Классики менеджмента и экономики в прошлом и настоящем

Отмечается, что наиболее близким соратником и последователем Тейлора был Генри Гантт, который значительно развил и углубил положения научного подхода к менеджменту. Утверждается, что Гантт являлся первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков («графики Гантта»). Показывается, что Генри Форд стал важной творческой силой, обеспечившей создание массового сборочного конвейерного производства в целом и развитие автомобильной отрасли и автомобилизации населения в частности в ХХ столетии. Описывается, что он добился сочетания высокопроизводи-тельного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем заработной платы и низкими ценами на продукцию. Указывается, что достижения Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, не говоря уже о промышленном производстве. Делается вывод, что Анри Файоль был одним из выдающихся теоретиков менеджмента начала ХХ века. Подчеркивается, что он одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых составляют суть деятельности руководителя компании.

1.  Генри Лоуренс ГАНТТ (1861 – 1919) 

Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах Г.Л. Гантта, супругов Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсона, Г. Форда и других, разработавших свои оригинальные концепции. Один из виднейших учеников Тейлора американский инженер Генри Гантт родился в преуспевающей семье в 1861 г. в Мэрилэнде, во время Гражданской войны в Америке. Хотя Мэриленд принял сторону северян, многие его жители симпатизировали Конфедерации, включая родителей Генри, Верджила и Мери. Отец Гантта владел плантацией, однако после выхода в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна об освобождении рабов все 69 его рабов покинули плантацию. Это привело Верджила Гантта к финансовому краху и вынудило семейство Ганттов покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков. Глуховатый Верджил Гантт уже не мог содержать семью, и главными ее кормильцами стали мать, открывшая пансион, и старшая дочь Маргарет, устроившаяся на работу учителем. Одним из следствий столь драматичного изменения жизненных обстоятельств стало то, что Генри Гантт был вынужден покинуть семью в двенадцатилетнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей [1; 72].

Вскоре, благодаря проявленным способностям, он был зачислен в John Hopkins University. Так же как и у Тейлора, преодоление возникших трудностей легло в основу формирования его характера и, возможно, повлияло на весь последующий жизненный путь.

Впоследствии Г. Гантт поступил в Stevens Institute of Technology, где как раз в это время получил степень магистра Ф. Тейлор. Их пути вновь пересеклись в 1887 г., когда Гантт поступил на работу в Midvale Steel Company на должность ассистента технического отдела. В то время Тейлор был уже главным инженером компании и активно внедрял идеи научного управления в производственный процесс. Гантт быстро понял и воспринял сущность системы Тейлора. Несмотря на отдельные разногласия, Генри стал главным учеником и сподвижником Тейлора. Буквально через год, проявивший незаурядные способности Гантт был избран членом Американского общества инженеров-механиков.

Несмотря на несхожесть характеров, Тейлор и Гантт продолжительное время тесно и плодотворно сотрудничали, исследуя проблемы согласования интересов работников и руководства, научного подбора персонала, материального поощрения как средства повышения производительности труда, разработки детальных рабочих инструкций. При этом Гантт «смягчал углы в геометрии Тейлора» повышенным вниманием к пробле-мам человеческой психологии и большим вниманием к методу, а не к нормированию. В результате совместной работы Тейлор с Ганттом запатентовали шесть изобретений, в том числе знаменитую логарифмическую линейку.

Г. Гантт был весьма продуктивен как учёный. Он опубликовал более 150 работ, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению. Наи-более известны работы Гантта: «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919).

Концептуально основные достижения Г. Гантта состоят в следующем:

• составление диаграммы контроля процессов, которую позднее назвали его именем;
• разработка системы взаимосвязи достигнутого результата и полученного вознаграждения;
• введение дополнительных методов измерения эффективности и производи-тельности труда рабочих;
• установление понятий об общественной значимости и социальной ответствен-ности бизнеса.

Весьма крупным вкладом Гантта в практику менеджмента является разработка системы плановых графиков, позволивших осуществлять контроль запланированного и составлять календарные планы на будущее. Исследование выполнено в годы Первой мировой войны. В основе его лежит отображение процессов управления посредством графических средств, что было новаторским для управленческой мысли того периода. Важно, что за счёт визуализации длительности и последовательности задач в проекте достигалась высокая информативность и оперативность менеджмента. До сих пор диаграмма Гантта остается классическим инструментом управления и широко применяется в практике.

