Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Система стимулирования любой деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей. Поэтому при работе с персоналом важно хорошо знать теоретические и практические основы мотивации и стимулирования труда.

Существует множество теорий, описывающих процессы мотивации. Так, современные психологи выделяют следующие основные мотивы повышения заинтересованности сотрудников: увлеченность своим делом, профессией; ориентированность на получение материального вознаграждения; осознание важности и необходимости своей работы [1, 2].

Интерес сотрудников к работе зависит не только от ее содержания, но и от системы мотивации персонала, организации труда, методики управления и степени влияния сотрудника на весь процесс производства (инициатива, участие в принятии решений, самостоятельность).

Зарубежные социологи указывают также и на другие факторы, которые влияют на мотивацию персонала [3, 4].

1. Рабочая обстановка, в которой осуществляется трудовая деятельность.
2. Вознаграждение.
3. Безопасность.
4. Личное развитие и профессиональный рост.
5. Осознание полезности и востребованности своего труда.
6. Интерес к работе.

В своем исследовании, используя методологию системного анализа, мы подошли к созданию адекватной системы мотивации персонала на основе трех этапов.

Первый этап - анализ существующего мотивационного профиля и существующей системы стимулирования.

Такой анализ реальной ситуации базируется как на методах социально-психологического опроса сотрудников с целью изучения их мнения, так и на анализе регламентирующих документов: положений об оплате и стимулировании труда, приказов, распоряжений, правил внутреннего трудового распорядка и др. внутренних нормативных актов. Результатом данного этапа работы является построение реального мотивационного профиля компании.

Второй этап - формирование представлений о желаемой системе стимулирования и требуемого мотивационного профиля.

На данном этапе важно понять, какие нормы трудового поведения, производительности труда, взаимоотношений персонала обеспечат эффективность организации и реализацию стратегии компании. Такая модель мотивационного профиля организации позволяет выявить, требования, предъявляемые организацией к отбору персонала для выполнения различных задач, а также на какие результаты должна быть направлена система стимулирования.

Третий этап - определение направлений в развитии системы стимулирования в компании, т.е. сопоставление реальной и желаемой мотивационных моделей и планирование направлений совершенствования (изменения) системы мотивации. [6]

В целях формирования в рамках проводимого исследования предложений по изменениям системы мотивации в консалтинговой компании были проанализированы действующие методики оценок эффективности работы персонала, его вклада в результаты деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом.

В настоящее время существует множество методов оценок деятельности персонала такие как: метод анкетирования; описательный метод оценки; метод классификации; метод сравнения по парам; рейтинг или метод сравнения; метод заданного распределения; метод оценки по решающей ситуации; метод шкалы наблюдения за поведением; метод анкет и сравнительных анкет; интервью; метод независимых судий;тестирование; метод ассессмент-центра; метод деловых игр; метод оценки достижения целей; метод оценки на основе моделей компетентности; метод «360 градусов оценки» [7,8,9] .

В данной статье мы попытались разработать свои подходы к системе мотивации труда и самоконтроля персонала и внедрить их в реально существующей консалтинговой компании.

Мы основывались на следующих принципах.

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения [8, 9].

Предлагаемая система мотивации труда и самоконтроля позволяет развивать в сотрудниках такие качества, как: дисциплинированность; инициативность; ответственность; способность к анализу; креативность; настроенность на результат.

Использование данной системы дает возможность оценить интеллектуальный вклад каждого сотрудника в количественном выражении.

Описание системы: Система включает в себя шесть показателей, по которым производится оценка. Каждый сотрудник еженедельно предоставляет отчет в установленной форме, согласованный со своим непосредственным руководителем. Суммирование баллов производится с нарастающим итогом, и в конце отчетного периода по полученным результатам определяются лучшие сотрудники. Соответственно и распределение премиального фонда производится пропорционально «заработанным» баллам.

Показатели системы:

1. Исполнительская дисциплина;
2. Плохая практика;
3. Хорошая практика;
4. Точки роста;
5. «Лягушки» - невыполненные задания в течение длительного периода времени и отклонение от стратегии развития;
6. Предложения.

