа и доставка покупателю и на рынок):

внутреннее обеспечение включает прием товаров, складирование, сортировку, обработку, резервное складирование, амортизацию, транспортировку и обратную доставку;

изготовление включает все действия, которые превращают поток сырья в конечный продукт, т. е. механическую обработку, упаковку, сборку, установку и проверку;

внешнее обеспечение включает действия, связанные с отправкой, складированием и физическим распределением товаров среди покупателей: обработка заказа, составление расписания, доставка, транспортировка и т. д.;

Это:маркетинг и продажа включают все действия, направленные на то, чтобы убедить покупателя принять продукт и уплатить за него. Сюда входят реклама, повышение товарооборота, персональная продажа, составление расценок, выбор каналов распределения и ценообразование;

обслуживание включает все действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта. Это — монтаж, ремонт, обучение, производство запчастей и модификаций продукта.

Второстепенные действия показаны на верхних четырех линиях рисунка 7.

  • корпоративная структура, охватывающая такие действия, как менеджмент, планирование, финансы, бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, связи с государственным сектором и управление качеством;
  • управление трудовыми ресурсами, которое включает найм, обучение и вознаграждение всех категорий персонала;
  • технологическое развитие, влияющее на все виды деятельности по созданию стоимости в области ноу-хау, технологических процедур и процессов;
  • закупки, связанные с поставками материалов, т. е. функции приобретения и обеспечения стратегического потока материалов.

Детерминанты конкурентного преимущества страны (или «ромб», «бриллиант» основных свойств страны)

Рисунок 7 Детерминанты конкурентного преимущества страны (или «ромб», «бриллиант» основных свойств страны) (Примечание данные работы [11; 33])

Содержание каждого из блоков заключается в следующем:

  • Параметры факторов, под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации.
  • Стратегия фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции.
  • Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели.
  • Родственные и поддерживающие отрасли, которые являются потребителями и (или) поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная — с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д.).

Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга [11; 34].

В данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства. Под случайными событиями подразумеваются:

  • изобретения;
  • новейшие технологии;
  • значительные колебания цен на ресурсы;
  • резкие изменения в мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют;

 

 

  1. Ермасов С.В., Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: Высшее образование, 2007. – 505 с.
  2. Шумпетер Й. Теория экономического развития (Исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита и цикла конъюнктуры). – Пер. с нем. – М.: Издательство «Прогресс», 1982. – 456 с.
  3. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: Учебное пособие / Под редакцией В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 231 с.
  4. Прыкин Б.В., Прыкина Л.В., Эриашвили Н.Д., Усман З.А. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 415 с.
  5. Р о з а н о в а В . А . П с и хо л о г и я управления: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 352 с.
  1. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, – 304 с.
  2. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, – 239 с.
  3. Моисеева И.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208 с.
  4. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под редакцией А.П. Градова. – СПб.: Специальная Литература, 1999. – 589 с.
  5. Дамитов С.К. Основы современного менеджмента: Учебник. – Алматы: ТОО «Полиграфкомбинат» Республики Казахстан,– 556 с.

 

Год: 2016
Город: Костанай
Категория: Экономика
loading...