Развивая идеи тейлоризма, Гантт сосредоточил внимание не на отдельных операциях и движениях, а на производственном процессе. Он поставил целью усовершенствовать механизмы функционирования предприятий, совершенствуя систему постановки задач и мотивации их исполнения. С внедрением в 1901 г. разработанной Ганттом первой премиальной системы стимулирования производительность труда на ряде предприятий возросла более чем вдвое [2; 114].

Как утверждал Гантт, для оптимизации менеджмента надо устранить все риски и случайности. Преуспевание в менеджменте — это успешное достижение поставленных целей с применением знания, полученного в результате научного анализа. Он дал понять, что легитимность менеджмента в немалой мере основана на получении высоких результатов с помощью научных методов.

Особый интерес представляет то, как Гантт воспринял идею анализа и синтеза, которую предложила Лилиан Гилбрет. Он поддерживал идею изучения комплексных операций, разбивая их на простые компоненты и изучая каждый из них (анализ). После того как анализ всех элементов завершается, комплекс вновь восстанавливается путем последовательного суммирования простых компонентов (синтез) до тех пор, пока не будет найдена и применена наиболее эффектив-ная форма сложной операции [3; 53].

Гантт утверждал, что стремление к замещению интуитивного мнения научным знанием было истинным смыслом, или духом, научного менеджмента.

Гантт подчеркивал ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывал убеждение, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он строил планы грядущей «демократии» на производстве и мечтал о гуманизации науки управления в будущем, считая, что «проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента». Многие идеи Гантта получили признание во всем мире и применяются в наши дни (например, «графики Гантта») [4; 175].

В 1916 г. Гантт сформировал организацию New Machine, членами которой стали инженеры и другие граждане, неравнодушные к поиску причин ограниченной промышленной демократии. Новое движение развивало идеи взаимовыгодного сотрудничества менеджмента и персонала организации как средства достижения экономического процветания. 

2. Генри ФОРД (1863 – 1947) 

Практическое применение «научного менеджмента» Тейлора, созданного на основе специализации и разделения труда, достигло наивысшей точки у сторонников массового производства, при котором работники выполняют простые повторяющиеся задачи в гигантских масштабах.

Генри Форд, яркий представитель этого подхода, создал огромное богатство, в основе которого лежала повышенная производительность труда, достигаемая в процессе массового производства. Форд полагал, что менеджеры должны работать изолированно друг от друга, не отвлекаясь на проблемы, с которыми сталкиваются их коллеги, концентрируясь только на тех задачах, для решения которых их наняли.

Генри Форд родился 30 июля 1863 года в Дирборне, штат Мичиган. В 16 лет Генри Форд получил место ученика машиниста в Детройте. В эти же годы он подрабатывал ремонтом часов (потом это превратилось в его хобби на всю жизнь) и самостоятельно изучал механику и инженерное дело. Закончив период ученичества, Форд занимался установкой и ремонтом паровых двигателей на паровозах. Заинтересовавшись двигателями внутреннего сгорания и возможностями транспортных средств, Генри Форд в 1893 году сконструировал свой первый одноцилиндровый двигатель, работавший на бензине.

В 1896 году построил свой первый автомобиль – легкую повозку с двухцилиндровым двигателем. А через три года Форд уволился с должности главного инженера «Электрической компании» Томаса Эдисона, создателя электрической лампочки, чтобы полностью посвятить себя созданию собственной автомобильной компании в Детройте [5; 55].

В 1896-1903 гг. Г. Форд, используя финансовую поддержку различных спонсоров, включая и тех, которые в 1899 г. учредили Detroit Automobile Company, выпустил в свет еще несколько моделей автомобилей. В Detroit Automobile Г. Форд исполнял должность управляющего, но потерпел неудачу, главным образом из-за отсутствия опыта по организации производства. Менее чем через год компания самоликвидировалась, и вместо нее была создана Henry Ford Company, главным пайщиком которой по-прежнему остался Уильям Мэрфи, известный лесоторговец из Детройта. В течение этих лет Г. Форд упрочил свою репутацию, построив несколько гоночных автомобилей, которыми он сам успешно управлял. Кроме того, он привлек к сотрудничеству Чайлда Гарольда Уилса, блестящего инженера, внесшего решающий вклад в разработку автомобилей марки «Ford».