Первая группа показателей А - «Исполнительская дисциплина»

Исполнительская дисциплина оценивается по трем разделам, отличающимся видом и формой заданий на исполнение (табл. 1).

А1 - исполнение прямых поручений и заданий первого руководителя, возникающие в ходе мониторинга и управления деятельностью компании и его структур, зарегистрированные помощником первого руководителя и принятые к исполнению - оценочный коэффициент 1

А2 - реализация планов действий по выполнению целей и задач, поставленных руководством компании на ближайший месяц, квартал, год и прочие периоды - оценочный коэффициент 0,9.

А3 - выполнение заданий, отраженных в протокольных решениях (дирекции, рабочих и других совещаний) - оценочный коэффициент 0,8.

Таблица 1. Пример отчета сотрудника о проделанной работе сотрудника за период с 20.11.11 по 27.11.11 г. по группе показателей А. «Исполнительская дисциплина»

По каждому из трех разделов, выделенных для оценки уровня исполнительской дисциплины сотрудников, используется положительная пятибалльная шкала в зависимости от процента выполнения:

• 100% - пять баллов;
• 75% - 99% – четыре балла;
• 50% - 74% – три балла;
• менее 50 % - два балла;
• не приступал к исполнению – ноль баллов.

При подсчете баллов по каждому разделу, принимается количество баллов в зависимости от процента выполнения, с учетом оценочного коэффициента.

Вторая группа показателей – В «Хорошая практика» и «точки роста»

В данной группе оценочных параметров учитываются осуществленные в ходе деятельности инициативы и (или) сформировавшиеся в результате деятельности сотрудников новые возможности для повышения эффективности компании (табл. 2).

В1 - осуществленные сотрудниками инициативы по ускорению выполнения заданий всех трех видов поручений от А1 до А3. Оцениваются по положительной пятибалльной шкале:

1. если инициатива может быть распределена на всю деятельность компании – пять баллов;
2. если инициатива может быть распределена на уровень структуры или технологического процесса - четыре балла;
3. если инициатива может быть распределена на уровень проекта или пакета работ – три балла;
4. если на уровне рабочего места сотрудника (отдельные операции) – два балла;
5. если нет инициативы – ноль баллов.

В2 - сложившаяся тенденция, новые возможности, замеченные и сформулированные сотрудниками, которые они сами в последующем готовы реализовать в компании или принять участие в реализации. Оценивается по пятибалльной положительной шкале:

а - на уровне компании – пять баллов;

б - на уровне структуры (процесса) – четыре балла; в - на уровне проекта (пакета работ) – три балла;

г - на уровне рабочего места сотрудника (операции) – два балла; д - в случае отсутствия – ноль баллов (таблица 2).

Таблица 2. Пример отчета сотрудника о проделанной работе сотрудника за период с 20.11.11 по 27.11.11 г. по группе показателей В. «Хорошая практика и точки роста»

Третья группа показателей – С «Плохая практика»

В данной группе баллы, выставляются по четырем оценочным параметрам. Абсолютная величина этого показателя тем выше, чем глубже отрицательные последствия «плохой практики» (табл. 3).

С1 - если последствия этой плохой практики повлияли на результаты деятельности консорциума в целом – минус пять баллов;

С2 - если следствием плохой практики является снижение результатов деятельности структуры – минус четыре балла;

С3 - если плохая практика повлияла на сроки выполнения проекта – минус три балла;

С4 - если плохая практика повлияла только на результаты работы одного сотрудника –

минус два балла;

Ноль баллов выставляется в том случае, если плохая практика отсутствовала.

Инициатива формулировки содержания плохой практики и ее оценки в баллах принадлежит сотруднику. В случае, если сотрудник не проявил такую инициативу, а плохая практика имела место и была указана руководством компании, то количество баллов по показателю удваивается.

Таблица 3. Пример отчета сотрудника о проделанной работе сотрудника за период с 20.11.11 по 27.11.11 г. по группе показателей С. «Плохая практика»

Четвертая группа показателей –D «лягушки»

«Лягушки» и отклонения от стратегии развития, не указанные в документах А1, А2, А3, но замеченные сотрудниками компании и включенные в сводный перечень «дыр», «лягушек» и отклонений от стратегии развития, дают основание для начисления баллов в зависимости от уровня управления от двух до пяти баллов, аналогично пункту С (табл. 4) [10].

