Создание адаптивной системы финансового управления для кредитной организации
В связи с глобальной трансформацией экономического устройства многих стран мира и их переходом к рыночным отношениям, эти страны столкнулись с необходимостью решения таких сложных политических и экономических проблем, как проблема государственного устройства общества, управления экономикой страны.
В силу исторических, экономических, природно-климатических, географических и многих других особенностей каждая страна идет своим путем социально-экономических преобразований постсоциалистического общества. В то же время последнее десятилетие XX и первые годы XXI в. по праву можно отнести к началу всемирного периода усиления государственного вмешательства в экономические процессы. Это вмешательство государства в странах с рыночной экономикой происходит в условиях, как подъема, так и спада экономики и затрагивает практически все отрасли экономической деятельности. Тесно связанный со всеми сферами экономики банковский сектор всегда находился и находится в центре этих процессов.
В каждой стране банковская система является центром экономики. Ее организация и деятельность оказывают глубокое, системное воздействие на все процессы, происходящие во всех секторах национального хозяйства. Внешне процессы, происходящие в национальных банковских системах, могут казаться непохожими. Однако при анализе их направленности и путей трансформации проявляются общие системные законы развития [1] .
Изменчивость современной среды характеризуется стремительным превращением новых знаний в массовые технологии: жизненный цикл многих продуктов и услуг составляет уже не три поколения, как начале 20 века, а пять лет. Одновременно принципиально изменились возможности распространения и получения рыночной, коммерческой и научной информации, что кроме положительных последствий приводит к тому, что экономические, социальные и политические кризисы становятся нормой современной эпохи. Все это требует разработки новых подходов к построению систем управления хозяйствующих субъектов, которые отражает концепция стратегического менеджмента, а также определяет особую роль финансового управления, реализующего интегрирующую функцию этой системы, объектами управления которой являются стоимость и стабильность компании.
Финансовое управление в кредитной организации отличается большой спецификой, вытекающей из сущности банка и направлений его деятельности. Оно должно в режиме реального времени сопровождать основные процессы банка, продающего финансовые услуги, так как каждая транзакция практически мгновенно может повлиять на показатели ликвидности и рисков, особо регулируемые в финансовой отрасли [2] .
Качество финансового менеджмента отчетливо проявлялось как один из главных факторов надежности кредитной организации на протяжении всего периода становления и роста банковской системы.
В условиях постоянно повторяющихся кризисов, угрожающих стабильности всей банковской отрасли, создание адаптивной системы финансового управления становится не просто важным, а необходимым условием выживания кредитной организации. При этом соответствующие процессы управления активами-пассивами большинства казахстанских банков 2-го уровня требуют своего совершенствования.
Существеннейший вклад в развитие теории стратегического финансового менеджмента деятельности коммерческих банков вносят надзорные органы национальных банковских систем и международные организации – Базельский комитет по банковскому надзору и Комитет по международным стандартам финансовой отчетности (КМСФО), а также различные саморегулирующие организации в процессе создания соответствующих нормативных документов и стандартов, внедряемых в практику управления коммерческих банков.
Однако большинство существующих работ, документов и стандартов обычно посвящены, либо общим теоретическим проблемам стратегического менеджмента, либо отдельным аспектам финансового менеджмента. Практически никто из исследователей не представил полного системного исследования методических, организационных и информационных проблем стратегического финансового управления в кредитных организациях Республики Казахстан.
Анализ вызовов современной среды, в которой действуют кредитные организации, привел к выводу о необходимости расширения содержания и изменения целей функций банковского менеджмента (см. табл. 1).