Все это время, однако, Г. Форд чувствовал, что его модели не соответствуют запросам клиентов, и стремился к совершенствованию любого создаваемого им автомобиля, тогда как компаньоны, финансировавшие деятельность фирмы, же-лали выпуска на рынок продукции, способной обеспечить более высокие прибыли. В итоге в 1902 г. Г. Форд ушел из Henry Ford Company, которая позднее стала называться Cadillac Motor Car Company. Хотя Г. Форд вызывал раздражение у многих богатых жителей Детройта характером своих отношений с прежними компаньонами, он смог найти себе новых партнеров в группе бизнесменов, которую возглавлял Александр Малькольмсон, крупный детройтский торговец углем. В итоге в 1903 г. была создана Ford Motor Company, главными акционерами которой стали Г. Форд и А. Малькольмсон. Другими акционерами стали Джон и Хорас Додж, занимавшиеся изготовлением шасси, двигателей и трансмиссии, и Джон Коузенс, выполнявший роль делового агента Г. Форда [6; 875-876].

В промежуток времени между основанием Ford Motor Company в 1903 г. и появлением в 1908 г. «модели Т», Форд занимался производством различных автомобилей, начиная с двухцилиндировой модели стоимостью 800 долларов и включая шестицилиндровые автомобили, стоимость которых колебалась от двух до трех тысяч долларов. Когда в 1906 г. появилась четырехцилиндровая «модель N», Форд решил временно прекратить производство дорогих моделей и сосредоточиться на производстве единого шасси. Популярность «модели N», имевшей продажную цену 600 долларов, позволила Форду рационализировать производство и профинансировать разработку новой модели. Использование ванадиевой стали в конструкции автомобиля позволило решить задачу совмещения легкости и долговечности, чем и объяснялся феноменальный успех модели, названной «незабвенной моделью Т» [1; 146-147].

Гуру в области маркетинга Тед Левитт (Ted Levitt) утверждал, что фактически основной гений Форда проявился не в производ-стве, а в маркетинге. Форд первым решил, что мир уже готов к получению автомобиля, а использование приемов массового производства стало только одним из способов удовлетворения этой по-требности. Вместо контроля над издержками для снижения цен Форд установил цену и поставил перед своей организацией задачу – добиться уменьшения издержек настолько, чтобы они не выходили за пределы установленной цены.

Крупным вкладом Форда в маркетинг стало его интуитивное понимание того, что появился рынок автомобилей для представителей среднего класса. Ему и сейчас приписывается идея предостав-лять именно те виды продукции, которые рынок хочет получить. На жаргоне менеджмента, Форд попал в самое яблочко. «Модель Т» была черной, простой и широкодоступной. «Мне не нужен автомобиль с мотором, у которого больше свеч зажигания, чем у коровы сосков», – говорил Форд [7; 31].

В период с 1908 по 1914 г. Г. Форд уделял большое внимание популяризации своих успехов, используя такие «рычаги», как

«Модель Т», и создание к 1914 г. самой передовой и широко разрекламированной системы производства. «Модель Т», «Тин Лиззи» («Жестянка Лиззи»), вставшая на сборочную линию в октябре 1908 г., не сходила с нее в течение 19 лет. За эти годы было продано 17 млн. автомобилей данной марки (столько же, сколько было изготовлено автомобилестроителями всего мира), основная часть которых была реализована в США ( 250 тыс. – в Англии и 1 млн. – в Канаде. В 1920 г. на заводах Форда на производство одного автомобиля требовалась одна минута.

«Модель Т» стала основной движущей силой происходивших в США изменений. Она стимулировала строительство дорог, процессы урбанизации населения и роста городских предместий, способствовала прекращению физической изоляции многих фермеров из американской глубинки и окончанию господства гужевого транспорта в сельском хозяйстве, а также предоставила миллионам людей впервые в их жизни возможность свободно путешествовать по стране [6; 876 – 878].

Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван «фордизмом».

Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций.

Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса – поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство. Не менее важным элементом «фордизма» следует считать организацию проектирования и испытания машин, совершенствование самого объекта производства.

Основные принципы организации труда Генри Форда [5; 56]:

1.Строго построенная по вертикали организация управления с объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2.Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3.Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4.Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на мно-жество операций.