Таблица 4. Пример отчета сотрудника о проделанной работе сотрудника за период с 20.11.11 по 27.11.11 г. по группе D «Поручения, работы, не выполняемые в течение

длительного срока» (лягушки)

Пятая группа показателей –Е «Предложения»

В этом разделе учитываются баллы за разработку предложений сотрудников дирекции, руководителей структур и проектов, оформленных в письменном виде, выходящие за рамки их

непосредственных служебных обязанностей и поручений А1, А2, А3 и направленных на формирование проектов развития, увязанных со стратегическими целями компании, а так же на интеграцию деятельности отдельных структур компании, на развитие нематериальных активов компании, масштабов его деятельности в компании и на расширение его инфраструктуры. Баллы по указанному разделу определяются дирекцией в диапазоне от 10 до 20 баллов после решения общего собрания (табл. 5).

Таблица 5. Пример отчета сотрудника о проделанной работе сотрудника за период с 20.07.11 по 27.11.11 г. по группе Е «Предложения»

За внедрение поданных предложений предусматривается дополнительное премирование, не связанное с оплатой труда в объемах, увязанных с экономическим эффектом от их внедрения. Премия выплачивается двумя частями: 50% от начисленного вознаграждения после выхода приказа (или распоряжения) о внедрении, вторая половина – после завершения внедрения и сдача в эксплуатацию.

Вклад сотрудников в результаты деятельности компании оцениваются с использованием электронных таблиц, заполняемых на основании отчетов.

Данные оформляются нарастающим итогом и могут корректироваться дирекцией (по запросу сотрудников) в течение одного дня после публикации (табл. 6).

Заполненные и утвержденные отчеты сотрудников открыты не только для высшего руководства компании, но и для руководителей подразделений и других сотрудников. Отчеты публикуются на внутренних информационных ресурсах компании, обеспечивая максимальную открытость и достоверность предоставляемой информации. Материальное стимулирование сотрудников осуществляется из премиального фонда, формируемого ежемесячно по итогам деятельности компании, пропорционально итоговым баллам, полученным сотрудниками за месяц, квартал, год.

Таблица 6. Пример сводного отчета сотрудника по всем период с 20.07.11 по 27.11.11 г. по всем группам показателей

Внедрение данной системы в консалтинговой компании численностью 20 – 25 чел. позволило в течение шести месяцев повысить мотивацию персонала на расширение их собственных компетенций, повышение эффективности труда и вклада в результаты деятельности компании. Сформированная система мотивации полностью соответствует уровню технологической зрелости компании.

Таким образом, можно сделать следующие выводы, что предлагаемая система оценки мотивации персонала способствует развитию у сотрудников дисциплинированности, инициативности, ответственности, способности к анализу, креативности, настроенности на результат. Кроме того, сотрудники получают премии и прочие материальные поощрения, распределение которых в компании осуществляется по результатам предоставляемых отчетов. Все

это дает возможность руководству улучшить контроль выполнения различного рода заданий и поручений, выданных сотрудникам, повысить качество их исполнения, получать оперативную информацию о персональном участии каждого работника компании.

Особенность системы заключается в том, что руководство не штрафует и не поощряет (напрямую), а оценивает как положительный, так и отрицательный вклад сотрудников в результаты деятельности компании.

Предложенная система мотивации соответствует конкретному этапу зрелости компании и может претерпевать некоторые изменения с учетом поступательного развития организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Большаков A.C. Менеджмент: Стратегия успеха. СПб.: Издательский Дом «Литера», 2001.
2. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. 1996. №1. с.22-30.
3. Грейсон Дж., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. М.: Экономика. 1991.- 319 с.
4. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом №6. 2003.
5. Ричи М., Мартин П. Управление мотивацией. М.:ЮНИТИ, 2004.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство, 2002.
7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // «Кадры предприятия» № 5, 6; 2003.
8. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. ИП «Экоперспектива», 2000.
9. Бершова О.B. Оценка личного трудового вклада руководителя./ Справочник кадровика, 2001. № 1.
10. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес, 2006.