Таблица 1. Изменение функций менеджмента в современном экономическом пространстве [3]
|
Функции менеджмента |
Старая интерпретация функций |
Новая интерпретация функций |
|
Целеполагание |
Определение целевых рыночных сегментов для завоевания устойчивого конкурентного преимущества |
Определение путей миграции по сегментам рынка и его смежным областям |
|
Планирование |
Формирование подробных планов действий на уровне подразделений, и их уточнение и корректировка внутри планового периода. |
Распределение ресурсов, полномочий и ответственности между направлениями бизнеса и проектами. Их оптимальное перераспределение в процессе реализации стратегии. Адаптация стратегии. |
|
Маркетинг |
Создание высококачественных продук- тов и их продвижение на рынок |
Создание продуктов, требующихся клиентам, в процессе формирования партнерских отношений с клиентами |
|
Инновации |
Организация плановой разработки новых продуктов и технологий и их постепенного внедрения |
Непрерывный поиск стратегических окон и скорейшая перестройка технологий. Управление портфелями инноваций |
|
Организация |
Формирование стабильной бюрокра- тической организационной структуры, основанной на принципе единоначалия |
Децентрализация управления. Постоянные организационные изменения для обеспечения горизонтальных коммуникаций. |
|
Распоряжение и мотивация |
Обеспечение исполнительской дисциплины персонала |
Организация использования интеллектуального и творческого потенциала персонала, управление знаниями |
|
Координация |
Подготовка информации для решений высшего руководства, передача распоряжений по инстанциям |
Создание Единого информационного пространства организации для обеспечения единого понимания задач и согласования действий на всех уровнях управления |
|
Контроль |
Административный контроль выполнения плана и распоряжений руководства компании |
Анализ адекватности плана и распоряжений внешним и внутренним условиям, определение моментов стратегических и тактических поворотов |
Достижение нового качества управления кредитной организацией возможно при условии соответствия системы стратегического менеджмента следующим критериям эффективности:
- постоянная адаптация стратегии в ответ на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде. Эффективное сочетание стратегий специализации и диверсификации;
- обусловленность принимаемых текущих решений стратегическими ориентирами;
- создание современных систем клиентского обслуживания, ориентированных на удовлетворение индивидуальных запросов клиентов и быстрое выявление изменений характеристики спроса на банковские продукты и услуги;
- способность к непрерывному инновационному процессу;
- формирование единого информационного пространства для контроля адекватности стратегии и координации децентрализовано принимаемых управленческих решений;
- создание эффективных систем управления затратами, рисками, ликвидностью в условиях децентрализации принятия решений, связанных с обслуживанием клиентов;
- внедрение автоматизированных систем анализа состояния банка 2-го уровня, позволяющих проводить необходимые оценки и измерения в режиме реального времени и своевременно доводить их до лиц, принимающих управленческие решения;
- создание комплексной системы управления банковскими рисками, действующей в режиме реального времени, и механизмов предупреждения реализации рисков;
- создание адаптивных организационных структур, основанных на принципе горизонтальной, а не вертикальной интеграции;
- создание систем мотивации, включающих весь персонал компании в процесс инновационного развития бизнеса банка.
Однако системы управления большинства кредитных организаций далеки от соответствия определенным выше критериям:
- процессы принятия решений чрезмерно централизованы, что сильно снижает скорость адаптации к изменениям среды;
- подходы к клиентскому обслуживанию часто излишне формальны и не гибки и приводят к потере потенциальных сегментов рынка, успешно осваиваемых конкурентами из банковского сектора и смежных отраслей;
- бизнес-процессы не оптимальны, следствием чего является высокий уровень затрат банков 2-го уровня РК, существенно превышающий аналогичные показатели западных конкурентов;
- разрабатываемые стратегии и бизнес-планы часто формальны и не определяют решения, принимаемые в ходе текущей деятельности;
- сотрудники и подразделения банка не всегда информированы о стратегии банка и понимают свои цели и задачи в ходе ее реализации;
- системы мотивации не достигают своей основной цели: стимулирования всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) к действиям, обеспечивающим долгосрочный рост стоимости кредитной организации.
Поэтому совершенствование систем стратегического управления казахстанских кредитных организаций – чрезвычайно актуальная задача. Для ее решения необходимо проведение реинжиниринга бизнес-процессов стратегического менеджмента, основой которого служит их системное описание.
Основой реинжиниринга и совершенствования процессов стратегического управления банков 2-го уровня Республики Казахстан должно стать финансовое управление, так как оно регулирует другие подсистемы ССУ, реализуя функции оценки и управления эффективностью данных процессов, в результате чего создается система индикаторов, на основе которых можно оценить эффективность децентрализовано принимаемых решений и их соответствие выбранной стратегии. Данная информация оперативно распространяется между участниками процессов ССУ, а также используется для формирования справедливой и действенной системы мотивации, для оценки и сопоставления стратегических альтернатив и инновационных решений, для поиска путей оптимизации и достижения синергии бизнес-процессов банка.