5.Постоянное совершенствование процесса управления.

К новациям Г. Форда можно отнести и создание им на своих предприятиях специальной службы социологических исследований со штатом 60 человек, а также изучение быта и досуга своих работников.

В процессе разработки операционномодульных технологических схем поточноконвейерного производства Г. Форд, по существу, создавал предпосылки для будущей автоматизации, роботизации и компьютеризации, а также весьма далекие в то время подступы к тенденции трансформации «электрификации» общественного производства в его «электронизацию».

Но Генри Форд был не просто капиталистом-миллиардером. Он был выдающимся и мудрым капиталистом. Целый ряд фордовских решений не могут не поражать глубиной социального замыс-ла и изяществом его экономической реализации.

Так, принципиально важным стало заявление Форда о том, что «индустрия должна иметь своих генералов, и притом — генералов высококвалифицированных». Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. На предприятиях Форда было создано одно из первых ремесленных училищ в Америке.

Форд подчеркивал, что Америка живет трудом, что она обладает талантливыми людьми, а потому важнейшая задача бизнесменов создать условия, благодаря которым в полную мощь могут проявиться возможности ее народа, и не отдельных лю-дей или каких-то социальных слоев, а наибольшего их числа. Как указывал Форд, одна из целей промышленности — это не только снабжать потребителей, но и создавать их. В 1914 г. Форд ввел в своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей, однако он был убежден в том, что если его рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями товаров, вследствие чего в Америке не появится тот самый средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное разви-тие экономики страны.

Форд отмечал, что спекулянты не в состоянии создавать общественно значимые ценности, они как любители воспользоваться моментом и взвинтить цены занимаются столь же преступной де-ятельностью, сколь преступно извлечение выгоды из войны. Такие люди, по его мнению, чаще всего являются невеждами в бизнесе, ибо они считают, что наивысшая деловая мудрость заключается в том, чтобы нажиться как можно больше [4; 178].

Достигший к 1920 г. большей части того, к чему он первоначально стремился. Г. Форд становился все более самодовольным и непредсказуемым. Подчас он безжалостно обращался со своими менеджерами, нередко увольняя лучших из них. Его модели постепенно устаревали в техническом отношении, так как в них применялись тормоза, трансмиссия и четырехцилиндровые двигатели, разработанные еще в 1920-х или 1930-х гг. Компания Ford постепенно утрачивала лидерство в автомобилестроении и в 1936 г. по объемам продаж оказалась лишь на третьем месте после General Motors и Chrysler (хотя в 1932 г. был начат выпуск нового двигателя V-8). Новая «Модель А», наконец-то заменившая столь популярную, но устаревшую «Модель Т», имела умеренный успех, но выпускалась всего в течение четырех лет.

В период Второй мировой войны компания Г. Форда уделяла много внимания выпуску военной продукции. Сам Генри Форд перенес апоплексический удар, а его сын Эдсел, измученный инспирировавшимися его отцом интригами, тяжело заболел. После 1925 г. Г. Форд перестал вникать во все детали работы Ford Motor Company, передав большинство обязанностей по руководству ею Эдселу. Работой завода, компании вплоть до ухода на пенсию в 1944 г. руководил «Железный Чарли» Соренсен, которому организация во многом обязана сохранением своего единства. Внук Г. Форда, Генри II, занял пост директора завода в 1943 г., стал вице-президентом фирмы в 1944 г. и ее президентом — в сентябре 1945 г., за два года до смерти деда. В возрасте 27 лет Генри Форд II приступил к переводу компании на выпуск продукции для мирного времени [6; 879].

Историческое значение деятельности Форда становится осо-бенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора.

«Тейлор, — отмечал создатель НОТ в России А. Гастев, — разработал определенную организационную механику. Форд с необычной технической революционностью разрешил вопрос тей-лоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочихтранспортников, всякого рода неурегулированный низший труд Форд заменил машиной. Завод Форда пред-ставляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью» [4; 179].

В заключение хотелось бы отметить, что некогда популярная книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» в течение десятилетий в США и ряде других стран мира служила своего рода «деловой библией» честолюбивых и энергичных молодых людей, стремившихся повторить стремительный взлет «наверх» трудолюбивого и смышленого деревенского паренька, ставшего гордостью и символом Америки начала XX века, миллиардером, автомобильным королем и даже одним из кандидатов в президенты США. 

