Оптимизация логистических затрат предприятия

В современных условиях нестабильности внешней среды экономическое развитие транспортного предприятия в значительной степени зависит от эффективного использования различного рода методов и моделей оптимизации логистических затрат, которые играют ключевую роль в развитии транспортного предприятия в целом. Это подтверждает и Х. М. Алимхаджиев, который отмечает, что логистические затраты в выручке от реализации составляют, например, в Германии - 12,05%, во Франции - 8,71%, в Голландии - 6,74%, в Великобритании - 7, 74%, в США - 7,6% [1].

С учетом того, что удельный вес логистических затрат составляет 5-35% от объемов продаж в зависимости от направлений коммерческой деятельности предприятий, а их доля, по расчетам экспертов, в общих затратах довольно значительна и составляет до 30% на отдельных предприятиях, целесообразно уделять особое внимание процессам их оптимизации.

Прежде чем перейти к рассмотрению методов оптимизации затрат транспортного предприятия, проанализируем основные методы управления логистическими затратами, используемые в зарубежной практике.

Следует отметить, что в зарубежной практике выработано достаточно большое количество методов управления логистическими затратами. Однако, для нужд казахстанских транспортных предприятий, по нашему мнению, наиболее эффективными являются следующие методы.

Основой метода Standart costing является нормативный метод учета затрат и формирования полной себестоимости. Главными функциями данного подхода является контроль за уровнем затрат, выявление отклонений, анализ причин возникших проблем. Учет по полной себестоимости предполагает, что все накладные и косвенные расходы предприятий распределяются между произведенными им услугами [2]. Преимущества системы Standart costing заключаются в том, что система используется для принятия решений, особенно если стандарты разработаны отдельно по переменным элементам затрат, а также при правильно установленных ценах на материалы и нормах расходов на рабочую силу; на основании установленных стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производственный процесс и оказание услуг, вычислить себестоимость единицы услуги для определения цен, а также составить отчет о прибылях и убытках. При этой системе руководство предприятий получает информацию о величине отклонений от нормативов и о причинах их возникновения, которую используют для оперативного принятия управленческих решений по устранению отклонений [3].

Direct costing - маржинальный метод управления логистическими затратами и формирования неполной себестоимости. Главная функция - планирование и управление логистическими затратами и финансовым результатом. По системе Direct costing логистические расходы делятся на переменные и постоянные. При этом постоянные расходы считают расходами текущего периода, не относят на себестоимость, не распределяющие между услугами (объектами калькулирования), а прямо относят на результаты хозяйственной деятельности (убытки). Учет затрат и определение себестоимости предоставляемых услуг ведут только по переменным затратам [4].

Target costing это система управления логистическими затратами на этапе проектирования новых услуг или усовершенствование устаревших. Target costing рассматривает себестоимость не как рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, на которую должны ориентироваться предприятия, предлагая рынку конкурентный продукт. То есть, себестоимость услуг, рассчитывается по нормативам должна равняться именно целевой себестоимости.

Kaizen costing - «усовершенствование маленькими шагами», то есть это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства, в результате которого может быть достигнуто необходимого уровня себестоимости для обеспечения прибыльности производства. Kaizen costing предлагается к внедрению параллельно с Target costing. Обе системы имеют одинаковую цель - достижение целевой себестоимости, но Target costing это делает на этапе проектирования нового продукта (услуги), а Kaizen costing - на этапе производства. Если на этапе проектирования разница между нормативной (т.е. по смете расходов) и целевой себестоимостью составляет до 10%, то принимается решение о реализации услуг с расчетом на то, что 10% будут ликвидированы в процессе оказания услуг методами Kaizen costing.

ABC costing (Activity Based Costing) - дифференцированный метод учета себестоимости, предусматривает учет затрат по функциям. Предприятие рассматривается как набор операций, по которым осуществляются расходы ресурсного потенциала [5]. Система ABC costing обеспечивает учет по каждому виду услуг на каждом этапе процесса их предоставления. Она составляет основу для управления логистическими затратами предприятия по производственным центрах, итогового анализа себестоимости конкретных услуг.

Экспертная оценка представленных выше методов управления логистическими затратами приведена в таблице 1 [6].

Таблица 1

Экспертная оценка методов управления логистическими затратами 

Следует отметить, что главной особенностью предприятий, оказывающих транспортные услуги, является то, что продукт их деятельности – услуга, не имеющая материально-вещественную форму. В связи с этим, для предприятий транспортной отрасли, по нашему мнению, наиболее оптимальным будет метод АВС. Суть метода АВС состоит в том, что предприятие рассматривается как совокупность функций (видов деятельности, операций), осуществлению которых сопутствует потребление ресурсов. Каждой функции подбирается связанный с ней носитель затрат, после чего определяется его стоимость, и в итоге рассчитывается себестоимость услуг. Такая методика позволяет подготовить более точную информацию о произведенных логистических затратах по функциям [7].

Целесообразность применения метода АВС компаниями зависит от особенностей их работы. Для деятельности предприятий транспортной отрасли нами была произведена оценка соответствия условиям применения метода АВС (таблица 2).