Для того, чтобы финансовое управление достигало своих целей, его процессы должны быть
- стандартизированы и формализованы;
- методологически определены;
- интегрированы на единой информационной и технологической основе;
- оптимизированы с точки зрения затрат и использования других видов ресурсов.[4]
Все факторы, влияющие на стоимость банка, можно разбить на два класса: стратегические и операционные. К стратегическим факторам относятся:
- адаптивность стратегии банка, позволяющая извлекать прибыль из возможностей среды и избегать потерь от угроз этой среды;
- способность банка к инновациям, обеспечивающим укрепление и расширение конкурентного преимущества за счет эффективного использования нематериальных активов;
- достижение синергии при формировании отношений с клиентами, предполагающей не только оптимизацию операционного дохода кредитной организации, но и удовлетворение всех запросов клиентов в получении качественных банковских услуг по цене, обеспечивающей также и рост стоимости их активов.
Операционные факторы определяются
- эффективностью бизнес-процессов, позволяющей извлекать прибыль в результате предоставления банковских услуг и проведения инвестиционных операций;
- согласованностью активов и пассивов банка по срокам выполнения требований и обязательств, валютам, стоимости ресурсов и доходности активов, то есть соответствием открытых рыночных позиций банка тенденциям изменения конъюнктуры финансового рынка;
- способностью банка ограничивать риски своей деятельности и управлять ими.
Если классический финансовый менеджмент ранее был сосредоточен в основном на управлении оперативными факторами, в современных условиях стратегические факторы более
важны для повышения стоимости и обеспечения эффективности и стабильности кредитной организации.
Целевые элементы определяют состав объектов стратегического финансового управления. Основным среди них является стоимость банка, зависящая от состояния таких специфических объектов управления, как:
- эффективность текущей деятельности подразделений банка и себестоимость банковских продуктов;
- своевременность реализации и эффективность инновационных проектов;
- ценовая и тарифная политика банка, как основной фактор удовлетворенности клиентов;
- ликвидность банка;
- уровень совокупного риска банка и его отдельных составляющих (кредитного, фондового, валютного, процентного, операционного рисков, а также бизнес-риска).[5]
Для оценки и управления состоянием объектов финансового управления создаются Методологические элементы системы, определяющие общие и обязательные для всех субъектов ФУ правила анализа и прогнозирования результатов деятельности (аналитическая методология), а также состав предоставляемой для этого информации (информационная методология).
Функционально-организационные элементы системы финансового управления представляются его финансовой структурой, определяющей иерархический состав субъектов финансового управления, выполняющих стратегические, операционные и контрольные функции, а также процессами, в рамках которых эти субъекты взаимодействуют: управления эффективностью текущей деятельности и инноваций (бюджетирование), управления ликвидностью, управления рисками.
Таким образом, можно определить понятие эффективного финансового управления кредитной организации как системы, обеспечивающей мотивацию всех субъектов управления и заинтересованных лиц к обеспечению долгосрочного роста стоимости банка при условии сбалансированности факторов, определяющих прибыльность, финансовую устойчивость и инновационную направленность деятельности банка.
ЛИТЕРАТУРА
- Иванов В. В., Канаев А. В., Соколов Б. И., Топровер И. В. Теории кредита. СПб.: Изд-во СПбГУ,
- Котляров М.А. Исторические особенности формирования системы регулирования банковской деятельности // Известия УрГЭУ. 2006. № 2 (14).
- Лебедева М.Е. Роль банковской системы в решении социально-экономических задач в странах постсоциалистических экономик. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
- Банковский менеджмент. Учебник для ВУЗОВ. Рекомендован МО РФ. Под ред.Лаврушина О.И. -М.: Кнорус, 2008.
- Теоретические основы формирования финансового управления в системе стратегического менеджмента кредитных организаций// Сборник трудов кафедры управления финансовыми рисками. Под ред.Морыженкова В.В. - М: ГУУ, 2008.