3. Анри ФАЙОЛЬ (1841-1925) 

В истории менеджмента чаще всего упоминаются имена Анри Файоля и других пропагандистов менеджмента и организации в связи с теми функциями, принципами и задачами, которые эти авторы идентифицировали и выделили. Одной из их наиболее важных заслуг было умение синтезировать идеи своих современников и предшественников [3; 55].

В начале XX в. Европа выдвинула своего крупного специалиста, теоретика и практика менеджмента Анри Файоля. Он был самым молодым студентом в группе выпускников Горного института Франции.

А. Файоль всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате компании «Комамбо», сначала в должности инженера, а затем в главном управлении. С 1886 года по 1918 год он был управляющим директором синдиката.

К моменту его назначения на пост генерального управляющего ком-пания находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки в 1918 г. стала одним из самых мощных, славящихся своими админист-ративными, техническими и научными кадрами французских концернов [8; 25].

Кстати после ухода Файоль сохранил за собой титул главного управляющего до своей смерти в 1925 г.

Файоль полагал, что вся деятельность предприятий может быть разбита на шесть следующих групп [9; 42]:

• Техническая (производство, обработка, применение).
• Коммерческая (покупка, продажа, обмен).
• Финансовая (поиски и оптимальное использование капитала).
• Страховая (защита собственности и людей).
• Учетная (бухгалтерия, инвентаризация, статистика).
• Управленческая (планирование, организация, распорядительство, координирование, контроль).

Большинство из этих шести видов деятельности будет присутствовать в работах, осуществляемых на предприятиях, однако в различной мере. В частности, элементы управления будут за-нимать значительное место в деятельности высших кадровых звеньев и гораздо меньшее в деятельности работников, непосредственно занятых в производстве, или в работе младшего управ-ленческого персонала. Файоль специально подчеркивает, что управленческая деятельность универсальна для любой организации. Что же такое управление?

Ответ Файоля чрезвычайно важен. Сердцевиной его вклада в теорию менеджмента стало определение менеджмента, которое включает пять элементов [9; 43]:

• Предвидеть и планировать (оценивать будущее и составлять план деятельности).
• Организовывать (выстраивать структуру предприниматель-ства, как материальную, так и социальную).
• Распоряжаться (поддерживать активность в среде персонала).
• Координировать (работать в тесной взаимосвязи, в гармо-ническом взаимодействии).
• Контролировать (наблюдать за тем, чтобы работа осуществлялясь правилами и планами).

В своей главной книге «Общая и промышленная администрация» (1916) Файоль обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента. Другая его книга

«Административная теория государства» вышла в 1923 г. где он впервые поставил проблему организованного обучения менеджменту.

В своем капитальном труде «Общая и промышленная администрация» он с особым вниманием изучал работу высших уровней управления. Файоль заслуженно считается создателем «теории администрации» и системы принципов учета человеческого фактора в управлении. Взяв за основу идеи Тейлора о стимулировании труда, Файоль применил эти положения к деятельности высшего управленческого звена. Причем, как и у Тейлора, вознаграждением могли быть не только денежная премия, но и различные полуфилантропические нововведения. Важным выводом Файоля была его концепция непрерывности управленческого процесса, характеризующегося следующими основными взаимосвязанными функциями [10; 143]

1.Прогнозирование – это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же – это разработка последовательности действий, позво-ляющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

2.Планирование – один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения.

Разработка программы действий, под которой понимаются конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход, занимает основное место в планировании.

По мнению Файоля, составление эффективной программы действий требует от руководящего персонала следующих качеств:

• искусство управлять людьми;
• определенного нравственного мужества;
• большой активности;
• достаточной устойчивости;
• известной компетенции в производственной области;
• наличия достаточного опыта в делах.

3. Организация – функция органа управления, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлече-ние в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы.

Для осуществления производственного процесса на предприятии организация должна быть способной выполнять все необхо-димые операции. Этому способствует эффективное управление людьми, включающее в себя такие этапы, как [5; 46-47]:

• установление программы действий; определение задач, целей и потребностей предприятия, и обеспечение соответствия между ними и материальными, и социальными организмами;
• правильный подбор административного аппарата;
• точное определение функций персонала;
• согласование усилий для выполнения намеченной работы;
• ясное, отчетливое и точное формулирование решений;
• поощрение ответственности и инициативы;
• предупреждения ошибок и недоразумений;
• всеобщий контроль и др.