Касательно возможности использования на казахстанских предприятиях существует несколько проблем, с которыми приходится сталкиваться при постановке АВС метода:

• -персонал не заинтересован в том, чтобы определялась стоимость выполняемых им операций и его загруженность;
• -на предприятиях чаще всего нет грамотных и актуальных описаний (моделей) бизнес-процессов, которые служат основой для внедрения ABC.
• -сложности возникают на этапе распределения затрат по категориям и центрам ответственности [8].

Из-за того, что учет затрат по методу AВС является трудоемким для предприятия и специалистов, а также требует анализа большого количества информации, поэтому его применение невозможно без полной или частичной автоматизации. Для этого мы рекомендуем использовать программные продукты. Однако существует ряд особенностей, характерных именно для проекта автоматизации АВС, которые необходимо учитывать, как при выборе системы, так и при реализации проекта внедрения.

Учетно-аналитическая информация о затратах на предприятии генерируется системой учета и экономического анализа. Систему учета затрат, с одной стороны, можно представить как упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации о затратах, с другой стороны - как совокупность существующих на предприятии видов учета. Данные, собранные в системе учета являются информационной базой экономического анализа.

Таблица 2

Оценка соответствия условиям целесообразности применения метода АВС на предприятиях транспортной отрасли 

Своевременный и полный анализ данных о затратах, фиксируемых в учетных документах, обеспечивает принятие необходимых решений для достижения лучших результатов хозяйствования. При этом экономический анализ не может функционировать обособленно от учетной системы. Эффективность его выходных данных зависит от качества входящей бухгалтерской информации.

Таким образом, в современных условиях возникает необходимость интегрировать управленческую отчетность с бухгалтерской отчетностью. Выявление, анализ и учет логистических затрат должен быть систематическим и скоординированным. Логистическая служба должна заниматься направленным учетом логистических затрат, их калькулированием, отслеживанием динамики, анализом структуры затрат, поиском путей оптимизации и снижения.

Однако в современных условиях усложнения производства, диверсификации, изменения структуры себестоимости предпочтение стоит отдать такой учётно- калькуляционной системе, которая дает наиболее объективные и реалистичные результаты. Затраты предприятия становятся более управляемыми, появляется возможность обнаружить наиболее действенные рычаги их снижения. Оценка соответствия условиям целесообразности применения метода АВС позволила подтвердить возможность применения данного метода на предприятиях транспортной отрасли.

Система учета АВС до сих пор не получила широкого применения у казахстанских компаний по причине того, что несмотря на простоту основной идеи данного метода «управлять не затратами, а действиями существует сложность внедрения данной системы учета затрат. На практике это представляет собой довольно сложную, дорогостоящую и трудоемкую задачу. К тому же многие руководители предприятий плохо представляют себе сущность и преимущества этого метода. Затраты на внедрение АВС-системы будут выражаться в подборе персонала, который владеет соответствующими знаниями, найме такого персонала, оплате труда и некоторых материальных расходах. В целом такие затраты должны быть гораздо меньше полученного эффекта. Однако внедрение метода АВС помогает добиться существенной экономии не только за счет снижения управленческих расходов, но также и при распространении этой системы на все виды косвенных расходов на предприятии. То есть нужно применять именно те средства, которые принесут наибольшую выгоду в данное время и в данном месте, и быстро реагировать на изменение окружения [9].

Таким образом, обобщая вышеизложенное можно заметить, что зарубежные компании давно и успешно используют логистические подходы, тогда как казахстанские транспортные предприятия делают только первые шаги в данном направлении. Именно использование опыта зарубежных фирм таких стран как США, Польша, Япония и Франция поможет ускорить процесс использования современных логистических подходов в хозяйственной деятельности транспортных предприятий Казахстана и добиться снижения.

Литература: 

1. Алимхаджиев Х. М. Функциональные циклы логистики в оптовой торговле [электронный ресурс] //Управление сбытом. – 2012. - №5. – С.
2. Кобзева К.В. Разработка аналитического инструментария управления логистическими затратами предприятия /К.В. Кобзева //[Электронный ресурс]. http://manved.at.ua/publ/rozrobka_analitichnogo_instrumentariju_upravlinnja_logistichnimi_zatratami_pidp riemstva/.
3. Рогатюк А.В. Методы управления затратами на отечественных предприятиях /А.В. Рогатюк //2012. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=27366
4. Дорошенко Л.И. Современные методы учета затрат в контексте зарубежного опыта /Л.И. Дороженко //Государство и регионы. Серия: Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 2 (77). - С. 72-76
5. Артамонова Н.С., Добра Н.М. Внедрение современных методов управления затратами для обеспечения конкурентных преимуществ /Н.С. Артамонова, Н.М. Сутки //ЭКОНОМИКА: реалии времени. - 2013. - № 3 (8). - С. 16-22
6. Знахарчук А.В. Управление затратами промышленного предприятия на основе бюджетирования : дис. ... канд. экон. наук. Белгород, 2014. 211 с.
7. Влажина И.Ю. Метод АВС в рамках стратегического управленческого учета на предприятиях внутреннего водного транспорта //Международный бухгалтерский учет. - №38(284). – 2013.
8. ttp://www.cfin.ru/management/finance/cost/actbased_costing.shtml.
9. Распределение управленческих расходов на промышленном предприятии на основе метода activity based costing ( учета затрат по видам деятельности). Шешукова Т.Г., Ленина В.В., Ворожцова К.А. //Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2014. №1.