Построенный социальный организм приводится в действие с помощью функции распорядительства.

4. Распорядительство одна из основных функций управления, суть, которой в предъявлении руководителем требований к под-чиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, рас-пределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сфор-мирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации.

Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание. Для получения максимального результата для предприятия в целом, руководитель, исполняющий функцию распорядительства, должен [5; 47]:

• знать в совершенстве подчиненных ему работников и условия, связывающие предприятие и служащих;
• увольнять неспособных работников;
• подавать положительный пример;
• производить периодическое инспектирование социального организма предприятия;
• регулярно проводить совещания с ведущими работниками для согласования единства направлений и усилий.

Личные качества руководителя. Файоль был убежден, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. Не только знания, но и личностные качества руководителя способствуют (или препятствуют) результа-там его работы. Руководитель, по Файолю, должен быть лидером человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации, благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, по-стоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Также руководитель, по мнению представителей административной школы, должен обладать следующими психологическими качествами [5; 48]:

• здоровье, ум и интеллектуальные способности, моральные качества, сдержанность, воля, чувство долга, решитель-ность в принятии ответственных решений;
• хорошее общее образование;
• способность управлять людьми: предвидение, организа-торские способности, умение воздействовать на людей для выполнения поставленных задач, коммуникабельность;
• знание всех наиболее важных функций и направлений дея-тельности предприятия;
• максимальная компетентность в деятельности конкретного предприятия.

Менеджер, обладающий вышеперечисленными качествами, представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

5 Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. По своему содержанию связи могут быть экономическими, техническими, организационными, связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относят связь между производством, с одной стороны, и процессами распределения, обмена и потребления – с другой. Функция координирования призвана изучить и совершенствовать эти связи, вследствие чего происходит их рациональная организация.

6. Контроль – наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задача контроля проверка исполнения в соответствии с принятой программой.

Основными моментами осуществления контроля являются следующие [5; 48-49]:

• выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения задания или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);
• выбор масштаба контроля или частоты и силы вмеша-тельства руководителя в процесс изготовления продук-та;
• выбор метода положительного или отрицательного сти-мулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм. Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, по убеждениям создателей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управления — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. По утверждению Файоля, принципы это маяк, помогающий ориентироваться.

Рассматривая организацию, как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему, и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно сти-мулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления [4; 182 – 183]:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.
2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.
3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглаше-ний, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу.

4. Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может воз-никнуть, по мнению Файоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению, не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.
6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служаще-го или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.
7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.
8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредото-чения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».
9. Скалярная цепь, т.е., по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте».
11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.
13. Инициатива, т.е., по определению Файоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.
14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении сила». Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация прин-ципов является необходимой во всяком деле.

Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществля-ется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменений, преобразований, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления неограничено.

Многие принципы управления до сих пор имеют практическую ценность. Например, японская компания «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления: объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем [4; 184].

Основной вклад представителей административной школы в теорию менеджмента состоит в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организации, выделив управление как особый вид деятельности.

ЛИТЕРАТУРА

1. 1.Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.
2. 2.Хохлова Т. П. Ф. Тейлор и Г. Гантт: две даты – одна судьба // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 3. – С. 111-115.
3. 3.Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – С.272.
4. 4.История менеджмента: Учебное пособие / Под редакцией Д. В. Валового. – М.: ИНФРА – М, 1997. – С.256.
5. 5.Дамитов С. К. Основы современного менеджмента: Учебник. – Алматы: ТОО «Полиграфкомбинат» Республики Казахстан, 2012. – С.556.
6. 6.Классики менеджмента: Пер. с англ. / Под редакцией М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – С.1168.
7. 7.Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2002. – С.347.
8. 8.Дамитов С. К., Сагадиева Г. К., Дусипов Ш. Е. Международный менеджмент: Учебник. – Алматы: ТОО «EXTRAPRESS Co», 2012. –С. 500.
9. 9.Кезин А. В. Менеджмент: методологическая культура: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2001. – С.269.
10. 10.Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник. – М.:×Издательская группа НОРМА-ИНФРА М,– С. 528.